1、1,基于关键成功因素的绩效管理,2,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,绩效管理到底管什么,如何进行绩效面谈,1,2,3,绩效管理到底管什么,问题 1什么是绩效,绩效,绩效,绩效,绩效,绩效,绩效,绩效就在我们身边,绩效管理到底管什么,绩效是 performance,绩效管理到底管什么,perform 执行、履行do ，do a piece of work ，one is orderedto do sth.，one has promised to do sth.performance 成绩、表现notable action,我种的树 终于结果了,绩效是最终的结果,绩效管理到底管什么,我准备让
2、你 接我的位置,我从来就没有这样想过,绩效管理到底管什么,没有目标、任务、指令、想法等，就不会有结果,我必须努力工作，否则没有绩效,没有行动也不会有结果,绩效管理到底管什么,结出的果子怎么是酸的,绩效管理到底管什么,达到目标、指标、标准 才是我们期望的结果,绩效管理到底管什么,请给我期望的结果!,绩效管理到底管什么,问题 2什么影响了结果,绩效管理到底管什么,“胡萧会”的顺利，出乎台岛各界预料，分析可看出 ,“开放”、“务实”、“细腻”几乎是双方的共同点，在需要高度互信才能开展的两岸关系上，迄今的进展显示，人对了，春天也来了！ 据台湾联合晚报,2008年4月13日博鳌论坛,绩效管理到底管什么,
3、如果伸缩杆坏了怎么办？,电脑是这样操作的,绩效影响因素也是绩效,谁找到钥匙 就等于 打开了这扇门,绩效管理到底管什么,绩效管理到底管什么,问题3企业的绩效是什么有哪些绩效影响因素,绩效管理到底管什么,平衡计分卡,开始 工作,结束 工作,工作过程,潜在绩效影响因素图,投入,产出,绩效管理到底管什么,绩效管理到底管什么,问题 4什么是绩效管理,19,目标,计划,组织,领导,控制,管理者的4大管理职能,绩效管理到底管什么,绩效管理到底管什么,德鲁克论管理,管理是什么,管理就是界定企业的使命，并 组织和激励人力资源去实现这 个使命。,管理者是做什么的 （管理者的五项工作),设定目标 组织 激励与沟通
4、培养人才（包括培养自己） 评估绩效,绩效管理到底管什么,绩效辅导和监督： 活动：观察、记录、总结，指导、监督 时间：整个绩效期间,考核结果应用： 员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖惩、培训等,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始,绩效考核：活动：考核员工的绩效时间：绩效期间结束时,绩效面谈： 活动：主管就考核的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,组织战略目标,绩效管理流程,绩效改进计划,公司,各部门,员工,循环的绩效管理系统,绩效管理到底管什么,结论绩效管理到底管什么,绩效管理到底管什么,绩效管理就是管理,目标,那些影响绩效的关键因素 （包括辅导与激励）
5、,绩效改善 （绩效考核、总结经验）,绩效管理到底管什么,短板解决了企业绩效才能快速提高,绩效管理到底管什么,木桶能装多少水取决于木桶上最短的那块板,木桶原理,我一直努力地 工作, 对公司一心一意, 你为什么还要撤掉我的主管职务?,绩效管理到底管什么,没错，你的工作态度好，业务能力强，对公司忠诚，你是一名非常优秀的员工，当初提拔你就是这些原因 。可是你的管理能力一直无法提高！,工作态度好,业务能力强,对公司忠诚,管理能力弱,绩效管理到底管什么,企业 整体 绩效绩效 提高,影响企业绩效的因素,就是我们需要不断寻找和解决的那块“短板”，控制了绩效因素,就等于控制了绩效。,这是企业的优势，但是无法马上
6、提高企业的整体绩效。,企业的整体绩效取决于最短的那块“板”，并且这块“短板”是影响企业整体绩效最致命的关键因素。,绩效因素之间是相互关联的,当一个因素发生变化，可能导致一系列因素变化。同时，当旧的短板解决了，新的短板可能会出现。,短板解决了，企业绩效才能快速提高,因此，什么是短板就管理什么就考核什么，通过考核促进短板变化。由于短板是变化的，管理的重心也将变化，考核的内容也应变化。,绩效管理到底管什么,越来越多的中国企业实施绩效管理,大部分中国企业 对绩效管理实施的效果不满意,中国企业战略绩效管理调查报告显示，在被调查的856家企业中已有810家企业实施绩效管理，约占94.5% ，另有约2.6%
7、的企业准备引入绩效管理 。以上调查报告数据显示，绩效管理的普及程度非常令人欣慰。,中国企业绩效管理实践状况调查报告显示，中国企业对绩效管理系统评价“很满意”的非常少: 4%的高层管理人员, 0.7%的人力资源管理人员，4.5%的部门经理或一般员工。中国企业战略绩效管理调查报告显示，在实施绩效管理的企业中仅有不到1/3 的企业对绩效管理实施的效果感到满意或十分满意。,我的反思 ：,缺乏其他管理支持系统,绩效管理是个装有多种管理技能的工具箱，其中一些工具管理者使用的水平还不高,不愿增加或低估了绩效管理的成本,只追求结果，不下工夫寻找和解决影响结果的关键因素,混淆绩效管理和绩效考核的概念，以绩效考核
8、代替绩效管理，急于求成,指标完美化，考核形式化，绩效考核不能纳入日常管理之中,29,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,绩效管理到底管什么,如何进行绩效面谈,1,2,3,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,关于建立关键绩效指标体系的思考过程,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,什么是企业期望的目标？工作的结果是否达到了所期望的目标？,这就需要建立衡量的标准。在建立标准之前，首先要建立指标，其中最关键的指标就是关键绩效指标，把企业的目标转化为一系列的关键绩效指标，就建立了一个关键绩效指标体系。在建立了衡量指标之后，还要为每个衡量指标建立一个衡量标准或称为目标值。,关键绩效指标是怎么来的？,
9、企业想做什么?在哪些方面需要做好?做好的标准是什么？目标-CSF-KPI-标准企业想做什么?在哪些方面没有做好?做好的标准是什么？目标-CSF-KPI-标准,通常在衡量目标和结果时，我们关心什么？所有的指标都可以量化吗？,我们通常会关心数量、质量、成本、时限。因此，我们主要从这四个方面设立关键绩效指标。不一定，能够量化的指标最好，如果不能量化，就要给出可以验证或观察得到的标准。,指标是指从哪些方面对目标和结果进行衡量。标准是指在各个指标上应该达到什么样的水平。,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,除了财务指标以外，还需要哪些指标才能促进企业整体绩效提高，才能比较全面地衡量企业工作做的好坏？方
10、向是否有偏，发展潜力如何？,除了财务指标以外，还需要建立客户、内部运营、员工方面的指标。这四个方面的指标具有相互驱动的因果关系，共同促进企业整体绩效的提高。这就是我们需要运用的平衡记分卡。,关键绩效指标体系的作用是什么?,衡量企业做的好坏，仅靠财务指标衡量行不行，好不好？,可以，但是不好！光靠财务指标即使发现问题，可能已经来不及改进，或者说时间已经滞后，而且光靠财务指标不见得就能找到问题，更重要的是财务目标需要多方面的因素驱动才能实现。,关键绩效指标体系可以帮助企业分解战略目标，对于工作起到重要的导向作用。,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系,如何设定
11、部门KPI体系与员工绩效计划,与股东的要求相比较 （财务层面）,与客户的要求相比较 （客户层面）,与内部管理的要求相比较( 内部运营层面）,要取得成功，经营重点和差距是什么？,与员工方面的要求相比较 （员工层面）, , , , ,关键成功因素是什么？, , , , ,关键绩效指标是什么？,运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系流程图,公司战略目标,公司年度目标是什么？,公司年度目标,公司战略目标是什么？,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,部门经营与管理重点分析表,部门经营与管理问题分析表,36,关键成功因素与关键绩效指标的对接举例,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,如何设定部门KPI体
12、系与员工绩效计划,在运用平衡计分卡建立了部门关键绩效指标体系之后，我们还需要对各指标进一步分解，落实到 各岗位，以保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各岗位员工的绩效计划十分重要。,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 指标必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,具体而言，员工绩效计划设定的步骤如下：,员工绩效计划设定步骤,确定权重,确定目标值和挑战值,检查指标和目标的内部一致性,设
13、定能力发展计划,设定工作目标,选择分解关键绩效指标,界定员工 岗位职责,7,1,2,3,4,5,6,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,员工岗位职责的确定能够帮助各部门各层级管理者在设定员工的绩效指标和目标时，充分考虑 到各岗位应该承担的角色，使绩效指标和工作目标对每个岗位具有针对性，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于他 /她并不对指标和目标产生直接影响或无法控制指标的 结果，最终造成指标和目标形同虚设。因此，在设定员工绩效计划之前的首要工作是由各部门确定所有员工岗位的主要职责，也就是 编写职务说明书。,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1
14、,2,3,4,5,6,运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各部门的分解。对各部门而言，应将部门关键绩 效指标合理地分配落实到部门内部相关岗位身上。我们可将各岗位职责与部门关键绩效指标体系进行对照为 员工选择、分解关键绩效指标。,由于部门关键绩效指标体系没有完全包括部门内所有岗位的关键绩效指标，或者说并非所有岗位都能从部门 关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，因此在选择、分解员工的关键绩效指标过程中应该遵循以下 原则： 1.对于部门经理：部门经理的KPI指标与部门KPI指标基本一致，可从部门关键绩效指标体系中直接选择 2.对于其他岗位：应该对照各岗位的关键职责选择、分解关键
15、绩效指标： 如果某项关键绩效指标与职责完全相关，则从部门关键绩效指标体系中直接选择该指标 如果某项关键绩效指标与职责部分相关，则需将部门关键绩效指标进一步分解到该岗位,请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环 节设定指标，切忌面面俱到、指标过多。,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,工作目标设定的意义：1、弥补关键绩效指标所不能反映的方面，2、更加全面反映员工的工作表现，3、使基 层人员对本岗位工作重点或薄弱环节有明确的认识。,员工工作目标和部门关键绩效指标之间的关系是一种协力的关系，即员工通过完成日常工作中的
16、每个工作目 标，从而最终实现部门的某个关键绩效指标。,工作目标设定的示例：,岗位,工作目标,人力资源部经理,在2012年9月30日前，完成公司各部门职务说明书的编写。,销售工程师,在每月结束后的10日内，向销售部经理递交月度销售报告。,行政部经理,9月份为各部门文员做一次文档管理培训，督促其改善文档管理，达到80%满意度。,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高 的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及 支持部门的职位，
17、其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：,注：此处给出的仅为绩效计划方案的举例，实际数据以执行时的具体数据为准,关键绩效指标和工作目标间的权重组合,0-20,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重。关键绩效指标或工作目标 内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性。确定关键绩效指标和工作目标内部权重 的一般原则为：1.所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100% 2.单个指标或目标的权重最小不能小于5% 3.各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，
18、一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,关键绩效指标和工作目标的内部权重,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,在设定了关键绩效指标和工作目标之后，还要设定目标值，通常反映部门在正常情况下应达到的 绩效标准，如完成则意味着岗位工作达到了公司期望的水平。设定目标值时要考虑到可达到性。,对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最 高期望值。在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易上下有较大波动，对波动
19、性较强的 指标，可设定挑战值。,设定目标值时，可以采用以下方法： 根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划 参考过去同类指标在相同经营环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整 参照公司操作规程、行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 参考上级岗位相关指标所设定的目标值，以保证上级岗位的目标值能够被逐级分解 最后还应当结合公司战略的重点，服务于公司关键经营目标的实现,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准,从横向上，检查相同职务的关键绩效指标与工作目标的设定和权
20、重分配是否统一,从纵向上，根据公司目标、业务计划、岗位职责描述，检查各级管理人员的考核指标是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司战略目标和业务计划的实现,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,7,1,2,3,4,5,6,48,如何设定部门KPI体系与员工绩效计划,绩效管理到底管什么,如何进行绩效面谈,1,2,3,如何进行绩效面谈,绩效面谈谈什么,如何进行绩效面谈,绩效面谈的种类,如何进行绩效面谈,员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的双方沟通达成的,如何进行绩效面谈,随时随地的 就影响个人绩效的因素 进行沟通,如何进行绩效面谈,谈考核结果,谈行为表现,谈改进措施,谈新的目标
21、,如何进行绩效面谈,在考核结束时，上司为何需要与下属进行一次面谈,小组讨论,如何进行绩效面谈,绩效面谈为什么难谈,如何进行绩效面谈,从上司与下属两方面找出绩效面谈难谈的根源,小组讨论,如何进行绩效面谈,绩效面谈为什么难谈,被人指出自己的不足,被动接受,事后还是得不到辅导,前两种面谈没谈好，绩效考核总结面谈一定谈不好,上司的原因,下属的原因,上司的原因总是多于下属,如何进行绩效面谈,绩效面谈如何谈,如何进行绩效面谈,绩效面谈的流程,面谈之前,面谈之后,面谈之中,客观考评下属，标出与下属自评分歧之处,列出下属本期做的好的与做的不好的方面,拟定面谈提纲。如何开始，如何结束，面谈过程中先谈什么，后谈什
22、么，时间分配,准备好面谈资料，如考评表、考评依据、改善计划、下一阶段目标、绩效面谈表等,拟定下属绩效改善计划与下一阶段的目标,确定面谈时间与地点，通知下属做好准备,客观地做好自我考评，以与上司考评一致,列出准备向上司提出的问题，将影响上司对自己的考评以及下一期绩效计划的设定,准备好个人发展计划，在面谈中提出，有利于上司设定下期绩效计划时与自己一致,安排好自己工作，避免面谈时被中途打断,调整好心态，虚心接受上司所指出的不足,如何进行绩效面谈,绩效面谈的流程,面谈之前,面谈之后,面谈之中,按照事先设计好的提纲实施绩效面谈,绩效面谈提纲,开始面谈,1.简单寒暄，营造轻松、愉快、友好、相互信任的氛围。
23、,面谈步骤,面谈顺序与要点,时间,2.简要说明面谈的目的，面谈顺序，大约需要多长时间。,正式面谈, 逐项说明上司的考核结果、着重说明分歧项目及总评成绩。, 听取下属对考核结果的异议或说明未完成工作目标的理由。, 针对下属的异议或理由，对考核结果进行解释、沟通或修改，以达成一致。如仍存在异议，另找时间再谈。,2.谈行为表现,4.与下属共同讨论下一阶段的工作目标。,5.双方确认，结束面谈。,结束面谈,1.说明后续事项，表示谢意，握手告别。,2.立即修改考核结果，填写绩效面谈表，以免忘记，再安排下一个面谈。,案例说明,1.谈考核结果, 针对考核结果，请员工谈谈自己的行为表现。, 上司评价。先说好的方
24、面，再指出需改进的，最后鼓励员工改善与进步。,3.谈改善计划, 听取下属的职业发展想法。, 针对下属的短板和职业发展想法，共同商定改善与提高计划。, 听取下属需要的支持。,如何进行绩效面谈,绩效面谈的流程,面谈之前,面谈之后,面谈之中,面谈之后的工作,1.将修改后的考核表和填写好的绩效面谈表，请下属确认后签名。,2.考核结果应用。,4.进入下一个绩效周期。,3.根据面谈记录，最后设定好下期绩效计划，请下属确认后签名。,绩效考核面谈表,COPY TO 白色：人力资源部 黄色：部门 蓝色：员工本人,员工确认/日期,面谈人确认/日期,员工姓名,分部门,部门,入职日期,职位,考 评 期,从 年 月 日
25、 至 月 日,以下面谈记录必须经过员工本人确认,该员工在本考评期的突出成绩,该员工在下个考评期需改进的重点,该员工对本期考核结果的异议,改进措施,完成时限,双方回顾,该员工期望获得的其它支持（包含个人职业发展）,案例说明,如何进行绩效面谈,面谈内容与面谈形式设定,绩效面谈技巧 1,绩效面谈的内容与形式并非固定的，应根据实际情况设定,建议新目标另外安排时间谈，因为： 员工的目标涉及到自上而下的分解 必须保证个人目标与他人的一致性 讨论目标非常耗费时间,2. 谈新的目标可一对一或一对多面谈 如一岗一责，应选择一对一的面谈 如多个岗位承担相同职责，可一对多面谈,3. 面谈可能不止一次，甚至多次才能谈
26、清,如何进行绩效面谈,营造和谐的面谈氛围,绩效面谈技巧 2,从一开始就营造和谐的氛围并自始至终保持下去，是绩效面谈成功的第一步,面谈形式,面谈环境,拉近距离,破 冰,积极态度,通常是上司与下属之间一对一的面谈，是保密的,选择无人打扰的环境,称呼、语气、座位、肢体语言、使用道具如泡茶,简短寒暄，营造轻松气氛，不要一开始就入正题,充满热情的，尊重他人的，正面的，具有耐心的,如何进行绩效面谈,面谈中的控制技巧,绩效面谈技巧 3,你是绩效面谈的主导者，而不是下属，你必须把握好以下四个控制,控制面谈目标,控制面谈节奏,按照提纲面谈，不要跑题，不要试图谈所有问题,控制自己与下属谈话时间，将扯远的谈话拉回来
27、,留意下属情绪，适时调整，使面谈能按计划进行,保持冷静，不要着急，不要争辩，坚决不可发火,控制下属情绪,控制自己情绪,如何进行绩效面谈,绩效面谈技巧 4,导向性面谈,非导向性面谈,上司就某一问题提问,由上司提出改进措施,上司倾听回答 了解下属问题所在,上司倾听下属说 鼓励他寻找问题的根源,下属确定问题所在,由下属提出改进措施,针对不同下属应采取不同的面谈方式,如何进行绩效面谈,面谈中异议的处理,绩效面谈技巧 5,什么是异议,所谓异议，就是对方不认同自己的观点,每化解一个异议，你就越接近下属一步,员工异议产生的原因,下属的原因,上司的原因, 本能反应 假的异议，被指出不足的自然反应 涉及利益 隐
28、藏异议，找理由维护个人利益 认识不清 假的异议，不能透彻认清自己不足 客观原因 真的异议，缺乏支持、配合、资源, 目标过高 真的异议，目标一开始就定高了 模糊标准 真的异议，不能量化或验证 无说服力 真的异议，简单反馈、拿不出依据 无信任感 真的异议，平时缺乏帮助与指导,如何进行绩效面谈,如何赢得下属的认同,尊重下属的异议,允许下属提出异议，员工有提出异议的权利,你需要了解他的真实想法，否则就无法化解异议,耐心倾听，不要急于打断,不要一听到异议就怒不可遏，或表示轻蔑,在表达异议过程中，有的下属可能会出现情绪波动，你应当保持冷静，适时地调整他的情绪，允许下属情绪发泄，这样更易化解他的异议,要化解
29、异议，首先要尊重，否则就会形成对立,倾听的技巧 预先准备 放下手中的一切 保持目光的接触 回答之前先听完 记录 感觉对方的情绪,如何进行绩效面谈,如何赢得下属的认同,化解下属的异议,针对考评结果分歧之处，提前做好充分准备包括：考评标准、数据等验证材料，如何谈,针对不同的人和情况，采取不同的面谈方式,同理心。在处理异议时，有时需要换位思考，如果一味地站在自己的角度，则会陷入僵局,为何比下属自评分数打的低？你必须拿出考评标准和事实依据，这是最具说服力的方法,除此以外，还需要,面谈方式因人而异导向性面谈 非导向性面谈,面谈方式因情而异本能反应 表示理解，鼓励改进涉及利益 让员工说出担心，释放压力认识
30、不清 指出问题，分析原因客观原因 坦诚沟通，分清责任,如何进行绩效面谈,如何赢得下属的认同,承认下属的异议,如果下属的异议是针对上司的原因（如目标过高、模糊标准、无说服力、无信任感等），你应当虚心接受下属的质疑，通过坦诚沟通，找到双方都能接受的化解办法，也提醒你从现在开始必须正视这些问题，这些问题是你本人接下来需要做的绩效改善。回避只能加大异议。,通过沟通，如果异议仍在，另找时间再谈，不可“恋战”，一是容易陷于僵局，想想再谈效果更好，二是要确保本次面谈其他目标的完成,不要试图通过一次谈话解决所有异议。,小组讨论遇到这些异议怎么处理 目标定的过高 考核标准模糊 拿不出证据 对上司缺乏信任感,谢谢参与,
