1、xxx地产企业大学建设现状课程体系：初步建立了通用基础课程体系、专业课程体系和新任经理级课程；师资体系：建立了比较完备的师资体系；人才培养体系：只建立了员工的职涯发展通道和优才管理的体系；培训评估：只做了柯氏评估二级及以下评估；学习平台：只知识共享平台（制度、课程、案例、宣传媒体）、在线学习平台、在线考试平台。详细内容请参见企业培训现状说明培训现状和培训标准有如下差距（初步诊断）基于工作任务的能力差距需要的培训在每个单元里，识别执行每个个人分派的任务所要求的关键技能识别每个个人在关键技能方面所需要的培训每个单元形成和维护一个满足其培训需求的计划个人或小组接受执行他们分派的任务所需要的及时培训
2、(部分满足 )有能力执行他们任务的个人追求支持他们发展目标的发展机会 与每个个人定期地进行发展讨论 提供相关的发展机会，以支持个人实现他们个人的发展目标领导力发展体系，只建立了新任经理，还有中高层没有建立基于业务的培训体系建设不完备培训度量体系的建设企业大学建设和评价模型问题提出传统企业培训部和企业大学的共同处及不同处？由培训部向企业大学过度需要做好哪些软环境的准备？培训与 HR其它模块相互分离传统培训中心和企业大学的区别From培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣灌渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系
3、培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系To培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量熔炼企业文化的熔炉企业知识管理的平台教育战略能力构建课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与 HR其它模块无缝链接根本区别和软环境建设企业大学和传统培训中心： 共同的地方是前者包含后者； 最根本的区别：从一次性培训活动 建立持续的学习文化，培养组织的学习能力（工作中学习、社会化学习、知识管理），着眼于解决实际工作的问题。培训部向企业大学转变，需要如下建设： 能力体系及能力分析体
4、系建设（含领导人任职资格评估）； 能力发展体系建设（含领导力发展体系）； 企业辅导体系及教练系统建设； 能力财富及知识管理。引言波音公司、洛克希德 马丁、爱立信、西门子、 IBM、 HP、英特尔、 Ericsson、 Accenture、 Infosys、 Tata等世界知名企业，中国中兴通讯、华为、东软、金蝶、首钢自动化等：背后学习型组织 /企业大学建设共同的模型是什么？他们的人才培养体系是什么？他们怎样建立起自己的学习型组织？学习型组织建设的路径图是什么？学习型组织成熟度的评价模型是什么？有哪些评价指标体系？引言学习型组织模型的出处来自于卡梅基梅隆大学，由美国软件工程研究院（ SEI）研发
5、，包含在 PCMM中。PCMM全称为 “ 人力资源能力成熟度模型 ” （ PeopleCapability Maturity Model），于 1995年推出，后来历经多次修订，目前版本是 2.0版。SEI先后研究出了著名的 CMMI和 PCMM，二者大量用于高端制造等研发知识型企业，在复杂系统研发和复杂组织管理方面取得了公认的成就。PCMM(含企业大学模型 )是什么基于最高发展水平人力资源实践的一种 概念模型(Conceptual Model)，帮助组织：发展实施经营战略所要求的人力资源能力刻画发展人力资源能力实践的成熟度设定人力资源能力改进的优先级CapabilitiesConcept整合
6、过程改进和人力资源改进PracticesTheory评价模型实践目标过程域成熟度等级ContainsScoped byAchieved byLearning Organization Model“LearningOrganization”等级 2等级 1等级 4等级 3等级 5人员管理混乱的管理组织能力管理员工能力管理变更管理基于能力的实践 -发展组织人力资源能力可重复性的实践-基于工作需求的培训持续改进的实践整合能力的实践 -知识管理和导师辅导学习型组织建设路径图 (Roadmap)发展能力等级 3 等级 4等级 2当前工作任务的培训需求当前工作任务的培训需求当前工作任务的培训需求当前工作任
7、务的培训需求人力资源能力人力资源能力整合的能力等级 5个人能力工作小组能力工作小组能力个人能力等级 2 已管理级培训与发展目标 1目标 2目标 3识别培训与发展的需求和机会，并跟每个员工进行讨论。根据单元的培训计划，员工接受执行他们任务所需要的及时培训。制度化培训与发展实践，保证它们作为已管理过程来执行。培训与发展关系图关键技能培训需求关键技能培训培训计划发展需求发展机会发展讨论等级 3 已定义级能力分析目标 1目标 2目标 3目标 4执行组织经营活动所需要的人力资源能力被定义和更新。每种人力资源能力里运用的工作过程被建立和维护。组织跟踪每种人力资源能力里的能力。制度化能力分析实践，保证它们作
8、为已定义的组织过程来执行。能力分析关系图经营活动人力资源能力 基于能力的过程人力资源规划能力描述 知识 技能资源剖面图能力信息能力发展目标 1目标 2目标 3目标 4组织为员工提供发展其人力资源能力里能力的机会。员工发展组织人力资源能力里的知识、技能和过程能力。组织把组织人力资源的能力作为资源来发展其他人的人力资源能力。制度化能力发展实践，保证它们作为已定义的组织过程来执行。能力发展关系图能力发展规划能力发展机会机会的沟通职业发展个人发展计划能力社区经验社区相互作用 /影响分层次的职业机会个人等级 4 可预测级导师辅导目标 1目标 2目标 3为完成已定义的目标，组织鼓励和支持指导活动。指导者向
9、个人或工作小组提供指导和支持。制度化指导实践，保证它们作为已定义的组织过程来执行。导师辅导关系图指导目标指导者准备受影响的个人指导关系人力资源实践人力资源活动知识管理目标 1目标 2目标 3目标 4从执行基于能力的过程中所产生的知识、经验和工作成果要形成财富。基于能力的财富要得到传播和利用。人力资源实践和活动要激励能力财富的形成和利用。制度化能力财富实践，保证它们作为已定义的组织过程来执行。知识管理关系图能力发展人力资源实践基于能力的活动基于能力的工作成果和信息保存和共享能力分析基于能力的过程具体能力财富的形成如何应用学习型组织管理模型主要两种方式应用： 作为规划和执行企业大学改进活动的一种指南； 作为评估企业大学实践的一种标准；Roadmap（路线图）： 采用作为与人员能力发展相关改进的一种指导； 作为一种改进的框架； 作为一种好实践的检核标准； 帮助设定改进活动的优先次序 决定做什么 而不是如何去做
