1、青岛王冠石油化学有限公司 市场诊断及建议报告,联纵智达王冠项目组 报告解读：蒋云飞地址：上海市冠生园路209号7号楼2303室（邮编：200235） 电话：021-54641673 传真：021-64940106 http： E-mail：,0.文前说明,由于作业时间较短，工作量较大，本次解读报告，仅为初步的问题探讨报告，相关问题，需要和王冠公司高层领导进一步深入探讨。 本报告旨在于找出问题所在，提出相关的方向性建议，具体的实操内容和规划将在今后的作业中逐步体现。 本着知无不言、言无不尽的真诚和义务，出于提升康普顿业绩的愿望，言语若有冒犯，希望王冠公司高层领导给予谅解。,0.1项目进程的简要回
2、顾,0.2报告成文说明,0.3.市场事实，是我们诊断与建议的依据,“与理论、想象和推断相比，我们更看重市场事实”,联纵智达作业守则,关于康普顿在八个区域的市场表现实态， 我们已成文递交并作出概括性解读，此处不做赘述。,目录,1.康普顿区域市场的综合诊断,2.“康普顿”企业营销SWOT分析,3.影响“康普顿”销量提升的要素权重分析,4.“康普顿”销量提升基本策略和手段建议,第一部分： 康普顿八大区域市场 综合诊断 （共性综合性描述）,理念的偏差，必然导致行动的偏移,过程的失控，必然带来结果的失望,细节的疏忽，必然造成全局的紊乱,“康普顿”目前市场实际处境简要重述,“康普顿”当前面临的四大主要营销
3、问题,1、竞争环境的变化使原有先进的营销理念已显落后,2、面临竞争，企业的营销战略定位较为模糊,3、具体的营销策略和战术手段单一，运作方法粗放,4、现行的营销管理组织对市场开发难以形成有力的支撑,1、理念的偏差，必然导致行动的偏移：润滑油新的竞争环境迫使更多的厂家不得不重视对经销商的帮控，单纯依赖经销商自身的实力和能力已经很难快速的打开市场局面，市场已经逼迫经销商必须进行转型。在这种情况下，厂家也必须适应这种市场的变化和经销商的转型，厂家的营销理念的转变直接影响到其市场行为。 2、从走访来看，目前康普顿和经销商之间尚处于一种简单粗放的“贸易”关系阶段，厂家对经销商的市场开发、市场管理等帮控少之
4、又少。厂家和经销商之间更多的是靠“感情”、产品买卖实施的过程确定的关系，合作并不紧密（具体的合作也限于一些帐款问题、发货问题、促销支持问题等，但厂家和经销商彼此的角度都是不一样的）。 3、康普顿较早的提出了深度分销理念并没有得到贯彻实施，目前市场仍停留在对经销商简单的管理状态。 4、事实上，诸多强势厂家已经开始转变了厂商关系，厂家逐步从贸易商转变成服务商甚至最终和经销商成为镶嵌式的合作伙伴关系。走在前面的有：嘉实多、壳牌、统一等厂家，且这些理念的转变，直接带来了行为上的转变（如：深度协销的实施等） 因此，重新审视康普顿的营销理念和厂商关系是非常关键和重要的，这将直接决定我们今后的市场行为。,思
5、路决定出路，营销理念往往决定了营销方向,1.1.“康普顿”市场诊断之一： 面对新的竞争环境，我们的营销理念已经不再先进,企业的营销方向和定位，不仅仅企业人关心，经销商也关心,1、从大的企业战略的方向看，康普顿的高层领导一直把握的比较准确，且有着明确的战略思路。例如：企业的定位上是中美合资企业，品牌是美国品牌，产品定位成中高档产品等等，这些都是过去康普顿取得辉煌市场业绩的原因。 2、然而，在整体的营销战略的定位上，康普顿一直较为模糊。 3、一直以来，康普顿缺乏对全国市场的整体规划，缺乏依据不同的市场特性制定相应的营销策略的思考。对于整个全国市场，无论大小，无论产品一律采取一刀切的政策和支持。这样
6、这种做法，对于具体的市场操作则存在一定的局限性。 4、企业整体的营销思路和操作规划，需要企业人知道，这样大家才能知道方向向何处去。在走访中和访谈中，我们普遍感觉到业务人员和营销人员缺乏对企业营销思路的了解，从而感觉没有方向。同时，企业的营销方向，经销商也希望了解，这极大的影响其积极性。了解企业的方向会使经销商更有归属感。 目前，企业缺乏整体的营销规划和方向是障碍整体销售的重要原因。,1.2.“康普顿”市场诊断之二： 面对竞争，企业的营销战略定位比较模糊,营销策略和战术执行直接决定了最终的结果,，,1.3.“康普顿”市场诊断之三： 具体的营销策略和战术手段单一，运作方法粗放,1、产品力和品牌力的
7、优势已经日益减弱：以往的康普顿无论是产品力还是品牌的打造，都是领先于对手的。康普顿过去的成功，很大程度上在于产品力的成功。然而，目前竞争对手也在产品力和品牌上下功夫，产品的同质化日益严重，诸多竞品不断打造品牌知名度和影响力，也使康普顿的优势变得不再明显。 2、渠道问题：对渠道的管理和对经销商的帮控较为粗放；渠道开发的方法单一且缺乏系统的规划； 3、整合传播的问题：整体广告投入费用较低；费用的结构不甚合理；宣传手段和方法单一，缺乏针对性和创意；,目标管理和过程管理并非不可调和的矛盾,1、目标型的营销管理组织结构是无法支撑市场的精耕细作思路； 2、粗放的管理方式必然导致市场执行过程的缺失，从而影响
8、最后的结果； 3、现有的营销队伍人力不足，基础素质较好，但能力有限，“操盘”能力不甚理想； 4、目前所改变的绩效考评体系存在诸多弊病；,1.4.“康普顿”市场诊断之四： 现行的营销管理组织对市场开发难以形成有力的支撑,第二部分： 康普顿八个区域市场SWOT分析,冷静评判自己的优势，是为了更好的发挥而不是为了“炫耀”,客观审视自身的劣势，是为了扬长补短而不是自甘自弃,准确地分析市场机会，是为了寻找良机而完成“惊险的一跳”,清晰地意识到威胁，是为了尽量规避风险，提高成功概率,SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O
9、代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 对青岛王冠进行SWOT分析，是为了进一步明确“康普顿”目前的处境，长处和短处，为进一步的营销规划提供思路。,2。0分析前说明,2.1优势分析（strength）,2.2劣势分析（weakness）,2.3机会分析（opportunity）,2.4威胁分析（ threat）,2.5综合分析,第三部分： 影响康普顿八大区域市场 销量提升的要素排序,营销各要素与各环节是相互关联的，单点的突破是暂时的
10、，体系的保障才是稳固而长久的,但对于一个企业在某一特定区域或也定时期之内，影响销量的要素也是有轻重之分的，问题的解决自然也会有紧缓与先后之别,3.1影响康普顿销售提升的要素排序,暂且不论是因何原因而致，康普顿对目前润滑油市场运作细节和竞争实态了解认识不足，导致营销理念上的落后是造成目前营销行为滞后的首要原因；,具体策略和战术手段的缺乏：,营销管理组织和营销队伍,粗放的区域管理和弱化的区域开发，导致整个经销商队伍不强，市场空白点多，区域市场发展不平衡，从而限制了销量； 对经销商帮控力度薄弱，渠道激励手段单一，是阻碍“康普顿”销售的原因之一； 宣传和促销整体费用偏低，缺乏整体的规划，具体的促销方案
11、质量不佳，媒体费用分配不合理，导致经销商积极性下降，品牌力弱化；,“康普顿”在整体的营销策略制定和对全国市场进行针对性规划的缺乏，导致目前全国市场的营销手段和政策一刀切状态，从而造成了销售额没有大起色的局面。,以目标管理为导向的营销组织，难以支撑市场开发所带来的对工作过程和质量的要求； 无论从数量上还是营销技巧和能力上，营销队伍都难以满足现实的市场要求；,3.2整体感受与综合判断,营销理念的转变看似虚无，但却能真正地指导营销行为，康普顿必须从原有和经销商之间的“贸易”关系向服务商甚至镶嵌式的合作伙伴关系转变，必须树立以“市场”为导向的营销理念，从简单帮扶向深度帮控、协销转变。这些观念的变化，将
12、直接影响康普顿的营销做法。 明确营销战略，是要在明确营销目标的前提下，对康普顿现有的市场进行全盘的规划，有重点的开发一些新市场，扶植一些老市场，在营销作法上更加具有针对性，从而为完成销售提升的目标和完成企业的总体目标服务。 在明确的全局营销规划下，进一步落实营销策略和战术手段，并执行，将真正起到市场的实效。 以上这些，都离不开一个有效率的合适的营销管理组织和一批高素质、高忠诚度的营销队伍，离开了管理和人才，以上均是纸上谈兵。,第四部分： 康普顿在八个区域市场提升销量的 基本策略与手段建议,市场销量提升工作的策略、内容、步骤,提升策略提升规划提升具体内容提升具体步骤,4.1提升策略之一：从营销理
13、念到运行模式实现两个根本性转变,牢固树立润滑油市场化经营的营销理念从以产品经营为导向转变为以市场经营为导向，从传统“贸易”经营模式向“深销、协销”模式转变 什么是市场经营为导向？ 通过优质产品和增值服务不断满足网络成员和消费者多样化的需求 通过对市场的深度把握，不断根据风云变幻的市场环境制定出有效的竞争策略，达到提高整体市场运作能力之目标 什么是深销、协销模式？ 目前的现状是表面上我们离市场很近，实则很远；表面上经销商近在咫尺，实则相距遥远浮在市场的水面 深销就是真正达到对网络成员的“深潜”经营重心下沉，依靠受过专业化培训的市场人员，对经销商进行深度帮控，增强其市场竞争能力，从而提升销量和市场
14、占有率 从简单的厂商之间的“贸易”关系向“服务商”甚至“紧密的镶嵌式的合作伙伴”关系转变，将极大调动经销商的资源，从而增加康普顿的市场竞争能力，提高销售额和市场占有率。,康普顿公司,一级经销商,终端,二级经销商,终端,消费者,消费者,业务员（市场代表）,康普顿的业务人员进行了转型，真正的从一个单线联络厂家和经销商的联络员，转变成职能更多、和经销商更紧密的市场开发人员。除了对厂家负责以外，业务员还必须承担帮助经销商开发二级网络或者终端的职责。 这种做法，将更加适应市场的变化，因应消费者的需求和终端的需求。,坚定品牌定位：对于康普顿而言，过去的品牌定位是正确的，确立是中高档的润滑油品牌，确立自己是
15、国际品牌，这些都是保持品牌溢价能力，保持持久盈利的重要基础。 从立体的角度出发，打造康普顿国际品牌形象：从过去来看，康普顿的品牌形象更多地是依靠产品本身的设计来体现，通过产品力来表现出的品牌力占据了主导的地位。然而，要打造康普顿的中高档国际品牌形象，不能仅仅依赖产品力这样一个单点，更应该从体系上考虑。,4.2提升策略之二：从产品经营向品牌经营转变,品牌经营的建立是为了提高康普顿产品的获利能力，阻击杂小品牌的恶性价格竞争，提高产品的溢价能力； 目前应该努力完成从单纯产品经营到产品经营品牌经营的转变,产品物化属性的研发改进,产品力提升,品牌力提升,产品形式价值改进,产品核心价值改进,产品的附加价值
16、延伸,品牌定位和品牌内涵的界定,品牌知 名度的打造,品牌形象的塑造,品牌管理,品牌经营,近期可以改进提高的因素,近期不能迅速改善的因素,图例,品牌经营的体系图：,品牌经营的提升方向,4.3提升规划之一：明细企业营销战略方向,目标决定营销战略：康普顿要在营销上走向一个新的台阶，力争成为中高档润滑油的强势品牌。这样的企业目标，需要坚实的营销基础作为后盾。 企业营销战略的制定：康普顿的营销战略的确定，不是简单的制定一个销售额的数字目标，而是构建一个完善、扎实的营销体系，从而为企业长远的可持续性发展奠定坚实的基础。,企业目标：康普顿成为中高档润滑油的强势品牌,销售额和市场占有率的数字指标,营销支撑：企
17、业具有核心营销能力,营销战略方向：打造康普顿的核心营销能力，是目前康普顿的营销发展方向！,康普顿综合营销能力评估及改进,产品,价格,分销,促销,目前的产品品种较多，可分为汽柴机油、摩托车用油、工作用润滑油、养护用品四大类； 其中，汽柴机油是康普顿的主销产品； 产品质量基本让经销商和消费者满意、放心； 产品包装、设计等方面较好，具有一定的领先优势； 缺乏对核心卖点的深度挖掘。,媒体的费用和投入偏低； 促销费用的比例不合理：体现在高空广告的呼应较少，大量费用集中在对经销商的促销上，对于品牌形象的宣传等所用较少； 促销缺乏整体的规划，对区域的适应性不强，缺乏创意，因此效果不甚理想；,综合营销能力包括
18、：基础营销能力、支持营销能力和核心营销能力三部分，其中核心营销能力是企业的核心营销竞争力的体现，决定着企业的营销水平。,价格上一直采取中高档润滑油的价格政策； 由于受到竞争的挑战，溢价能力日益受到挑战； 对价格管理较为粗放，各地区具有一定的价格差异； 目前略高的价格有利于保持经销商的利润和企业利润；,康普顿全国网络相对比较稳定，经销商对企业的信任感和忠诚度较高； 区域经销商整体运作水平不佳； 目前，康普顿对经销商的管理大多数比较粗放，对经销商的帮控较少，厂商关系较为简单； 目前，面临竞争压力，经销商也面临转型，在此方面，康普顿的顺应变化不多。,康普顿基础营销能力评估：,通过有效的资源整合，生产
19、方面的制约因素在减少 目前来看，生产管理比较稳定 质量问题时有发生，康普顿对产品质量的监控还有待加强,财务管理规范，风险防范和控制较好 但财务人员普遍缺乏营销意识，和市场相关的重要数据统计尚待改善 财务和业务有两层皮现象发生，没有规范化的内部运作流程,信息渠道没有完全建立和完善，信息反馈薄弱 企业内部信息较为全面，且规范有序 市场一线的信息缺乏收集机制，传递不畅，信息量较少,康普顿营销支持能力评估：,人才,营销管理较为粗放，目标管理的体系已呈现诸多弊端 人才引进和激励机制不完善 财务管理较好，但其他方面的管理还没有适应或跟上网络发展和市场发展的要求 整体营销管理水平处于滞后状态,管理,网络,网
20、络在全国的覆盖率不高，个别省份和区域存在较大的空白 已有网络成员对康普顿的忠诚度较高，流失较少 新开发的经销商非常有限，几乎处于停滞状态 现有经销商整体市场运作水平不高,目前，人才队伍状况令人担忧 营销一线人员数量不足，且普遍营销能力和技巧不足 现有员工忠诚度高，基础素质较好，但缺乏热情和“冲劲”，对企业信心不足 部分管理人才缺乏，部分重要岗位缺失,康普顿核心营销能力评估：,根据基本描述结果，对综合营销能力进行评估并给出改进的急迫顺序与方向,生产,综合营销 能力,基础营销 能力,核心营销 能力,产品,价格,分销,促销,财务,信息,人才,管理,网络,问题评估,改进急迫性,改进举措,需着重改善的领
21、域,营销支持 能力,产品力具有一定优势，只需作局部的改进,进一步挖掘产品的核心卖点，提升品牌力,价格管理相对规范，但需要发挥价格杠杆作用,比较简单的分销管理方式，急需提升和改变,推广手段单一，且不能得到实效保证,生产管理基本稳定，但质量管理需要加强,没有树立起全员营销意识、对营销的配合不佳,内部信息管理较好，市场信息管理几乎处于空白,经销商普遍市场运作水平不高，厂家帮控较少,队伍数量不足，能力、技巧不足，部分重要岗位人才缺乏,管理体系存在诸多弊端，管理流程有待规范,价格的局部调整和发挥市场杠杆作用,采取深销、协销方式，重心下沉,强化各类助销物和推广活动与经销商的对接点,加强质量管理和监控,完善
22、流程，为市场营销服务,建立高效的市场信息反馈体系,通过深度帮控、培训等指导，巩固网络成员的忠诚度，增强其市场运作能力,积极面向社会引进所需人才,整个营销体系的管理需要规范和完善,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,康普顿的营销发展方向打造企业的核心营销能力,网络、渠道能力的打造,营销团队的打造,产品力的进一步提升,开发终端能力的打造,康普顿品牌力的打造,企业管理能力和企业文化的打造,企业核心营销能力,康普顿下一步上升的突破口，在于企业核心营销能力的全面打造：,4.4提升规划之二：明确康普顿营销发展的策略思路,康普顿市场策略制定的前提条件： 结合企业发展的战略目标：在23年内，成为中高档润滑油的
23、强势品牌 结合康普顿营销战略方向：打造企业的核心营销能力 结合目前的现实要求：在目前的竞争环境中，能够快速的提升企业的市场业绩，进一步扩大康普顿的品牌影响和市场份额。 结合企业的实际资源状态：从现实的角度而言，康普顿应该结合自身的市场资源、资金资源、人力状况进行市场规划，而不能脱离企业的实际。 我们认为，目前的营销策略是： 以提升销量为中心，对全国市场进行系统的规划，针对性的采用不同的营销策略，有侧重点的进行资源的投入，同时开始实施企业内部营销体系建设的基础工作。 几条腿走路，最终完成整个企业营销体系的建设工作，这也是康普顿和联纵智达合作项目的主要任务。,提升现实销量的两种方法：垂直发展和平行
24、发展,营销目标：销量的提升,垂直发展：提升原有经销商的市场运作能力,平行发展：开发新市场，增加经销商数量,对 市 场 和 经 销 商 进 行 评 估 界 定 分 类,根 据 不 同 经 销 商 界 定 合 作 关 系,对 经 销 商 进 行 深 度 帮 控 协 销,整 合 营 销 传 播 计 划 的 落 实,营 销 管 理 体 系 和 队 伍 保 障,区 域 市 场 的 分 析 评 估,设 计 适 合 不 同 区 域 的 开 发 模 式 方 法,对 经 销 商 进 行 市 场 帮 扶 开 发,营 销 管 理 体 系 和 队 伍 保 障,平行发展和垂直发展所带来的各自问题,综合分析：,目前来看，
25、眼前更迫切的是让现有的终端实现销售的增长： 现有区域已经具备了一定的市场基础，厂家和经销商合作较好，可以根据全面的规划，制定适应不同区域的营销策略。 现有的市场区域的销量提升不仅是现实的要求，也是企业资源能够短期达到的。 对于开发新市场，则可以同时进行规划和准备，新市场的开发和市场操作，需要更加慎重和全面的准备。,4.5提升现有网络销量的具体内容,对全国市场进行评估、分类 对经销商进行评估、划分，界定和康普顿的合作关系 针对不同的市场确定新的渠道运作模式 让渠道成员提高市场运作能力的支撑体系,全国市场的分类评估,经销商评估,确定新的渠道模式,保证新渠道模式的体系,一些具体的建议,对全国市场进行
26、评估、分类、界定康普顿的做法,根据目前的实际情况，建议可划分为四种类型市场：,对经销商进行评估、划分，界定和康普顿的合作关系,根据实际和康普顿的合作状态，我们把经销商评估为五类,针对不同的市场确定新的渠道运作模式,四种渠道运作模式分析：,简单贸易型,深度协销,镶嵌式合作伙伴,分公司模式,经销商导向型市场：销量较小，潜力较小，竞争恶性或者竞争异常激烈的市场；,重点帮控市场：市场潜力大，康普顿品牌基础好，经销商实力和能力俱佳；,新模式的样板市场：市场潜力极大，经销商实力能力俱佳，市场规范。例如：重庆市场,直营型重点市场：市场潜力极大，市场规范；,要求不高：现款现货， 守区守价经营,经销商必须认同厂
27、家的 理念，和厂家紧密配合,经销商能力、实力、信 用俱佳、，需要和 厂家一起开拓市场,有能力，有实力的 经销商，行商或者 可以转型,渠道模式,市场类型,对经销商要求,支持渠道提高市场运作能力（提升销量）相关体系,保证体系因素分解图,保证体系之一经销商政策,保证体系之二价格管理,保证体系之三市场管控,支持体系因素分解图,注：有关产品力支持我们已经在前面有讲解,整合传播支持,就目前行业特征、润滑油市场、消费者的特点及企业现状，康普顿的整合传播基本策略初期应以做产品认知、认可度为主，先做产品力的提升后做品牌的提升。目前的传播定位：以首先打动渠道成员为主要目的的宣传，即首先着眼于打动经销商和终端（汽修
28、厂和快修点），并通过渠道和终端把信息渗透给消费者。 （目前，行业还没有到达教育消费者的阶段，教育消费者所花费用巨大，且收效难以预估，康普顿应静观其变，随时跟进并不晚。）为了有效利用公司资源，可采用集中优势的原则，并把整合传播的目的和销量提升紧紧挂钩，力求首先打动影响销售的关键因素。在整合传播实施中，避免和强势企业正面碰撞，要求创新，求巧。,整合传播支持的一些具体建议（1）,媒体传播建议： A.电视传播实施建议:电视广告虽然具有很好的传播效果，但费用巨大。目前，由于统一率先在中央台投入广告，引发了行业的广告大战。我们认为，就康普顿而言，没有必要进行大举跟进，去教育消费者。原则上，不作大规模的电视
29、广告，只有在特殊情况下（如招商后面临诸多市场启动时，需要鼓励经销商信心）考虑特别的投放安排。 B.报纸、杂志传播实施建议：从过去的经验来看，报纸广告效果不佳，非润滑油产品的理想发布媒体。对于专业型杂志，则可以考虑进行若干投入。专业型的杂志媒体不仅可以影响消费者，也可以进行二次传递来影响经销商。既可以考虑作形象广告（必须整版），也可以考虑作些软性的文章。 更重要的是，这些广告投放可以作为二次传递的素材，用在渠道开发和对渠道的帮控上。 C.广播广告的实施建议：目前，各省和市的交通台是理想的润滑油投放媒体，尤其对于出租车具有非常大的影响。同时，也会对经销商的信心有极大的鼓舞。建议选择部分重点市场进行
30、投放。一般而言，在交通台的投放不适合作简单的品牌宣传类广告，最好做成专题节目，进行知识问答，既能传递更多信息量，也能真正起到打动消费者的作用。 D.户外广告实施建议：户外广告也是比较适合润滑油发布的媒体之一，但一般费用较高。因此，应考虑在重点市场的汽配市场集中地发布路牌广告。,整合传播支持的一些具体建议（2）,终端表现实施建议：在终端打形象，即直接面对消费人群，也直接面对经销商，这是一个非常理想的传播载体，因此，是康普顿重点考虑地投入方式之一。 形象店：重点区域，康普顿可选择部分好的终端，通过协议方式建立样板店，这即能鼓励经销商的信心，也能起到形象宣传的作用。（康普顿的现阶段的样板店和壳牌不一
31、样，更大的意义在于鼓励经销商，树立品牌形象，因此，我们不追求数量，而是追求效果和质量，康普顿一旦建立样板店，其内涵一定要更丰富。更重要的是对样板店在全国进行二次传递，来鼓励经销商） 门头：在各个重点区域市场直接做终端门头，也是宣传企业品牌形象的好方式，在此方面，康普顿应该加大力度。 门店内的宣传物：海报、DM、报纸、各类润滑油知识手册等，这些是最基础的宣传物，因该进一步加强，丰富内容并加强管理。 公关活动建议：一般而言，不做公关活动，除非有较好的话题或者推出新品和进行新的市场规划。 地面促销活动: 地面的促销主要针对渠道（经销商）和终端，这部分的促销力度要进一步加大，且在赠品选择和活动实施上要
32、适应当地的特征，给业务员和经销商留有一定的参考建议权。 活动设计要有创意，尤其要结合经销商开发终端的工作来进行：例如设计一次半价或者免费换油活动，在保证经销商和终端利益的前提下，可能是一种开发终端的好办法。活动结合市场开发工作来进行，是今后设计促销的重心所在。,管理能力支持：营销管理组织体系和队伍建设,管理能力直接关系到新的市场模式的成败，我们认为，康普顿的营销组织架构基本合理，但是需要对一些重要职能进行突出和保证，相关部分要作以调整，以适应新的渠道运作模式的要求。同时，主要的工作流程必须在很短的时间内建成，才可能保证整个市场体系的有序运转。从紧急和权重角度分析，规范和完善绩效考核机制、快速提
33、升目前已有的人力资源水平，是康普顿公司最紧要的工作。绩效考核必须解决两个指向：员工队伍的归属感和紧迫感，当前销售效益和渠道建设长远效益之间的协调关系。人力资源开发主要解决两个问题：员工市场营销意识和服务意识的确立，队伍市场营销和管理技能的快速提升。,管理组织保证的具体工作内容：,现有营销管理组织的完善、局部调整：目前完全以“目标”为导向的营销组织，部分结构需要进行调整，明确组织的职能和任务、流程。 营销组织内各岗位职责及工作流程、制度的建立：相关岗位的职责过于泛化，需要进一步落地，结合当前的实际情况和新的渠道模式作出调整。 营销组织的取酬、绩效考评体系的建立和调整：目前“大包干”已体现诸多弊端
34、，需要进行讨论新的渠道模式下新的取酬和绩效体系的建立。 现有的部分重要岗位的职能再定位：例如：市场部职能的弱化，需要重新定位。市场业务人员事实上是省级经理的概念，也需要重新进行界定和定位。 营销队伍整体素质和营销技能的提升：整个营销团队的营销理念、技巧应该开始进行提升，这是今后营销方案落实和执行的最重要的保障。 必要岗位人员的补充、人才引进和建设：队伍数量不足，必要岗位缺乏人才，需要引进和培训。,4.6渠道开发、拓展的具体内容,对目前的康普顿空白市场作以评估、分析、分类 设计适合不同市场的区域开发模式和具体的手段 对新经销商进行深度帮控，进行市场管理和指导 适合区域拓展的队伍和营销管理组织建设
35、说明：在方向没有确定之前，这部分内容不作详细论述。,本章节总结：千里之行，始于足下，让我们从现在开始,康普顿20032004年度完成整个营销体系的建设，并为企业长远战略规划和可持续性发展打下坚实的市场与网络基础,理性规划市场，依据各区域特征确立区域拓展模式，增加有效的经销商数量,盘整现有网络，加强网络与经销商帮控，提升经销商的市场运作能力,适合于各区域特征与康普顿资源实态的区域拓展模式的确定，与实效执行,现有网络梳理与盘整，深度协销体系的打造，帮助经销商提高其市场运作能力，提升现实销量,康普顿营销管理体系岗位设置、职责、管理流程、考核标准、人员补充与调整 针对康普顿行销人员，以及经销商人员的系
36、统培训，与实效行销技巧的提升,各级经销商的开发、帮助与管理，以及对经销商综合资源的有效利用；,产品力和品牌提升，广告、促销等综合传播与促销能力的提高,营销目标,两大上升点,当务之急！,从今天开始！,队伍建设 与 营销管理,区域管理和 区域拓展,营销人员取酬、绩效考评机制的调整,现有人员职能再定位，岗位责任制完善,策略调整，营销组织工作标准、流程的确立,必要岗位人员的补充(招聘、筛选、试用),现有市场的评估、规划和渠道资源盘整,因应不同的市场确定相应的区域管理模式,网络的深度帮控体系的制定、流程的建立,区域市场开发模式（招商）及实施规划,第一阶段,第二阶段,全员培训（理念、技巧、方案制度解读）,
37、渠道成员培训（理念、激励、制度）,新模式与新制度的正式启动，人员”教战”，方案动态调整与完善,第三阶段,现有网络的提升，深度协销的实施和动态的调整,开发新的渠道伙伴，覆盖空白区域，并帮助新的区域进行市场操作,第四阶段,以紧密型合作伙伴关系为主的渠道构成进行评估和再改进,经销商逐步由坐商向行商转变,康普顿对经销商和终端做到双重的管控,产品力和品牌力的再提升,产品核心卖点提炼，品牌形象定位与实效传播,从终端（快修店）到“高空”媒体，从公关到渠道促销，真正的整合营销传播,完成康普顿以产品力为主导向以品牌力为主导的战略转变,产品和品牌 力的再提升,时间进程规划：,愿明年今天，与在座各位共饮庆功酒！,谢谢各位！,
