1、绩效管理体系实施辅导项目建议书,国内知名管理咨询公司,此报告供客户内部使用。未经咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,国内某知名集团公司,说明,本项目建议书包含国内某知名咨询公司对国内某知名集团公司的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表咨询公司公司对国内某知名集团公司的结论性诊断。项目启动之后，咨询公司公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。咨询公司期待能与国内某知名集团公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：国内某知名集团公司：国内某知名集团公司、委托方咨询公司企业管理咨询有
2、限公司：咨询公司、国内某知名咨询公司、受托方,项目背景和需求分析 项目目标 解决方案 项目计划 项目组织 项目价值和预算 咨询公司简介,目录,国内某知名集团公司背景,国内某知名集团公司创始於1995年，专门致力于高附加值时尚棉纺织品的制造与销售，目前已成为全国棉纺织行业竞争力20强企业。在香港联交所主板上市。 国内某知名集团公司确定了专业化、精益化、国际化的发展战略。本着“诚实、合作、创新、卓越”的企业精神，以时间验证价值的核心理念参与竞争。借助多元化的融资结构，充分发挥集团拥有的创新、快速应变的核心能力，利用购并重组、产业整合与管理的专业经验，将企业做强做大。矢志将天虹建设成为中国领先，具有
3、影响力的棉纺织企业，提供优质时尚的产品和优质的服务，为股东、客户和员工创造最大价值，真诚的回馈社会。,资料来源：国内某知名集团公司网站,项目需求分析,集团面临的挑战主要表现在: 公司规模扩大，需要从权威管理过渡到制度化、体系化的管理，急需建立起“压力机制” 、“动力机制”，从而依靠制度来激发员工的工作热情； 市场经营压力加大，人均效益有待提高，公司需要建立一套有效的人才甄别体系，以提高人均效益； 集团产品结构需要调整，走高附加值产品之路，公司的人才结构也急需做出响应的调整。公司在业绩管理、薪酬等人力资源管理方面已经基本搭建了一套体系，但是管理成果却没有完全落地。最终，高层的战略决策和目标与基层
4、的执行之间无法对接。管理体系的价值不在方案，而在于实施。我们期望通过方案的落地，使公司的管理体系发挥作用，并最终在公司的核心竞争力方面得到体现。,咨询公司咨询对公司咨询需求的理解,公司的中长期战略目标,业务成长 的速度,组织成长 的速度,公司使命、愿景、核心价值观、管理原则,问题集中表现在： 1、组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离 2、员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业核心价值观和管理原则没有得到普遍认同 3、组织化协作关系薄弱，组织结构无法快速响应市场需求 4、本位主义、部门墙出现，工作忙于救火 5、员工缺乏激情，能力发展缓慢,咨询公司公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现，这类企
5、业普遍存在的瓶颈问题是组织成长滞后于业务成长,1. 管理体系调研诊断 2. 绩效管理体系实施辅导 3. 薪酬激励体系实施辅导,人力资源管理的目的,项目需求范围界定,根据多年的管理咨询经验及对广大客户的了解，咨询公司公司认为人力资源管理的目的，是建立基于贯彻公司战略、文化以及业务导向的人力资源管理系统。由于公司已经基本搭建了绩效与薪酬体系，本次咨询的范围主要是将上述成果落地。鉴于上述原因，此次咨询项目的范围建议如下（集团总部、一个下属公司）：,项目背景和需求分析 项目目标 解决方案 项目计划 项目组织 项目价值和预算 七：咨询公司简介,目录,项目目标,0,1 2 3 4 5 6 7 月,里程碑（
6、Milestone）,项目验 收总结,M1,项目总体目标,根据国内某知名集团公司的需要，我们计划用6个月的时间完成绩效、薪酬体系的推行实施工作。,薪酬管理 体系套改,M2,M3,绩效管理诊断 与推行方案,绩效计划 制定辅导,绩效面谈 辅导,绩效分析 辅导,绩效评估 辅导,绩效结果 运用辅导,项目背景和需求分析 项目目标 解决方案 项目计划 项目组织 项目价值和预算 七：咨询公司简介,目录,项目咨询内容及步骤,整个咨询过程包括调研诊断、实施方案设计以及总结验收阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍国内某知名咨询公司的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认。
7、,诊断阶段,实施方案设计阶段,总结验收,1、项目启动与 调研诊断,8、总结验收,2、绩效计划制定辅导,4、绩效面谈辅导,3、绩效评估辅导,5、绩效分析辅导,7、薪酬套改,绩效计划制定培训 部门绩效计划制定辅导 职位绩效计划制定辅导 绩效计划评审,建立项目小组 制定项目实施计划 准备项目资料 召开启动会议 调研 制定针对性的实施方案,述职报告编写培训 述职报告编写辅导 参加述职会议 员工绩效评估辅导,绩效面谈培训 绩效面谈辅导,典型职位个人绩效分析 公司、部门绩效分析,薪酬体系培训 薪酬套改方案设计 薪酬套改,总结验收,职位调整辅导 薪酬调整辅导 培训计划辅导,6、绩效结果运用辅导,绩效管理是使
8、战略成为行动的工具,公司发展战略,财务/客户/营运/服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效驱动因素,运营层面 客户层面 人员发展层面,制定绩效指标,财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标,监控与评估,行动计划 意外报告,奖励与指导,员工评估 激励制度,将经营方向转换为业绩目标,提高绩效的行动,根据绩效标准监控,如何实现？,通过绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1
9、提高销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率 1.5.2回款率,通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客户满意度 1.1.2-B客户投诉
10、次数,某房地产集团举例,第一类业务 重点开发,第一类业务 持续发展,第三类业务 不作投资,第二类业务 利润提供,高,低,低,高,行业吸引力,公司竞争力,对关键指标的选取也各有侧重,关键财务指标,经营指标(举例),第一类业务 持续发展,营业收入 税前利润,第一类业务 重点开发,营业收入,第二类业务 利润供应,税前利润,第三类业务 不作投资,净现金,资金周转率 盈利项目比例,客户获取量 业务地区覆盖,资金周转率 成本费用率,业务出售价格 内部三角债清理,根据不同业务的重点不同和阶段性侧重点不同选取指标,将绩效指标横向分解到各部门,某房地产集团举例,16,总经理,业务单位领导,分属单位领导,工作组单
11、位领导,团队领导,规划、人力和财务部门,提出年度目标期望水平 规划和财务部门作为顾问充分利用 质询有关目标的假设 与部门领导就挑战目标达成共识 在目标设定流程中投入较长时间,为各个上级提供业务展望 交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标 在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标 如果意见不一应提供清楚的理由 请求上级支持实现设定的目标 与各个上级就挑战目标达成共识l,向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩） 就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见 控制、提供和证实财务信息 管理整个目标设定流程, ,绩效目标需要经过层层分解
12、和沟通在组织上下达成共识,17,通过绩效合同可以实现公司内的层层管控,总经理,业务副总经理,业务单元负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使分公司、各部门的整套业绩完全透明分公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,
13、部门负责人,制定绩效合约,某房地产集团举例,重点工作目标的设定需包括如下要素,为什么,什么程度,做什么,何时,目的,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,统配率90% 生产周期35天,改善生产工艺 改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准 对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,当期,下期,当期目标,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,设定重点工作目标的衡量标准,明确绩效考核数据来源及评分方法,采用目标管理卡对员工当期目标进行管理,召开业绩审核会以揭示公司总部及分部经营中潜在的问
14、题，找出解决问题的方法,会议目的： 对前一季度公司本部及各分部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,参加人员： 总裁、财务总监、业绩考核部经理(主持)、业务开发及企划部经理、财务部相关人员(列席)、各一级公司总裁及主要运作公司的负责人,时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十五十七小时 年度考核：一月下旬，两天,会议规则： 审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各一级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会议议程：由业绩考核经理主持 议题公司财务总监介绍上
15、季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个一级公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议总裁与其他参加人员逐一对各一级公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,举例某公司审核会,时间(小时)0.50.5X60.510.5小时,企业目标,层层分解,企业目标,通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场”,员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性,1B、拟定面谈议程,1C、确定预期结果,1D、诊断绩效问题,2A、营造气氛,2B、驾驭沟通过程,3A、确认绩
16、效结果,1、准备阶段,2、面谈阶段,3、整理阶段,1A、前期准备,1B、个人发展计划,1C、问题,1D、安排好工作,1A、资料或证据,3B、绩效改进计划,3C、下期绩效计划,主管,员工,绩效面谈流程,知识,技能,态度,外部障碍,发展策略,管理策略,个人绩效诊断的要点,要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果,组织绩效诊断的要点,每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：,基于业绩的激励,目的把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能
17、,手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,调薪,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,绩效工资分配方案,绩效工资=绩效工资标准额薪酬分配比例 利润分享额=超额利润岗职分享比例薪酬分配比例,薪酬分配比例,年度薪酬等级调整规则,是否调整以及调整的比例由人事行政部综合考虑各方面因素提出建议，总经理批准，上报董事会批准后执行。 涨多少个级差需要根据调薪幅度而定,举例,项目背景和需求分析 项目目标 解决方案 项目计划 项目组织 项目价值和预算 七. 咨询公司简介,目录,项目计划（初步）,时 间,项目 内
18、容,项目背景和需求分析 项目目标 解决方案 项目计划 项目组织 项目价值和预算 七. 咨询公司简介,目录,项目运作方式,国内某知名咨询公司将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展,项目组织职责划分,项目指导委员会的职责宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。,咨询公司项目经理的职责 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满 意度。 确保项目获得适当的资源。 向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委 员会的决议。 向整个项目小组提供方法论。 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 项目组的人员管理和激励。,国内某知名集团公司项目经理的职责 对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施满意度。 协调需要公司有关部门及人员参加的活动。 负责方法论转移的接收工作。 负责组织提供项目所需的公司方面的资料。 协助项目管理工作。 负责与咨询公司公司的联络。 负责根据项目预算安排付款事宜。,
