1、南 开 大 学 商 学 院卿 志 琼二 零 零 七 年,管,理,学,目录,第一章 导论 第二章 管理思想的发展与演进 第三章 管理环境 第四章 决策 第五章 计划 第六章 战略管理,下一页,第七章 组织结构与组织变革 第八章 用人与人力资源管理 第九章 激励与领导 第十章 群体与工作团队 第十一章 沟通与冲突管理 第十二章 控制,上一页,第一章 导论,第一节 管理者的定义与分类 第二节 管理与管理者工作的内涵 第三节 管理学的研究对象与研究 方法,返回目录,第一节 管理者的定义与分类,管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目的。 非管理者是组织中这样的成员
2、，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。,一、什么是管理者?,返回第一章,二、管理者的分类,根据工作的内容，我们可将组织内的成员分为两类：,作业人员（Operatives）,管理者（manager）,作业人员是直接从事工作或任务，并不负有监督其他人工作责任的个人。管理者则是指在组织中负责分派、指挥与监督他人工作的个人。管理者往往有下属向他汇报工作。,高阶管理者,中阶管理者,第一线管理者,图1-1 组织层级与管理者,作业人员,根据组织的层次分类:,如果我们根据在组织中的级别、职位以及职能头衔 加以区分（见表1-1）,表1-1 管理者的头衔,处于最高层的是公司的高级管理人员。通常他们被
3、称为执行官（executive）。在高级经理层的下方，是一个或多个中级管理层。中层向高层负责，他们的职位通常是经理或总监。基层管理者（first-line managers）是管理阶梯最下面的一层。通常这些管理者叫主管。,那么高层管理者与基层管理者的区别是什么？,可以根据他们时间的分配加以区分。如果把一个组织的活动分为管理活动与技术活动，那么，一线管理人员可能把30%的时间花在管理活动上，70%的时间用于技术活动。等你升到总裁的位置，至少要把自己90%的时间用在管理活动上，只把10%的时间用在技术活动上。,如果我们把其他层次的管理人员也纳入分析，那么就会发现，随着管理人员在组织中的不断晋升，他
4、们所从事的管理活动及在管理活动上所花的时间趋于增加，而从事技术或业务活动的时间则趋于减少。总之，随着管理者个人在组织中的升迁，管理性事务及其所需的时间趋于增加，而参加技术或业务活动的时间则趋于减少。,从管理的职业化角度分类，可以把管理者分为：,（1）正规的知识结构和将这些知识运用于实践所必需的技能； （2）遵守约束职业人员行为的正式职业道德标准。,职业化管理人员,非职业化管理人员,其特征区分：,三、管理者应具备的能力,管理者最重要的管理技能，就是那些允许管理人员帮助他人在自己的工作中变得效率更高、产出更多的技能。管理能力就是能够在管理工作中取得高绩效的能力。一个卓越的管理者是通过帮助别人成功而
5、成功的人。,罗伯特L卡茨（Robert LKatz）把管理人员应该具备的关键技能分为三类：,1、技术（业务）技能,2、人际技能,3、概念技能,技术技能是完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力。它是管理人员完成其工作所需的能力。我们上完大学，能学会一套技术技能。如学会计的，可能知道如何记账和审计，学营销的，可能知道如何给产品定价和销售产品。,技术（业务）技能 ?,人际技能又称为人际和沟通技能。它关系到管理者与人友好合作的能力。管理者要花费大量时间与人打交道。这样，他们需要开发领导、激励和与周围人有效沟通的能力。这种与他人协作的能力，就是人际关系方面的技能。根据财富研究，MBA普遍缺乏的是沟通和其
6、他人际技能。这种技能对找工作、提高业绩是必备的 .,人际技能?,概念技能是与他人协作并整合整个组织利益和活动的能力。一个管理者必须具备将组织视为一个整体的能力，而不能单纯从本部门的角度进行决策。当管理者考虑企业的整体战略和目标时，考虑组织各个部分的相互关系和企业在外部环境中的角色时，管理者要应用概念和决策技能。我们从管理学中学得最多的可能是概念和决策技能。,概念技能?,基层管理人员,中层管理人员,高层管理人员,技术技能,人际技能,概念技能,概念技能,概念技能,人际技能,人际技能,技术技能,技术技能,图1-2所示，不同管理层次所需要的技能不同,图1-2：不同管理层次与管理技能的要求,高层管理人员
7、所具备的共同因素：,其共性：,能赢得同仁的尊敬，有时也能使同仁感到畏惧;,能鼓舞和鼓励雇员，增强雇员的忠诚感；,在经营中施加其个人影响；,他们能表现出自己与他人的不同之处，能显著地超出他人并比他人做得好。,在现代技术中引入激进的革新 .,制订许多大胆的决策，并对这些决策负责;,通过作他们擅长的事情取得成功；,展示其坚强的意志；,行动敏捷，能在其他人反应之前就抓住机会；,第二节 管理与管理者工作的内涵,“管理”在大家的心目中已经是一个非常熟悉的字眼，但什么是管理呢？管理的定义很多。不同的人也许有不同的想法。 有人认为管理就是和人打交道，把事情办好；更有人把管理和决策、命令、权力联系在一起。 有人
8、认为，管理是人们为了达到一定的组织目标所进行的一系列有组织的活动。 有人认为，管理就是通过他人来做所要做的事情。,返回第一章,一、什么是管理?,一种普遍被接受的观点是过程学派的观点：管理是一个协调个人和集体的努力来达到群体目标的一个过程,从职能的角度看，管理是一种包括涉及工作组织中一系列任务、职责和关系的职能。,上面各定义只是强调管理的某一方面，管理的综合定义：管理是引导人力和物质资源进入动态的组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。,最经典的管理定义是：,管理一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组
9、织的目标。,第一，管理是一个过程。,第二，管理要同别人一起或通过别人。,第三，管理既要有效率又要有效果。,第四，管理的目的是实现组织目标 。,这个定义可以分成几个层次：,德鲁克认为，管理者的责任有：,第一个责任是管理一个组织。,第二个责任是管理管理者。,第三个责任是管理工作和员工，主要是激励组织成员发挥其创造的热情，求得组织的最佳效果。,管理的基本特征：,第一、管理的主体是管理者,管理的任务，从而也是管理者的任务是：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。具体来说，管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备，领导、控制等五项基本职能或工作，来实现管
10、理的任务。管理的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作。,第二、管理的任务、职能与层次,管理就是透过他人将事情办妥，是管理者让他人与自己一道去实现既定的目标，可见，在实现目标的过程中，如何采取各种手段和措施，使得他人的行为能够与组织目标保持一致，是十分重要的。人既是管理中的主体又是管理中的客体，管理的大多数情况是人和人打交道。问于天地之间，莫贵于人。但问于天地之间，莫难于识人。管理的目的是实现多人共同完成目标。,第三、管理的核心和难点是处理好人际关系,管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。,效率（efficiency）是是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产
11、出。因为管理者必须有效地利用稀缺的资源，必须以较少的代价完成活动，涉及活动的方式，即正确地做事，即不浪费资源,效果（effectiveness），就是完成活动以便达到组织的目标。它涉及目标达成度，涉及活动的结果，即做正确的事。,第四、管理的实质是一种手段、工具，不是目的。,好的管理在于把对的事情做得更好，也就是既要做对的事，又要正确地做事。管理者不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作，关注做事的方式。有效率没有效果，就是南辕北撤，只会离目标越来越远。有效果没有效率，就永远达不到目标，组织也无法生存下去。图1-3是效率和效果的区别。,效率与效果的统一关系：,效
12、率（方式）,效果（结果）,资源利用,目标达成,低浪费,高达成,管理努力实现：低资源浪费（高效率），高目标达成（高效果）,图1-3：管理实现的目标：效率与效果的统一,1）无效率，如某些政府部门的办事程序。,2）无效果，如某些企业的库存积压产品。,3）牺牲效率的效果。如为城市道路建设在一段路上的工程花费很长时间，没有事先按照项目管理的要求设计。,低水平的管理表现在：,为了了解实际部门如何理解管理的，我们使用MSN聊天系统，对个别朋友和公司的部分职工进行了问卷调查。表1-2所示。,表1-2：“管理是什么”的问卷调查,二、管理的职能与管理者角色,管理职能的综合内容可基本上归类为：,计划,组织,激励,控
13、制,协调,决策,领导,管理的职能？,为了确定组织的目标和方向，并为实现目标和方向制定最佳步骤，我们必须制定计划。在计划过程中，最重要的是，设定目标，以组建团队，确定职责和任务，并启动授权程序。当高层人员进行长期决策时，中层和基层管理人员致力于短期和日常计划的制定。计划职能包括预测企业未来，设定组织目标，拟定行动方案，制定企业规则。,1、计划?,设计和制订一项组织程序以成功地实施这些计划。其中包括人员的配备。组织职能包括划分组织要完成的各项工作，然后安排人员负责；设立职能部门，并将职权分配给下属；建立命令传达和沟通交流的渠道，协调下属的工作。,2、组织,指设定指标，如销售指标和质量标注，并将实际
14、结果和这些标准进行比较，然后进行必要的校正行动。控制过程是衡量实际绩效非常重要的方式之一，也是将实际绩效与预先建立的标准进行对比的重要方式之一。,就是如何发动别人去工作。人们实施计划的好坏，取决于他们运用激励职能的好坏。,3、激励,4、控制,领导职能是指对他人施加影响力，使其完成工作。还包括鼓舞士气，打造企业文化以及调解矛盾冲突等各项工作。,通过协调，管理人员在利用资源实现既定目标的过程中寻求平衡。,5、领导,6、协调,7、决策,一个管理者不是自己去完成事情，而是决定别人的任务并通过他人来完成工作。决策并非仅是管理者工作中的一个构成部分，而是他的全部工作。管理者不断地探求如何进行正确的决策，包
15、括在他的支配下去达到不同的目标，使用各种不同的资源。,通常把管理的职能归结为四大职能:,计划,组织,领导,控制,1,2,3,4,图1-4 管理功能,1：控制（衡量、修正）,2：计划（What、How）,3：组织（编组、组织团）,4：领导 （指挥、激励、协调）,管职能理,但在企业实际应用过程中一般是按照战略策划、组织设计、人力资源（绩效考核）、财务控制、市场营销、生产运营、质量管理等等这样的顺序来安排的。 每个管理人员都要行使计划、组织、人员配备、协调、激励、领导和控制的职能。但不同层次的管理者在管理职能上的时间分配是不同的。高层管理者花在计划和控制上的时间比较多，基层管理者花在领导工作上的时间
16、比较多。这似乎与我们的生活常识不一致。我们用图1-5表示：,领 导,组 织,计 划,控 制,基层,中层,高层,时间的分配,管理层次,图1-5：管理层次与管理职能时间分配,德鲁克认为，高层管理者是进行指挥、设定愿景和制定标准的机构。,永道（PricewaterhouseCoopers）会计咨询公司对全球2000强中400个首席执行官的时间分配进行了调查。结果如表1-3。,表1-3 首席执行官关注什么,从表1-3说明，大多数首席执行官将大量时间花在诸如制定公司战略、研究企业并购以及检查公司财务状况这样的工作上。同时，大约一半人用在影响和塑造员工行为和企业行为方面的时间和用在检查公司财务状况的时间几
17、乎相同，甚至更多。,人际角色,信息角色,决策角色,管理者的角色?,管理者的角色可以归结为：,人际角色,挂名首脑,领导者,联络者,信息角色,传播者,发言人,监控者,决策角色,创业家,混乱处理者,资源分配者,谈判者,图1-6 明茨伯格的管理者角色,谈判者,资源分配者,混乱处理者,创业家,发言人,传播者,监控者,连络人,人际角色,决策角色,信息角色,管理者角色,挂名首脑,领导者,挂名首脑。每个管理者都花时间履行挂名首脑的义务。 领导者。每个管理者都必须履行领导者的责任，激励并鼓励员工。 联络人。管理者将大量时间用于与部门外界的联系，实际上充当着本部门与组织内其他部门以及与外界的联络员。 发言人。管理
18、者是其组织的发言人。 传播者。将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。,监控者。寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。 谈判者。在主要的谈判中作为组织的代表。管理者将大量时间用于谈判。 资源分配者。负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策。 混乱处理者。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 创业家。寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。,管理是一门科学，也是一门艺术。所有的管理活动既有科学性，又有艺术性。但是，这并不意味着，二者是平分秋色的，科学性和艺术性各占二分之一。具体的管理活动，其科学性和艺术性有侧重，有的是
19、科学性大于艺术性，有的则相反。,三、管理的艺术性与科学性？,管理的科学性体现在下面几个方面 ：,（1）科学的规律性,（2）严密的程序性,（3）先进的技术性,管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。,管理的艺术性表现在：,管理的艺术性在具体的管理活动中要求如下：,此外，管理的艺术性还表现公司政治中“权术”在某种条件下的决定作用。,（1）巧妙的应变性,（2）灵活的策略性,（3）完美的协调性,在管理的科学性上，人们常犯的错误是只强调科
20、学性，失去了灵活性。,在管理的艺术性上，人们常犯的错误是只强调艺术性，导致随意性，认为管理只靠实践，从不相信管理理论。,第三节 管理学的研究对象与研究方法,一、管理学的人性假设？,（1）亚当斯密的经济人假设。,（2）麦格雷戈（McGregor）的X理论与Y理论。,（3）社会人假设。,主要有代表性的假设,（4）“自我实现人”假设。,（5）“复杂人”假设,返回第一章,从“经济人”假设到“复杂人”假设，管理学对人的理解越来越全面。有趣的是，每一种人性假设在实际中都有它的应用价值，这是因为人性具有未定性、复杂性和深刻性。在信息化与全球化不断深入的今天，管理学应整合各种人性理论，为现代企业管理的理论和实
21、践提供参考。,二、管理学的研究对象及特点,管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它是从管理实践中产生、形成和发展起来的，是由一系列管理思想、理论、原则、职能、制度和方法等构成的学科。,1、管理学的研究对象？,四是应用层面,三是方法层面,二是原理与理论层面,一是管理理念和管理思维，即管理哲学,管理学可以分为四个层面：,由于管理学的研究对象是管理活动和管理过程，它的研究内容很广泛，大体可以分三个层次或侧重点：,(1)根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可分三个方面：,三是上层建筑方面,二是生产关系方面,一是生产力方面,（2）从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的
22、形成与演变过程。,（3）着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法问题。,首先，管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。,其次，管理学是一门综合性学科。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，具有多学科交叉的特点。,再次，管理学具有历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展,最后，管理学是一门应用性很强的科学。,2、管理学的特点?,第一、经济学是研究一个社会的稀缺资源如何配置的科学。管理学的目标同样是帮助组织如何有效地配置和利用资源。二者的研究有共同的地方，但范围不同。,第二、从决策的角度看，经济学
23、更侧重于达到最优决策的“约束条件”的分析，而管理学则侧重于实际决策如何作出，管理学似乎更关注决策的过程和“细节”。同时，经济学关注一项决策的机会成本。,第三、从学科的服务对象看，经济学的服务对象主要是为政府服务的。管理学的服务对象主要是为组织特别是赢利组织服务的。前者具有“公共性”，后者具有“私人性”。,3、管理学与经济学的区别,第四、从效率和效果看，经济学强调效率，即追求正确地做事方式。管理学强调效率与效果的统一。既追求正确的做事，又追求做正确的事。,第五、从学习目标来看，学完经济学后，我们会知道有哪些约束，哪些行为是“不可为”的，侧重于“道”的层面。而学完管理学后，我们会知道哪些行为是“可
24、为”，或者是创造条件也“可为”，侧重于“器”的层面。经济学教我们如何更好的选择，管理学教我们如何更好的行动。经济学教我们“服从”约束，管理学教我们“突破”约束,管理学研究方法是由管理学的特性决定的。管理学是一门软科学，具有综合性、系统性和不确定性特点，它需要借鉴经济学、社会学、心理学、哲学等学科成果。这些特点是从管理学不同侧面反映出来的，从而也形成了各种不同的研究方法。,三、管理学的研究方法,1、归纳与演绎的方法,2、试验法,3、系统方法,4、历史研究法,5、比较研究法,6、案例分析法,主要方法,刚接触管理时，有人会问：“我为什么要学习管理？我将来只想当个技术人员。”有人会问：“我为什么要管理
25、，经验和社会是更好的老师”。为什么要学习管理学？下面我们从两个角度来说明。,1、个人角度,2、社会角度,四、为什么要学习管理学？,管理到底是什么？我们认为，管理就是提供给他人一个表现的平台来实现自己目的的过程，是让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。正如德鲁克所言，“即使不说我们的生存是有赖于有效的管理者，至少我们大家个人的幸福确是有赖于有效的管理者。”,管理的第一层：“管”的阶段，即只管的管理。,管理的第二层：“理”的阶段，即有理的管理。,管理的第三层：“不管不理”阶段，即没有管理的管理，是一种自我管理、自我激励，是一种不需要检查和外在控制的管理,五、管理的三层境界,第一、全员参与管理
26、；,第二、以人为本，顺应人性，尊重人格。,第三、通过管理文化，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，使企业融为一体；,第四、人道顺应天道。,管理者需要的管理理念是：,第二章 管理思想的发展与演进,第一节 古典管理理论 第二节 从新古典管理理论到行为管理理论 第三节 现代管理理论,返回目录,第一节 古典管理理论,许多人对卓别林扮演的摩登时代并不陌生。卓别林所诠释的就是科学管理下的工人工作状况。科学管理产生的背景是美国的“管理运动”，由于生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾，当时劳资矛盾突出，生产效率低下，企业的生产能力只有不到60%利用率。在此背景下，泰罗（Frederick WTaylor，
27、18561915）在1911年发表科学管理原理，被称为“科学管理之父”。科学管理的其他代表人物是：福特、吉尔布雷斯夫妇和亨利甘特等,一、科学管理,返回第二章,1、泰罗科学管理之父,科学管理的中心问题是如何提高效率。,泰罗认为，造成效率低的原因主要是：,工作指派和劳动方法不合理，分配不合理，组织和管理原因。,要提高生产率，需要找到某种方法，通过客观科学的技术使工人的工资更有效。,科学管理的主要内容：,标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）。,工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）。,挑选、培训“第一流工人”。,差别计件工资制。,改进管理方法，把管理的计划与执行职
28、能分开。,泰罗制 ？,泰罗运用时间和动作研究来分析工作流程、管理技术以及工人的劳动强度。他对车床操作工、铲煤工、金属切割工、生铁搬运工和其他工种作业进行仔细分析，按照一种被他称为“作业细分法”的方法把工作细分成基本任务，进而确定完成作业最有效的方法，从而发明了工时和动作研究法。他那种分析工作特点和提高工人效率的方法是科学地规定的“正确方法”。采用这种方法分析和改进工作，通常被说成是“泰罗制”。,2、弗兰克吉尔布雷斯（rank ilbreth，1868-1924）和莉莲吉尔布雷斯（ilian ilbreth，1878-1972）动作研究的创新者,吉尔布雷斯夫妇是泰罗同时代的人，开始他们反对泰罗的
29、科学管理，后来成为泰罗的追随者。他们被认为是采用动作研究法提高工人效率的先驱。弗兰克吉尔布雷斯发明了一种工作中常用的种动作分类表，并且运用这种分类表对工人的动作进行分析。他创造了“therblig”这个术语用来描述这种基本动作。他对工人完成任务的动作进行了细致的观察，等了解了所有的动作以后，他便设法提高完成每一种基本动作的效率，并且对完成一项作业所需的基本动作进行精简所谓作业简化过程，寻找关键路径。如他把砌砖的18个动作削减到5个动作，使生产率增长了200%。,其夫人同样是采用动作研究法提高工人生产率的先驱者。,3、亨利甘特（enri antt，1861-1919年）工作安排和员工报酬的创新者
30、,甘特是泰罗的同事，在安排和控制工作以及支付报酬方面作出了重要的贡献。他坚持认为，生产无效率在很大程度上是由于管理层没有能力制定切合实际的指标而造成的。要么指标太高，要么太低，导致许多企业的工人和工作安排缺乏效率。,甘特坚持认为，管理需要科学的数据，才能有效；工作指标必须采用科学观察和计量方法来制定，只有这样才可能制定出切合实际的工作指标。一旦需要完成的工作的性质和数量确定后，就能够有效地对工作进行计划。,甘特对管理实务的最著名贡献就是工作计划图，被称为甘特图。,甘特图？,图 甘特计划图,图2-1反映了某教授出版项目管理学教材计划。在图中，涂黑部分表示在左边的每一项任务是什么时候列入计划的，以
31、及教授花几个月时间完成。,二、法约尔的行政管理理论（administrative management）,法约尔（Henri Fayol，18411925）是一个工业家，关注管理者和基本的管理职能。他认为，他自己的成功归于所使用的一套方法而不是个人能力。他认为，管理是经营的职能之一，管理的五项职能是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调正式的结构和程序。他最著名的是管理的十四条原则。内容如下：,（1）劳动分工：将工作分解为具体的任务，同时将责任分配给特定的个人，这样可以用同样的劳动得到更多更好的成果。,（2）权威和责任：将权威和责任一起下放。凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则。,（3
32、）纪律：明确期望，惩罚偏离者。纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。,（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。,（5）统一领导：员工努力应该集中在实现组织目标上，对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。,（6）个人利益服从整体利益：整天利益应该优先。其前提当然是二者利益一致。,（7）人员的报酬。系统地为支付组织目标的努力提供报酬。它要求：劳资双方满意、能激发热情和公平。,（8）集权：明确高层管理者必下属具有相对的重要性。集权或分权无所谓好坏，只是尺度问题。,（9）等级制度或跳板原则（“法约尔桥”）：下级服
33、从上级的原则。这一原则一般不能违反。但应与保持行动迅速相结合。,（10）秩序：使工作和材料有秩序以支持组织目标，做到“有其位，在其位，谋其事”。,（11）平等或公平：平等的纪律和秩序提升员工承诺。主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。,（12）人员的稳定：加强员工的忠诚，促进长期工作，因为经验的积累需要时间。,（13）首创精神或创造力：鼓励、激发员工的主动性和创造性，在支持组织目标方面自己决策，使组织充满活力。,（14）公司精神：建立雇员和管理层之间的利益共同体，使组织和谐统一。,总之，法约尔关注的是管理者和基本的管理职能，强调清晰的结构和管理角色的专业化，其贡献是认为管理
34、作为一个专业可以被培训和开放，他提供了普遍的管理规则。其缺点是过于强调管理者的理性行为,三、韦伯的组织理论官僚制,科层管理（bureaucratic management）依靠的是规章制度、一套等级结构，一种明确的劳动分工以及各司其职的工作程序。代表人物是马克斯韦伯（Max Weber，18641920），被称为“组织理论之父”。,韦伯的贡献是提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）是官僚制，其核心是设立公职，权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力。,韦伯的官僚制不是繁文缛节和低效率，而是指一组保证所有员工都能够得到平等对待的规则和程序。,科层管理为我们提供
35、了一幅整个组织应该如何运作的蓝图，其特点如下：,1）各司其职的权威结构。2）明确的分工，组织内形成专业化岗位和结构化的正式关系网络。3）清晰的等级，工作间的关系由等级决定。,4）一套正式的规则。详尽的规章，强调规则化，用规则和规定规范行为。5）非人格化的关系。理性意志代替个人情感6）管理人员职业化：工作由受过训练的遵守规则的专家担任。实行固定的薪金和明确的升迁制度。7）理性。利用可以利用的最有效的方法。靠逻辑和科学运作来实现组织目标。,1）稳定和一贯性，消除了员工和管理者的主观判断。2）高效，促进了组织日常活动的效率。在许多例行的事务管理中发挥的功效最大。3）强调位置而不是人，有助于杜绝任人唯
36、亲、组织涣散和人浮于事等现象。,科层制的优点是效率和一贯性。表现为：,第一、刻板的准则和繁文缛节，缺乏个人自由和创造性。可能出现有创造性者难以生存。,第二、保护权威，且与职位相联系，容易导致“官大一级压死人”的现象。,第三、组织的灵活性有限，决策缓慢，忽视了人际关系的重要性，全力的累积容易导致独裁管理；,第四、规则可能成为目的，而不是手段；官僚制一旦建立，很难消除。,官僚制的局限性表现在：,科层制有它的适用领域。如果组织能满足下列条件，那么采用科层制就能发挥它的效率。,1）在需要处理大量的标准化信息，并且找到了一种有效的处理方式；,2）对客户的需求了解得非常清楚，且客户需求也不大可能改变；,3
37、）技术是常规且稳定的，那么员工很容易也很快就会学会如何操作机器。,4）为了向客户提供标准化的服务和产品，组织必须协调无数员工的活动。,第二节 从新古典管理理论到行为管理理论,新古典管理理论主要是针对古典管理理论所做的延伸与修正，特别是针对行政管理观点的缺失所提出的修正。新古典管理理论约出现在1920年代到1940年代，虽然它继续强调过去对管理功能与组织结构的研究，但已开始考虑更多的人性与社会上的因素，例如强调沟通与合作的重要。在这个领域最著名的学者是玛丽佛莱特和查斯特巴纳德。许多学者把新古典管理理论归于早期的行为管理理论。,一、新古典管理理论,返回第二章,玛丽.佛莱特（Mary Parker
38、Follett,1868-1933）是一位具有浓厚人本观念的社会哲学家。她认为，管理者应该认识到，每个员工都是信仰、情绪与感情的综合体。她强调人比机器和技术更为重要。佛莱特的贡献是提出工人的参与需求、冲突与冲突化解以及目标共享。尽管强调人性，但佛莱特也认为组织应基于团体伦理而非个人主义来运作。佛莱特认为，个人潜力除非藉由群体的结合而释放出来，否则它充其量也只是潜力而已。因此，管理者应依赖经验与知识来领导部属，而不单靠自己职位上所拥有的正式职权。,（一）玛丽.佛莱特的管理思想,佛莱特认为，管理是一种动态持续的过程，而非单纯的静态过程。当管理者解决了某一问题，其用来解决该问题的方法却可能引发新的问
39、题。因此，她强调要发动员工参与解决问题。佛莱特认为，协调是有效管理的根本。她提出了四条重要的协调原则以供管理者参考。,第一、如果负责做决策的人之间能直接接触，协调最容易达成。第二、在规划与计划执行的早期，协调最为重要。第三、协调需考虑情境中的所有因素。第四、协调必须持之以恒,巴纳德（Chester Barnard,18861961），1927年任新泽西贝尔电话公司总裁，1938年发表经理人员的职能。其对管理理论有两项主要的观点：社会合作系统（Cooperative Social Systems）与权威接受理论。,他认为，组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：,（二）查斯特.巴纳德的管理思想,
40、信息沟通,协作的意愿（取决于诱因与贡献的平衡）,共同的目标,巴纳德的权威接受理论（Acceptance Theory of Authority）认为，主管之所以有权威，乃是源自于部属的接受。权威来自属下接受的意愿。根据巴纳德的观点，权威的意义并不在于具有权威的人，而在于权威所施加的对象，亦即只有在部属接受主管的命令与指挥后，主管的权威才有意义。至于部属是否会接受上司的命令，主要取决于下列三个条件：,（1）理解命令要求做的事，并认为这是必要的； （2相信命令是符合组织的目标； （3）执行这些命令可以产生正面的利益，即执行命令对他们自己是有利的。,巴纳德的权威接受理论?,古典管理理论的观点可以归结
41、为“人是机器”。,新古典管理理论开始强调工作中的人性因素。,行为管理理论脱离了古典理论的冷漠观点，关注的是如何有效地处理组织中人性的一面。行为管理理论强烈地影响了现代的人事管理或人力资源领域，以及大部分的领导和激励理论。,行为管理理论的观点可以分为人际关系与人力资源两方面。,二、行为管理理论,人际关系的观点是以霍桑研究为代表。,他们对工作条件与工人生产率之间的关系进行了考察，并且证明对于提高生产率，人际关系比工作条件更加重要。霍桑实验被认为是人际关系运动的开端。,霍桑研究（Hawthorne Studies）是梅奥和其哈佛的同事弗里茨罗特利斯伯格及威廉迪克森所做的一连串实验。,(一)人际关系的
42、观点,人际关系学说的主要假设:,（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”.,（2）企业中存在着非正式组织,（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。,工作的行为与工作者情绪存在着密切关系；金钱不是决定个人产出的惟一因素，群体对于个人的工作绩效有显著的影响。群体标准、群体感情与安全都会影响个人的绩效。总体而言，霍桑研究的发现说明了人的因素对组织功能与目标达成上的重要性，这些导致了管理的人情味和人性化的出现。同时，他们还注意到非正式群体的作用。非正式群体形成了自身的一套准则来满足工作小组中个体的需求。所以，管理者应考虑员工所处的个人环境，如家庭条件、朋友以及所属群体。,霍桑研究的主
43、要发现大致可得到下列结论：,人际关系观点强调满意的员工就是一个高生产率的员工，人力资源观点则强调生产率的增加会带来满意的员工。其代表人物是亚伯罕.马斯洛（Abraham Maslow）。他在1943年创立了需求层次理论（Hierarchy of Needs）.,(二)人力资源的观点,马斯洛的需要层级理论包括下面三个重要内容:,第一、人类的需要大致上仍可分成五类.(如图2-2),第二、低层次的需要应先得到满足,第三、高层次的需要不易获得满足,图2-2 马斯洛的需要层级理论,人群关系的观点,人力资源的观点,改善组织员工间的关系,增加员工满意,增加员工生产力,鼓励员工发展潜能,增加员工生产力,增加员
44、工满意,图2-1 人群关系观点与人力资源观点的比较,行为管理观点关注人和如何提高人的生产率，强调员工的社会和经济需求，以及组织中的社会地位对于员工工作质量和数量的影响。行为管理学的基本假设可以归纳为：,第一、员工受到社会需求的激发，通过与他人交往而获得一种认同感。,第二、员工对来自同伴的社会压力的反应大于对来自管理层的经济激励和规章制度的反应。,第三、员工对那些能够帮助他们满足需求的管理者最有可能做出反应。,第四、管理者应该将下属纳入协调工作以提高效率的过程中来。,第三节 现代管理理论,现代管理理论的主要特点：,（1）强调系统化,（2）重视人的因素,（3）重视非正式组织,（4）强调效率与效果的
45、统一,（5）强调创新,（6）重视战略,返回第二章,管理决策学派的主要代表人物是西蒙（Harbert ASimen）。,数量决策观点,行为决策观点,决策管理理论包括,一、决策管理理论,（一）行为决策的观点,第一、管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。,第二、决策的准则或目标不是最大化，而是“满意”原则。,第三、决策方式包括程序化与非程序化决策。,行为决策的观点是基于有限理性的。西蒙通过对传统经济学完全理性假设的反思，提出了决策者的有限理性观。,管理的数量决策的观点主要起源于第二次世界大战时，英国和美国联合使用一群统计学家与数学家，以数学或统计学的方法和模型来解决军事上的问题。,这种利用数学与统计学
46、的方法与模型来解决管理问题的方式，便是管理科学（Management Science）。管理科学，又称运筹学，提倡运用数学和计算机帮助解决问题和制定决策。它是一种认为生产率和组织效率可以运用科学方法和数学模型来加以提高的管理理论。,其著名代表性人物是罗伯特.麦克拉马拉（Robert McNamara）、查理.商顿（Charles “Tex” Thornton）和伯法,（二）数量决策的观点,经理主义管理理论就是经验主义学派，或称为经理主义学派。该派以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得德鲁克（PeterDrucker，19092005）。主要作品有管理实践、管
47、理：任务、责任、实践等。他的主要观点和贡献：一是应以大企业的管理实践作为主要研究对象；二是目标管理。经验主义学派的另一个代表人物是欧内斯特戴尔（Dale），代表作是伟大的组织者。,二、经理主义管理理论,经验主义学派认为:,经验主义学派理论的研究内容上主要涉及到了以下几方面的管理问题：,第一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。,第二、管理者的任务是了解组织的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理组织对社会的影响，承担社会责任。,第三、实行目标管理的管理方法,管理就是实践,经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经
48、验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能用到未来的管理中。尽管如此，经验主义学派的思想对我国企业管理的研究具有重要的借鉴意义。,三、过程管理学派,也称为管理职能学派 孔茨 计划、组织、协调、领导、控制。,系统管理理论是20世纪60年代中期后出现的一种管理理论。其理论基础是一般系统论。系统观点(Systems Approach)将系统定义为由一组彼此互相关联与依赖的因素，所形成的一个联合整体。系统观点的分析框架如图2-3所示，,系统管理理论的主要观点是，组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。 系统管理理论是从管理系统的角度考察管理职能。,四、系统观点,输入,转换,输出,环境,回馈,图2-3 系统的基本要素,污染,产品,废料,服务,规范,信息,人力资源,物力资源,组织,图2-4 组织开放系统概念,输入： 原材料 人力资源 资本 技术 信息,输出： 产品和服务 财务结果 信息 人事结果,环境,转换 雇员工作获得 管理活动 技术和运营方法,系统,系统观念的另一含义是组织是由一系列子系统组成的。当整体比部分之和大时，就存在协同效应。母系统与子系统的关系是某一系统可能是另一个系统的子系统，该系统又是另一子系统的母系统。,
