1、第八讲 软件项目沟通管理,8.1软件项目沟通管理概述,8.1.1 项目沟通基本原理 8.1.2 PMBOK2004定义的项目沟通管理,8.1.1 项目沟通基本原理,沟通的基本概念沟通（Communication）是为了特定的目标，把信息、思想、情感在个人或团体之间传递的过程。软件项目沟通管理（Project Communication Management）是沟通在软件项目上的应用，是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，它包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程，为成功所必须的因素人、想法和信息之间提供了一个关键联系。,对于软件项目来说，好的信息沟通对
2、项目的发起和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下： 为项目决策和计划提供依据。 为组织和控制管理过程提供依据和手段：提供清晰的需求分析、及时的变更等。 有利于和改善人际关系，提高团队意识，增进团队效率。,项目沟通的特点,项目沟通管理通常具有复杂和系统两个特征。软件项目通常建立于公司、企业或政府机构等的相关业务需要上，都是由特意为其建立的项目团队进行实施的；项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对资源分配、团队发展、个人发展将产生或大或小的影响。因此，项目沟通管理必须协调客户、团队、上层管理者以及与其它部门之间的关系，从整体利益出发，运用系统的思想和分析
3、方法，全过程、全方位地进行有效的管理以确保项目顺利实施。,沟通模型,沟通的基本模型表明了两方之间（发送方和接收方）信息的发送和接收。信息源对信息进行编码后，把信息通过某种媒介（如文字、电话等）传给接收者。该沟通模型的关键组件包括： 信息源：产生某种运动状态和方式(即信息)的源事物,为沟通主体； 编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言、行为； 传播媒介：传达信息的方法或工具； 解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。 接收者：信息发送的目标，为沟通客体 干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西（如距离因素）； 反馈：检查沟通双方对传输信息的理解。,图8-1 沟通基本模型,沟通渠道、沟通障碍
4、,在软件项目中，沟通渠道就是沟通网络的结构形式，软件项目的沟通网络由信息、发送者、媒介、转发者、接收者等组成，并关系着信息交流的效率，对项目的成功于否有着重大的影响。沟通渠道按组织系统可划分为正式沟通与非正式沟通；按信息传播的方向可划分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、越级沟通；按传播媒介的形式可划分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介。其中正式组织有：链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通，非正式组织有：单线型、传播流言型、概率型、群型。,图8-2 正式组织沟通渠道,正式组织在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流。正式组织具有严肃、规范、具有权威性、约束力强、易保持传递信息
5、的准确性、保密性等优点，但缺乏灵活性、传递速度较慢、也会失真、扭曲、传递范围受限。正式组织的五种类型如图中8-2所示,图中每一个圈可看成是一个成员或组织，每一种网络形式相当于一定的组织结构形式和一定的信息沟通渠道，箭头表示信息传递的方向。,非正式组织正式沟通渠道只是信息沟通渠道的一部分。在一个组织中，还存在着非正式的沟通渠道，有些消息往往是通过非正式渠道传播的，其中包括小道消息的传播。非正式组织不是以组织系统，而是以私人的接触来进行沟通。这种交流未经管理层批准，不受等级结构的限制。非正式组织的沟通渠道能满足某些成员的社会需要，且速度快、灵活方便、内容多样、形式不拘，在一定程度上有助于项目沟通。
6、,沟通障碍在信息传递、理解过程中，有一些因素会妨碍沟通的效果，如过滤、选择性知觉、知识经验水平、语言、忽视倾听等，从而形成沟通障碍。常见的沟通障碍中，有信息发送方面的障碍：个人的技能、性格、态度、知识和社会文化；有信息传递中的障碍：通道，沟通网络；有信息接收方面的障碍：个人的技能、性格、态度、知识和社会文化。如过滤就是信息发送者故意改变或选择信息，使信息对自己有利；选择性知觉就是在沟通过程中，我们会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去获取信息，对我们接受到的信息进行解释，并称之为事实，在有意无意中产生知觉的选择性造成沟通障碍。,沟通效益沟通的效率影响整个项目的成本、进度，并
7、且这种影响往往是间接的、不易觉察和量化的，因此对考核一个项目组成员的沟通能力也是复杂而又困难。在讨论沟通对软件项目实施效率的影响时常常需要考虑下列因素： 第一，项目复杂程度方面。 第二，团队规模。 第三，团队的组织方式和默契度。,表8-1 团队规模与实施效率,8.1.2 PMBOK2004定义的项目沟通管理,美国项目管理学院(PMBOK2004)定义的项目沟通管理过程包括以下几个过程： 沟通规划确定利害关系者对信息与沟通的需求。 信息发布将所需信息及时提供给项目利害关系者。 绩效报告搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测。 利害关系者管理对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需
8、求，并与项目利害关系者一起解决问题。,8.2沟通计划编制,沟通计划编制（Communications Planning）过程确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是了解项目干系人的需求，制订项目沟通管理计划。该过程主要回答项目沟通中“who、what、when、how？”的问题。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是确保项目沟通顺畅的重要因素。,表8-3 项目干系人信息需求分析举例,8.3信息分发,信息分发是指将合适
9、的信息及时地传送给项目干系人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。信息分发的依据包括工作绩效信息、沟通管理计划、项目计划等。,表8-4 项目干系人信息分发格式举例,8.4绩效报告,绩效报告（Performance Reporting）是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展趋势，及时发现项目进展过程中所存在的问题，从而有的放矢地制定和采取必要的纠偏措施。项目管理计划和工作绩效信息是该过程的输入的重要内容。绩效报告的主要输出包括状态报告、进展报告、项目预测和变更请求。
10、,图8-3 某软件公司在软件研发项目中使用的项目周进展报告模板,状况报告（Status Reports）：描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上分析项目所处的状态。 进展报告（Progress Reports）：描述项目团队在某一特定时间段工作完成情况。信息系统项目中，一般分为周进展报告和月进展报告。 项目预测（Project Forcasting）：在历史资料和数据基础上，预测项目将来状况与进展。,表8-5 项目绩效报告样例表,8.5 项目干系人管理,随着市场竞争的日趋激烈，项目干系人管理在项目中应用的意义和范围逐渐的加深和扩大。项目干系人管理重点
11、是项目客户管理，其核心是提高其客户满意度。在项目过程中，项目客户参与项目整个过程并为项目有提供主要信息。只有理解客户的需要，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，才能实现良好的项目干系人管理。,图8-5 项目客户关系管理重要性,项目客户生命周期,项目客户生命周期可分为四个阶段： 潜在客户：客户产生需求，并将对项目组织发出需求建议书。 意向客户：客户准备向满意的承约方授予项目。 确定客户：该阶段客户已经和项目组织达成项目目标共识，全面参与项目过程管理。 老客户：项目已完成，客户反馈使用信息。,图8-6 项目客户生命周期,8.6有效沟通基本原理,8.6.1遵循沟通原则 8.6.2使用沟通技巧 8.
12、6.3选择合适的沟通方法 8.6.4使用沟通工具 8.6.5高效的会议沟通 8.6.6适当的赞美与批评 8.6.7优秀的项目经理和高效的团队建设 8.6.8良好的冲突管理,8.6.1遵循沟通原则,8.6.2使用沟通技巧,要实现有效沟通，则在沟通前要设想好你要说些什么，即沟通的信息。并了解你的沟通对象，在沟通时要引起对方的注意，使用合适的媒介使对方了解你的意思并让对方记忆和反馈。在这过程中，使用一定的技巧将使沟通变的完美。沟通技巧按沟通过程可分为观察的技巧、倾听的技巧、语言表达的技巧、反馈的技巧、引起共鸣的技巧等等，按沟通信息方向可分上行技巧、下行技巧、平行技巧等。,表8-6 沟通过程技巧,表8
13、-7 不同沟通信息方向技巧,8.6.3选择合适的沟通方法,沟通方法多种多样，选择沟通方法实质上是沟通渠道的选择。同沟通渠道类似，沟通方法也可按组织系统可划分为正式沟通与非正式沟通；按发送信息的方向可分为单向沟通、双向沟通；按信息传播的方向可划分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、越级沟通；按传播媒介的形式可划分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介。选择沟通方法关键是选择最适合沟通要求的，最能达到沟通目的的方法。 利用语言特点沟通 利用衣着沟通 利用举止进行沟通 利用空间沟通 利用环境沟通,8.6.4使用沟通工具,挑选合适的沟通工具与一般地工程项目相比，软件项目的沟通更有其重要性。使用哪种沟通
14、工具对项目来说，有时会成为项目成功与否的一个重要因素。如果信息输入后不能及时得到输出，沟通就会失败，相当于沟通封闭。一个优秀的项目经理会了解每一个团队成员需要什么信息，为项目干系人选好合适的沟通工具。,表8-8 常用的沟通工具,使用项目模板进行沟通在软件项目过程中，项目管理部门通常会对于各类开发文档进行归类并建立模板，如项目及开发管理时的可行性研究报告、软件开发项目立项表、软件项目计划等。如果项目经理把经典范例制作成模板，那么对项目沟通可以起到借鉴作用。,利用项目管理软件辅助沟通软件项目过程是个复杂的过程，对一个项目的初始，计划，执行，控制和收尾等工作进行完全靠人工管理是不可取的，通常优秀的项
15、目经理会使用项目管理软件(PMIS)辅助项目实施。对于项目经理，PMIS扮演着一个很重要的角色，它可以针对你的项目生存周期中的每一个阶段进行全面的详述，并提供了成本和进度的预测以辅助项目经理来进行工作策略的开发。它可以帮助项目经理和出资人调研降低成本和加快进度的可能性和机会。,表8-9 项目管理软件功能,图8-7 项目管理软件Project 2007,图8-8 项目管理软件P3,8.6.5高效的会议沟通,在软件项目过程中，项目会议是必然的，它是项目沟通的一种重要形式。气氛活跃、主题集中、卓有成效的会议会使项目沟通更为方便，沟通效率大为提高。项目会议通常按会议目的可分为以下三类。 情况评审会议：
16、为了通知项目进展、找出问题、制定行动方案等而定期召开的会议，由项目经理主持，项目团队成员、客户或高层管理人员参加，如项目状态分析会议。 解决问题会议：当项目团队成员发现已存在或潜在的问题时，为了寻找好的解决方法或讨论一些有争论的问题，而由相关人员组成的会议。 技术设计评审会议：在设计阶段，为了确保客户同意或批准项目团队提出的设计方案而进行的会议。,表8-10 高效会议,8.6.6适当的赞美与批评,“智者善意赞美，愚者乐于批评”。传统的管理理念中，批评主要是针对问题和缺点，加以直接或间接的揭露和评判，并在批评中指出症结，点明错误，教给方法，督促整改。但是希望项目成员在刻薄的指责下认真工作、乐于奉
17、献能通常是不可能的。只有在善意的赞美中，才能更加激发他们的工作热情和奉献精神。赞美应包括三部分： 行动：正确地举出一件要赞美的特定行为或事情； 态度：向对方告知你所认同肯定的态度； 利益：告诉对方，因他的优异表现或态度，让我们的团队或公司获得利益或荣誉。,提高赞美和批评的效果的建议,在适当的场合、适当的时间； 有充分的准备； 正确的方式：以口头、书面或行动； 批评在赞美和肯定后提出； 态度要真诚的，并体现为自然的流露； 特定而又精确的描述； 内容能激发其成就感、荣誉感。,8.6.7优秀的项目经理和高效的团队建设,优秀项目经理的定位应是管理型人才为主技术型为辅，擅长的是管理人的工作，通常要具有下
18、列的一些素质能力： 具有丰富的知识，包括专业技术知识、管理知识、经济知识和法律知识等； 有较高的领导艺术和协调能力，应有沟通特长，具有决策能力、组织能力、协调控制能力、会议管理能力和应变能力、创新能力等； 有健康的身体和丰富的实践经验； 有坚强的意志和忠实肯干的精神； 有较高的政治素质和职业道德素质。,下列的一些观点有助于项目经理如何建设团队，使之成为一支优秀的团队。 人无完人，但团队可通过不同角色组合而达至完美； 尊重角色差异，用人之长，容人之短； 合作至上； 尽可能提供交流机会； 团队利益至上； 赞美、肯定、批评； 应试着改变自己的意见和态度，互相妥协认同，拥有弹性和协调性。,8.6.8良
19、好的冲突管理,在软件项目实施过程中，一般都会出现项目冲突。它有可能是有利的，如更好的问题解决方案，也可能会导致糟糕的项目决策、延误项目问题的解决，关键是项目管理人员怎样解决业已发生的、潜在的冲突。项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，引导冲突朝积极的方向发展，避免其负面影响，保证项目目标的实现。当项目经理认识到项目冲突时，应分析冲突产生的原因、来源。常见的冲突包括：进度、资源、技术、成员冲突等，来源则可能是项目管理的诸多方面。,表8-11 项目冲突分析,项目实践表明，在整个项目管理过程中进度计划的冲突对项目影响最大，项目成员个性冲突对项目的影响最小，但最难以有效解决。且关键影响因素在不同的项目阶段有所变化，其一般规律如下： 项目启动阶段关键影响因素为项目优先权和管理程序； 项目计划阶段关键影响因素为项目优先权和项目进度计划； 项目实施阶段关键影响因素为进度计划、技术和人力资源； 项目结束阶段关键影响因素为项目进度计划、个性和人力资源。,
