1、 第三节 进度拖延原因分析及解决措施一、进度拖延原因分析项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况，分析并确定拖延的根本原因。进度拖延是工程项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。分析进度拖延的原因可以采用许多方法，例如：通过各工程活动(工作包 )的实际工期记录与计划对比确定被拖延的工程活动及拖延量；采用关键线路分析的方法确定各拖延对总工期的影响。由于各活动(工作包) 在网络中所处的位置(关键线路或非关键线路 )不同，它们对整个工期拖延的影响不同；采用因果关系分析图(表 )、影响因素分析表、工程量、劳动效率对比分析等方法，详细分析各工程活动(工作包)拖延的
2、影响因素，及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的，常见的有： (一) 工期及相关计划的失误计划失误是常见的现象。人们在计划期将持续时间安排得过于乐观了，包括：1计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作。2，计划值(例如计划工作量、持续时间 )不足，相关的实际工作量增加。3资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。4出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。5在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管) 常常在一开始就提出很紧迫的工期要求，使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准
3、备的时间。(二) 边界条件的变化1工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。2外界(如政府、上层系统 )对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏，使得工程无法及时完成。 。3环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。4发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争等。(三) 管理过程中的失误1计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。2工程实施者缺乏工期意识，例如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动。3
4、项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应) 之间的逻辑关系 (活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。4由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。5承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。6业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。(四) 其他原因例如由于采取其他调整措施造成工期的拖延，如设计的变
5、更，质量问题的返工，实施方案的修改。国外有人曾对项目进度拖延的各种原因进行统计分析，得到一个分布图式(见参考文献1)，但这是在一定国度一定环境下的统计结果，不能随便地作为一种规律推广。二、解决进度拖延的措施()基本策略对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略：(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络等方法解决进度拖延问题。(2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济
6、效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。(二) 可以采取的赶工措施与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有它的适用条件、限制，必然会带来一些负面影响。在人们以往的讨论以及实际工作中，都将重点集中在时间问题上，这是不对的。许多措施常常没有效果，或引起其他更严重的问题，最典型的是增加成本开支、现场的混乱和引起质量问题。所以应该将它作为一个新的计划过程来处理。在实际工程中经常采用如下赶工措施：1增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量。这是最常用的办法。它会带来如下问题：(1)造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费、设备的进出
7、场费。(2)由于增加资源造成资源使用效率的降低。(3)加剧资源供应的困难。如有些资源没有增加的可能性，加剧项目之间或工序之间对资源激烈的竞争。2重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。3减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包(或分项工程) 。但这可能产生如下影响：(1)损害工程的完整性、经济性、安全性、运行效率，或提高项目运行费用。(2)必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准。4改善工具器具以提高劳动效率。5提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。这里要注意如下问题：加强培训，通常培训应尽可能的提前；注意工人级别与工人技能的协
8、调；工作中的激励机制，例如奖金、小组精神发扬、个人负责制、目标明确；改善工作环境及项目的公用设施(需要花费) ；项目小组时间上和空间上合理的组合和搭接；避免项目组织中的矛盾，多沟通。6将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。7改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。这又可能产生如下问题：(1)工程活动逻辑上的矛盾性；(2)资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投人总量不变；(3)工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。8将一些工作包合并
9、，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一道研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。通常，A l、A 2 两项工作如果由两个单位分包按次序施工(如图 125 所示)则它的持续时间较长。而如果将它们合并为A，由一个单位来完成，则持续时间就会大大的缩短。这是由于：(1)两个单位分别负责，则它们都经过前期准备低效率，正常施工，后期低效率过程，则总的平均效率很低。(2)由于由两个单位分别负责，中间有一个对 Al 工作的检查、打扫和场地交接和对 A2准备的过程，会使工期延长，这，由分包合同或工作任务单所决定的。(3)如果合并由一个单位完成，则平均效率会较高，而且许多
10、工作能够穿插进行。(4)实践证明，采用“设计施工”总承包，或项目管理总承包，比分阶段、分专业平行承包工期会大大缩短。9修改实施方案，例如将现浇混凝土改为场外预制、现场安装。这样可以提高施工速度。例如在一国际工程中，原施工方案为现浇混凝土，工期较长。进一步调查发现该国技术木工缺乏，劳动力的素质和可培训性较差，无法保证原工期，后来采用预制装配施工方案，则大大缩短了工期。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面又考虑会造成成本的超支。(三) 应注意的问题1在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的；花费比较省；对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。2在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。3在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但实际效力却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：(1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。(2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其他分包商、供应商、运输单位、设计单位。(3)人们对以前造成拖延的问题的影响认识不清。例如由于外界干扰，到目前为止已造成两周的拖延，实质上，这些影响是有惯性的，还会继续扩大。所以即使现在采取措施，在一段时间内，其效果是很小，拖延仍会继续扩大；效率时间A1A2A
