1、阿迪达斯战略分析课程: 企业战略管理班级:06 国际商务学生姓名: 李林赟 学号:2006125820教师: 王琴2009 年 6 月 6 日星期六06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258202 / 30目录一. 阿迪达斯品牌介绍3二. 关键战略要素61. 业务组合2. 资源配置3. 竞争优势4. 协同优势三. 外部环境分析101. 产业环境分析2. EFE 模型四. 内部能力分析12五. 综合分析141. 业务组合分析2. SWOT 分析六. 战略指导文件171. 远景和使命2. 企业目标七. 发展战略18ADIDAS 中国战略的转变八. 竞争战略23阿
2、迪达斯供应链战略九. 产品战略26透过奥运营销看 ADIDAS 产品差异化十. 参考文献3006 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258203 / 30一. 阿迪达斯品牌介绍阿迪达斯 (adidas) 是德国运动用品制造商，是 adidas AG 集团公司的成员公司。阿迪达斯 (adidas) 品牌的前身在 1920 年于德国赫佐格奥拉赫(Herzogenaurach)开始生产鞋类产品。1948 年，阿迪达斯 (adidas) 的创办人阿道夫阿迪达斯勒 (Adolf Adi Dassler) 先生用他的中间名 adi 和姓氏 Dassler 的头三个字母组成，
3、合成“adidas“作为商品品牌并申请注册；1949 年 8 月 18 日以 adidas AG 名字注册公司，adidas 的 Logo，著名的呈三角形的 3 三条线商标问世。阿迪达斯 (adidas) 原本由两兄弟共同开设，在兄弟分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫达斯勒 (Rudolf Dassler) 开设了敌对的运动品牌彪马 (Puma)。阿迪达斯 (adidas) 的创始者，阿迪达斯勒(Adi Dassler)先生，是一位拥有运动员身份和鞋匠技术的德国人。他不仅充分了解运动员的需要，更有精巧的制鞋手艺和发明天才；在他的一生中，发明了七百多种与运动有关的专利产品，进而创造了阿迪达斯 (ad
4、idas) 运动用品王国。阿迪达斯勒(Adi Dassler)先生 1920 年开始手工制作运动鞋，他所设计的运动鞋获得许多顶尖运动选手的喜爱，世界各国运动员每每穿着阿迪达斯勒(Adi Dassler)先生制造的运动鞋在奥运会中获得殊荣，他的名气因此渐渐地在国际体坛响亮了起来。在各界的肯定下，Adi Dassler 于 1948 年创立了 adidas 品牌，根据他多年来的制鞋经验得到利用鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚型的发现，融入设计的新鞋中，于是 adidas 品牌第一双有三条线造型的运动鞋便在 1949 年问世。从此，人们便不断在运动场上见到阿迪达斯 (adidas) “胜利的三条线
5、”所创下的胜利画面。 1972 年，阿迪达斯 (adidas) 再推出在服装饰品上众所周知的三叶草 logo。adidas 的成功主要归功 Dassler 先生长子 Horst Dassler 的行销及大众传播天才。Horst 了解到促销活动对建立运动品牌形象的重要性，亲自出席 1956 年在澳洲墨尔本举行的奥运会并促销阿迪达斯 (adidas) 品牌，创新的营销手段使他成为现代运动品行销的鼻祖。随着全球行销网路持续地设立，阿迪达斯 (adidas) 在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。特别是在世界足坛上，阿迪达斯 (adidas) 所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当
6、阿迪达斯 (adidas) 发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由 1974 年于西德所举办的世界杯足球赛中，80% 以上的出场球员都选用了阿迪达斯 (adidas) 的足球鞋便可得知当时 adidas 在世界足坛的威力。而在 1998 年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借 adidas 足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星 Zidane 更荣获 1998 年世界足球先生头衔，再次证明 adidas胜利的三条线的权威保证一直延续至今。 06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258204 / 30除了足球以外
7、，阿迪达斯 (adidas) 在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。许多知名的顶尖运动选手都为 adidas 的品质折服：在篮球圣殿 NBA 众球星中，曾经叱吒一时的贾霸、知名的安东尼-沃克以及目前相当受瞩目的最有潜力球员 Kobe Bryant；在职业网坛中则有已退休的瑞典名将艾柏格、曾经傲视群雌独霸后座的德国“玉罗煞”格拉芙，以及近年崛起的英国新希望亨曼与俄罗斯美少女 Anna Kournikova 以及刚刚网罗的小天后辛吉斯；在棒球场上有夺得 1998 年美国职棒总冠军的纽约洋基队、拳击场上则有本世纪最伟大的重量级拳击手阿里；在田径场上，adi
8、das 的口碑更是由 1930 年代的 Arthur Jonath 延伸到现在的 Donovan Bailey、Ato Boldon 与 Haile Gebrselassie 等人。 此外自 1970 年世界杯开始，阿迪达斯 (adidas) 成为了国际足联官方用球指定赞助商，并为其后每一届世界杯提供比赛用球。 阿迪达斯 (adidas) 还赞助了许多运动队伍，比如一些知名足球队及榄球队还有 NBA联盟。 由阿迪达斯 (adidas) 设计球衣的国家足球队包括中国、香港、尼日利亚、阿根廷、法国、西班牙、日本等。阿迪达斯 (adidas) 赞助的足球联赛队伍有切尔西、德国、本菲卡 、拜仁慕尼黑、
9、沙尔克 04、马赛、皇家马德里、AC 米兰、利物浦、还有我们国内的大连实德、北京现代等。 今日，adidas 依然秉持 Adi Dassler 完美制鞋的理念，不断的与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反覆的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，不但能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。近年来，adidas 不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。 阿迪达斯 (adidas) 品牌档案：国家：德国创建年代：1924 年
10、品牌注册登记年代： 1949 年产品类别：球类和田径运动服饰、瑜伽服饰、运动配饰 (腕表、眼镜等)、鞋类、男士香水和护肤品06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258205 / 30创始人：阿道夫达斯勒 (Adolf Adi Dassler)公司总部：德国纽伦堡阿迪达斯 (adidas) 旗下品牌：Y-3、阿迪达斯经典三叶草 (adidas Original)、adidas SLVR Label阿迪达斯 (adidas) 广告语：“Impossible is Nothing”06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258206
11、/ 30二. 关键战略要素战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发展方向。从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础：(一) 业务组合业务组合决定了企业的经营范围,阿迪达斯的经营范围主要包括: 球类和田径运动服饰.瑜伽服饰、运动配饰 (腕表 | 眼镜 等) 、鞋类、男士香水和护肤品。由于 adidas 的产品多如牛毛, 所以将其产品类别以旗下品牌加以区分:目前阿迪达斯旗下拥有三大系列：运动表现系列，运动传统系列和运动时尚系列。1. Adida
12、s original经典系列属于运动传统系列，采用三叶草标志。三叶草从年开始成为阿迪达斯的标志，当时所有阿迪达斯产品都使用这一标志。三叶草的形状如同地球立体三维的平面展开，很像一张世界地图，她象征着三条纹延伸至全世界。但从年开始，三叶草标志被专门使用于经典系列产品。经典系列是选择阿迪达斯历史上最好的产品作为蓝本，在对其面料和款式进行略微修改之后重新发布的。整个系列更趋时尚化，产品包括鞋、服装及包袋等附件。也许是因为每一款经典系列都有一个独特的故事吧，在人们看来经典系列永远是如此的具有内涵，永远洋溢着新鲜活力和时尚的气息。年秋季，阿迪达斯经典系列首次在中国限量发行。从鞋、服装到配件，每一款都是设
13、计中的精品，让追逐潮流的人们爱不释手。2. Adidas performance06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258207 / 301996 年 ,adidas 选择现代奥运诞生的一百周年 ,纪念庆祝过往所取得的伟大成就。除三叶的经典产品外，其他产品全部改用新的“三道杠”商标，代表品牌的优质内涵和未来前景。3. Adidas styleY-3，这个由世界顶级设计师山本耀司（YohjiYamamoto）担任创意总监与 adidas 合作的全新品牌正式于 2006 春夏进入中国。品牌的 Y 代表 YohjiYamamoto，而 3 则代表 adidas三条
14、线的 logo。创意总监山本耀司将其个人品牌的简洁、极具设计感的风格融入 Y-3，完美地给我们展现一个高档时尚的运动品牌形象。朴实与冷静是 Y-3 的基本形象概念。Y-3 的时尚本质是运动的，从品牌上市后引起的全球抢购，亚洲更是面临严重缺货的盛况，可以说 Y-3 已经开启新的时尚主义。 被誉为“黑色魔法师“的山本耀司使传统运动品牌 adidas 赫然跃上了 Fashion 的版面，运动装从此也登上大雅之堂。这 一季，在舞蹈潮流的影响下，山本耀司与阿迪达斯总部品牌设计 总监 MichealMichalsky 合力推出了一组独特的 Y-3 设计新款。从 纽约的迪斯科到优雅的阿根廷探戈，Y-3 以它
15、特殊的理念将服装， 鞋类和饰品，做了全新的阐释。从那个时候起，作为 Adidas for Yohji Yamamoto，Adidas 负责鞋类的设计以外， Yohji Yamamoto 负责 Femme/Homme 的设计。在 Yohji Yamamoto 与 Adidas 的相互信赖的合作基础上，2002 年吸收了双方特长的崭新品牌 Y-3 诞生了。完全不同的两个品牌，以对时尚的不同感性，对运动品牌的不同看法，加上在工艺上的技巧、面向未来的新一代运动时尚品牌服装产生了。双方在创作上最根本的视觉要求是一致的，再加上非常亲密的协作关系，所以才使得这样的想法得以实现。在两个公司的合作关系上来讲，A
16、didas for Yohji Yamamoto 是向一个完整的商品结构在发展，因为是由 Yohji Yamamoto 设计的 Adidas Sports Style，所以才会有 Y-3 的牢固地位的产生。在公司的管理结构上来讲，Adidas 的 Sports Style Division 由 Y-3 的集团公司来进行运营管理。设计方面，山本耀司作为 Adidas Sports Style Division 的设计总监， Adidas 的集团公司的艺术总监 Michel Michalsky 作为 Adidas 与 Yohji Yamamoto 设计工作室的联络负责人。在东京的 Yohji Ya
17、mamoto 总公司与德国 Herzogenaurach 手下的 Adidas 总公司分别设有 Y-3 的设计工作室，双方的设计人员紧密配合，在无数次的交流中决定最终的设计方案。06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258208 / 30在这样的混合体中，可以称得上是运动鞋的元祖的 Adidas 与时尚界的设计巨匠 Yohji Yamamoto 以他们各自在专业上的知识与技巧的融合，得出了现在的 Y-3。Y-3 的出世，证明了运动元素也能照样时装界的舞台。(二) 资源配置众所周知, adidas 发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主
18、要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着 nike 的崛起，adidas 开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas 显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。（三）竞争优势阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。1920 年，德国小镇 herzo
19、genaurach，年仅 20 岁的面包师阿迪达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋。凭着对体育的热爱，也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700 多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas 的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇！adidas 与篮球当 adidas 成功地将 02-03
20、赛季最有价值球员蒂姆邓肯和目前 NBA 中人气极旺的凯文加内特召至麾下，加上早就与之签订终身合约的迈格雷迪，三强鼎立，阿迪达斯在篮球领域的强大可谓昭然天下，并用不断更新的科技帮助这些巨星傲立群雄。自 2001 年起，adidas 为 NBA 得分王麦格雷迪度身定做战靴 T-MAC 系列，尤其是今年10 月刚刚推出的 T-MAC4，以独创的 HUG（三维环抱）技术使之成为世界上第一双无系带篮球鞋。HUG（三维环抱）技术的设计灵感来源于滑雪靴中的闭合系统，它能全面收紧并固定双足，将运动员的脚部更稳定地固定在大底上从而提高穿着的舒适性和安全性。通过调节闭合装置中的旋钮来控制两根牵引线的松紧，从而使鞋
21、更贴和双脚，为穿着者提供前所未有的舒适和贴切感受。10 月底全面上市的 T-MAC4 有黑白和白黑两种配色，同时还会推出限量版的金色系 T-MAC4。06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258209 / 30adidas 与奥运自 1928 年阿迪达斯运动鞋第一次在阿姆斯特丹奥运会亮相，80 年以来，阿迪达斯不断为奥运会注入新鲜技术，为运动员提供最完美装配，帮助他们取得更好成绩。在 2004 雅典奥运会上，阿迪达斯更为奥运健儿带来数项创新技术，其中，最为引人注目的当数澳大利亚游泳名将索普身上的连体泳衣。adidas 与足球adidas 用科技力量掀起一场足球
22、产品革命。在超过 80 年的历程中，adidas 不断满足并超越足球运动员在运动中的需要，同时也推动了这项运动本身的发展。从 1970 年起，阿迪达斯就为世界足球重大赛事提供比赛用球，并且每一次都会为之注入新的科技。（四）协同优势世界运动产品业巨擎阿迪达斯-所罗门公司在 2005 年 8 月 3 号宣布并购同行业的美国锐步公司,意在改变运动商品市场三足鼎立的状况, 挑战美国耐克公司行业霸主地位。两者的各自优势在并购后能互补成为协同优势。阿迪达斯扎根于欧洲足球和田径,而锐步则在橄榄球球衣、护具和其他运动服饰方面见长。双方的联合意味着新公司能在全球任何有体育馆的地方抢滩市场,深入更多体育竞赛。这项
23、并购案能让业务遍及世界上所有主要体育项目。锐步在美国国家橄榄球联盟(NFL)和美国国家篮球协会(NBA)赛事具有非凡影响力,而阿迪达斯的传统领域则是世界杯足球赛、奥运会及欧洲冠军杯足球赛。此次并购可以降低单位产品的生产成本、销售成本。并购之前的体育用品市场原是阿迪、耐克、锐步三足鼎立，纷争的局面使他们瓜分了相应的原材料、消费品和高科技市场。并购之后阿迪达斯公司可以根据自己现有的设备资金，整合锐步的设备资金，进一步实现生产的规模经济，使自己的美国市场份额迅速扩大。阿迪达斯产品专业性能优越，在世界领先；锐步产品在时尚性、新颖性技术研发方面是独到的、特有的。两大国际集团结合后能够相互吸取到对方具有竞
24、争优势的核心技术和产品特色。也能促进经营上的协同效应。阿迪达斯和锐步以前虽然有竞争,但是他们的产品各有特点,市场并不完全重合。三大体育用品企业在世界市场的占有率排名是耐克、阿迪、锐步。这种情形就限制了阿迪公司进入那些已经被耐克、锐步占领的大片市场,特别是美国市场, 即使进入了也很难达到期望的市场份额。阿迪通过对锐步的横向跨国并购,可以解决打入美国市场的难题。其次，减少经营风险的动因。阿迪并购锐步通过减少产业内核心企业数量和提高产业集中度来保持市场的先进性和占有性。面对世界体育用品三足鼎立的局面，阿迪并购锐步的行为减少了具有可与之竞争的有相当实力的企业，从而能够双方联手共同抗衡耐克。最后，进一步
25、增强市场竞争力的动因。阿迪和锐步在世界上的知名度都非常大，并购所产生的影响的广告效益不言而喻。阿迪和锐步虽然共同属于体育用品企业这一大家族，却各有特色。他们所涉及的领域和市场存在着差异性，阿迪的产品在欧洲足球和田径运动领域拥有优势，锐步在美国篮球和橄榄球领域具有相当的吸引力。并购后企业的市场价值将大幅度上升，强强联合更会进一步提升企业的价值带来巨额利润。06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582010 / 30三. 外部环境分析（一）产业环境分析波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型” ，他认为：行业现有的竞争状况、供应商
26、的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这 5 大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这 5 种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过 90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但
27、是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另
28、一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。（二）EFE 模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：1.消费者可支配收入 10%2.技术发展 20%3.消费者价值观 15%4.成本结构 15%5.产品差异性 10%6 竞争实力水平 10%06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582011 / 307.资本市场（股票） 5%8.环保意识 5%9.人口与教育水平 5%10.政治环境 5%外部量化分析：
29、企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数 0.1 0.2 0.15 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05彪马 3.5 4 4 3 3 4 3.5 4 3.5 2.5耐克 2.5 4.5 4.5 4 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.5阿迪达斯2 4.5 3.5 2 4.5 4.5 4 3.5 3 4锐步 3.5 4 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3 3 4Kappa 1 3 2.5 3.5 2.5 2.5 3 3 3.5 2.5李宁 3.5 3 4 4 4 4 2.5 3
30、.5 3 2.5进行加权平均：企业 3 分以上 3 分以下彪马 3.63 2.5耐克 4.36 2.5阿迪达斯 4.1 0.95锐步 3.65 0Kappa 3.2 2.2李宁 3.88 2.86根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是 puma，李宁等，而是 NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 20061258201
31、2 / 30四. 内部能力分析在本次的企业内部量化分析中，我们选择了以下几个标准作为量化企业运营能力的因素，以及这些因素所占的权重：9 大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：1.追求质量（企业文化） 15%2.有经验的高官人员（人力资源） 10%3.雇员关系（内部管理） 10%4.创新技术 20%5.财务管理 5%6.制造设施 5%7.分销管道（市场占有率） 10%8.原材料（采购功能） 10%9.营销手段 15%内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段权数 0.15 0.1 0.1 0.2 0.05 0.05 0.1 0.1 0.1
32、5彪马 4 3.5 5 3.5 3.5 4 4.5 2 4耐克 4.5 4.5 4.5 4.5 2.5 4.5 4.5 4.5 4.5阿迪达斯4 4.5 4 4 3.5 4 4 3.5 4锐步 4 3.5 4 3.5 3.5 4 3.5 4 3.5Kappa 3.5 2 3 2 3 3 1.5 3 3.5李宁 3.5 3.5 4 2.5 3 2 4 2 3.5进行加权平均：06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582013 / 30企业 3 分以上 3 分以下彪马 3.972 2耐克 4.5 2.5阿迪达斯 3.975 0锐步 3.65 0Kappa 3.2
33、5 1.875李宁 3.67 2375根据以上所做的加权平均，结合阿迪达斯的外部环境分析，可以画出阿迪达斯的 SWOT 图：54214.1T0.951245OWS4.1=机会的加权分数综合除以机会的权重0.5=威胁的加权分数综合除以威胁的权重3.975=优势的加权分数综合除以优势的权重0=劣势的加权分数综合除以劣势的权重根据所作的 SWOT 分析图可以看出，面积最大的三角形在 WT 象限，意味着阿迪达斯要尽量多削减自身的劣势和降低来自同行业的威胁，意味着做大做强，做成垄断来发展环境中的机会。OS 象限中的面积虽然不大，说明这个行业中的竞争相当激烈，puma ，李宁等品牌在有些方面做得也相当好，
34、所以阿迪达斯要加大对自身优势的开发与利用，走更多元化的路，让其他竞争者无路可走。对于 OW 象限来说，要利用机会来改变 ADIDAS 内部的劣势；对于 ST 象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582014 / 30五. 综合分析（一）业务组合分析使用发展份额矩阵来对 ADIDAS 的业务组合进行分析，该方法主要是通过分析企业所在行业的发展潜力和企业目前业务在此行业中的地位，确定目前业务组合的合理性程度以及各项业务从现金上反映对企业价值的贡献程度，从而决定未来的业
35、务组合和发展战略。（二）SWOT 分析运动表现系列(performance)服饰及运动鞋运动时尚系列(style)服饰及运动鞋运动传统系列(original)服饰及运动鞋06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582015 / 30根据所作的阿迪达斯外部环境分析以及内部能力分析，得出以下结果：阿迪达斯的外部机会：类别 技术发展消费者价值观产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识政治环境阿迪达斯4.5 3.5 4.5 4.5 4 3.5 4阿迪达斯的外部威胁：企业名称 消费者可支配收入成本结构人口与教育水平阿迪达斯 2 2 3阿迪达斯的内部优势企业名称追求质量人力
36、资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料 营销手段阿迪达斯4 4.5 4 4 3.5 4 4 3.5 4阿迪达斯的内部劣势：无根据以上的结果，可以对阿迪达斯做出 SWOT 分析：内部要素外部要素优势 S： S1追求质量 S6制造设施S2人力资源 S7分销渠道S3内部管理 S8采购功能S4创新技术 S9营销手段S5财务管理劣势 W： 无机会 O： OS 战略： OW 战略：06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582016 / 30O1技术发展O2消费者价值观O3竞争实力水平O4产品差异性O5资本市场O6环保意识O7政治环境O1S2、S4 、S5 、
37、S6、S7O2S1、S4 、S9O3S3、S5 、S4O4S1、S4 、S9O5S5、S4 、S6O6S2、S3 、S4O7S2、S4无威胁 T： TS 战略： TW 战略：T1成本结构T2消费者可支配收入T3人口与教育水平T1S3、S4、 S5、S7T2S1、S2、 S3、S4、S5、S9T3S3、S6无备注：OS 战略：O1S4：对研发的投资更多保证技术水平保持领先、对研发人员进行激励、用创新的技术加快产品的更新换代。O2S1、S4 ：稳定可靠的质量和功能不断完善技术性更强的产品让消费者满意。O3S3、S5 、S4 ：竞争实力水平可以通过自身的优势比如内部管理，创新技术，财务管理来进一步提
38、高。O4S1、S4 、S9 ：运动产品市场上产品内在性能的差异性很小，要使品牌之间有差异化，必须加大高科技研发的投入，通过传达各品牌之间理念不同的营销活动来区分消费者。O5S5、S4 、S6 ：要获得更多的资本，并在资本市场上保持领先优势，就要发挥财务管理的优势，在设施的制造上多使用高新科技，从而能降低成本，利润上升。O6S2、S3 、S4 ：各种生产活动或多或少都会给环境带来危害，阿迪达斯集团一直致力于环境保护的研究，希望生产出的产品无论是材质还是回收都能做到环境伤害最小。ST 战略T1S3、S4、 S5、S7：阿迪达斯的成本结构不合理，成本过高，导致价格也超过市场平均价很多，虽然有固定的消
39、费群体，但是无疑减少了潜在的消费者。因此主要通过财务管理来合理配置资源，创新技术来研发新材质，降低成本。T2S1、S2、 S3、S4、S5、S9：消费者有个固定的思维模式就是高价格往往代表高质量。因此需要提高产品的质量，这样才能促使消费者心甘情愿地从口袋里掏钱购买。T3S3、S6：人口教育与水平的弥补和提高可通过内部管理和制造设施来实现。06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582017 / 30六. 战略指导文件（一）远景和使命1. 企业的远景阿迪达斯的远景基本属于理智的远景，其远景反映了阿迪达斯能清楚的认识自己的发展方向和实现方向的途径，理解技术和市场的
40、发展趋势。阿迪达斯集团处于发展或成熟的产业阶段，处于相对稳定环境的企业。企业的方向：加强在企业和供应链中的社会和环保的表现，以此来改善生产我们产品的人们的生活质量，使之更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。带领全球运动商品迈向更多元化的远景。实现企业方向的方式：adidas 不断与世界顶尖的运动家与教练交换心得，不断研发测试，不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格。企业能够获得成功的原因：adidas 在行业中的领跑者的地位和 60 多年的信誉。2. 企业的使命致力于成为世界体育用品行业中的领军企业，这就需要
41、极其丰厚的利润回报。但是领导地位不仅仅是利润回报，更是实现成功的过程。我们对我们从事的商务活动负责任。特别是我们也接受由我们的供货商提供产品的责任，通过我们所做的可以也应该能改善生产我们产品员工的生活。阿迪达斯的使命类型是发展自身。他规定了业务的范围，而且对企业文化有了简单的提示。以客户为导向 / 创新与设计的领导者 / 全球性的机构 / 不断提升我们的品牌.(二) 企业目标阿迪达斯的核心价值观是: 成绩 / 热情 / 正直 / 多样性 ,使我们企业的原则具有可持续性, 同时为我们在社会和环境保护方面设立了标准。在管理方面，我们的目标是在设计和06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研
42、究 李林赟 200612582018 / 30发展的层面上分析，评估新的产品，技术，活动。设立鲜明的目标，明确制定计划，并且全程监测。最后发布成果。社会目标方面，阿迪达斯采用了一套以系统为基础的方法来管理供应链和自己的生产设备所带来的环境问题。因为大约 95%的产量来自于 adidas 的供应链，所以阿迪达斯集团设定了合适的指导方针和训练项目给供应商来降低对环境的破环程度。七 发展战略阿迪达斯防守中国二十年到强攻战略转型1）防守中国市场二十年阿迪达斯于 1980 年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意（能够产
43、生销售利润也是近年的事情） 。一个值得注意的细节是：甚至连来自中国本土品牌李宁都更加愿意宣称自己的主要竞争对手是耐克，而非阿迪达斯。究其根源，这主要还是取决于阿迪达斯在中国的二十年发展心态，即还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度，且在耐克品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守。这或许与阿迪达斯上世纪八十年代落败耐克的事件有关，但最终降低了阿迪达斯在中国市场的反映能力及品牌互动沟通能力，从而不能更深入地为市场竞争服务。进入中国之初，阿迪达斯品牌定位及网络建设思路与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他不能够象耐克一样，快速赢得市场主动权，做到市场占有率的迅速提高及利润的高额增长。毫
44、无疑问，中国快速发展的经济环境，更会欢迎耐克这样善于“制造生意机会”的市场挑战者。尤其作为耐克在同一时期进入中国市场的阿迪达斯品牌，市场占有率不仅远远不如耐克，其过于沉稳与冷静的“贵族”风格，更让消费者总感觉“高高在于” “可望而不可及” ，缺少一种必要的消费亲和力。然而，耐克却能依托不断更新的叛逆化产品主题及牛仔式品牌形象深入影响与感动中国年轻的消费者（譬如：耐克“数码人”成为中国消费者最喜爱的时代符号之一） 。同时众多新盛本土品牌均跟进耐克模式，在“牛仔们”的千军万马面前，更增加了阿迪达斯这一“贵族”的孤独感与减少了阿迪达斯的市场竞争力。以上是阿迪达斯失落中国市场的主要因素。当然，阿迪达斯
45、在中国能够坚持近二十年的市场防守，也源于中国当时特殊的市场环境。阿迪达斯品牌在全球市场定位于高端市场，其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，对于中国普通消费者而言，只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境，还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯的产品（耐克曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额，最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消费者） 。同时，阿迪达斯的终端网络以特级城市及一级城市为主，在特级市场及一级市场，阿06 国际商务 ADIDAS(阿迪达斯)企业战略研究 李林赟 200612582019 / 30迪达斯的产品销售空间十分有限，这除了和还
46、无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费者外，城市人口消费能力也是一个重要原因。2）防守后的强攻战略阿迪达斯不再拥有体育用品行业的“第一领跑者”地位，已成不争之事实。从其坚实的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看，阿迪达斯也不应该始终与耐克存在如此之大的距离。在体育用品市场快速发展的竞争面前，阿迪达斯如果不能够化悲痛为动力，不能够拉近与耐克这一对手的竞争距离，其现有市场地位或许即将不保，同时新盛起来的中国本土品牌及部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路隐形杀手。加之进入二十一世纪的中国体育产业经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域，这种十分现实且具极大发展空间的市场环境已容不得阿迪达斯继续失落与沉沦，阿迪达斯只有主动接受挑战，才可赢回
