1、,中国兵器工业集团公司精益管理,实施与评价规范讲解,中国兵器工业集团公司,2016年10月,评价规范内容概要,精益管理推进机制精益管理基础改善过程质量控制生产过程优化采购管理优化精益管理成效评价,1 2 3 45 6,1.评价目的：推行精益管理是对企业员工思想意识的变革，尤其是企业各级领导人员的思想意识，要突破传统观念，培养“消除浪费、持续改善、创造价值、追求卓越”的精益意识，从心里真正认识到精益管理的重要意义，才能用心来做，才能保证做好。所以，本评价规范将“精益意识”放在第一条，以突出“精益意识”是推行精益管理的前提和基础作用。,精益管理推进机制,1,1.1,领导作用1.1.1,精益意识,2
2、.分级评价规范：（1）第一级企业主要领导有推行精益管理的意愿，将精益管理作为企业一项长期战略任务进行规划部署。（2）第二级企业主要领导把推行精益管理的意愿转变为具体行动，把精益管理纳入企业年度重点工作计划，分解落实，监控实施。（3）第三级60%以上企业高层和中层领导能够认识到精益管理的重要意义，建立并实施了领导“学精益、讲精益、干精益”的精益思想教导与实践机制。（4）第四级80%以上企业高层和中层领导，主持或参与精益改善活动，持续改进工作，成为精益文化的积极倡导者。（5）第五级精益理念已经被企业各级领导所认知，90%以上的企业基层管理者能够将精益思想与本职工作相结合，初步形成普遍共识的精益文化
3、。,精益管理推进机制,1,1.1,领导作用1.1.1,精益意识,3.评价原则：从主要领导开始，由高层领导，到中层领导，从上至下逐级实现转变思想意识。从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：（1）企业是指子集团、直管单位、及其下属独立法人的分子公司或控股公司，下同。（2）企业主要领导是指企业的董事长、总经理、党委书记、监事会主席，下同。（3）企业高层领导是指企业的副董事长、董事、监事、党委副书记、总会计师、副总经理、纪委书记、工会主席、董事会秘书、总经理助理等，下同。（4）企业中层领导是指企业的部门、车间、事业部、研究室等机构的党政正
4、、副职领导等，下同。,精益管理推进机制,1,1.1,领导作用1.1.1,精益意识,5.评价方法：一是领导访谈，现场评价时，能够与高层领导访谈的均要安排访谈，中层领导抽查7人以上，基层领导抽查10人以上。二是查看企业正式行文执行的中长期发展规划，看是否有“精益管理”三是查看企业年度工作报告，按照“SMART”原则，检查本年度“精益管理”工作的安排部署情况。四是查看企业培训记录、培训课件、培训录像等资料，评价领导学精益、讲精益情况。五是检查企业的精益改善项目的立项与实施情况，随机抽查57个产品，向有关领导了解项目的实施情况。,精益管理推进机制,1,1.1,领导作用1.1.1,精益意识,1.评价目的
5、：领导践行精益管理的方式或形式很多，其中现场巡检、领导上讲台、主导课题改善等应是领导践行精益最基本、最直接且最日常化的行为表现。企业高层领导的重视，要从自身参与精益实践活动开始，只有企业领导亲身参与到精益管理实践中来，才能真正带动整个企业精益管理活动深入开展。,1,1.1,精益管理推进机制领导作用1.1.2 领导践行,2.分级评价规范：（1）第一级企业高层领导偶尔到现场巡检（平均每月不到1次），现场出现了问题，未能得到及时反馈和解决。（2）第二级企业高层领导每月到现场巡检不少于1次，现场出现问题能够在规定时间内得到反馈和解决，且每年至少有1名企业高层领导专题讲授精益累计不少于1次。(3) 第三
6、级企业建立各级领导现场巡检制度，领导巡检不流于形式，支持员工提出建议，每年有高层领导专题讲授精益累计不少于2次。(4) 第四级企业建立高层领导参与精益课题改善的工作机制，每年至少有2名高层领导主持12项重大精益改善课题。(5) 第五级领导现场巡检、主持精益改善课题、上讲台讲精益已经制度化、标准化、常态化，形成了PDCA管理的循环实施。,1,1.1,精益管理推进机制领导作用1.1.2 领导践行,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：现场企业经营活动相关的一切场所或区域。现场巡检是指按照一定的检查标准对现场进行定期或不定
7、期的例行检查，是各级负责人实施的走动式管理，对查出发现的问题要进行及时反馈与解决。,1,1.1,精益管理推进机制领导作用1.1.2 领导践行,5.评价方法：一是抽查现场巡检记录，查看记录的真实性。二是检查现场巡检、主导课题改善、专题讲精益的相关制度建立情况。三是与一线员工进行访谈，了解领导现场巡检的实际情况，重点了解领导到现场解决了什么问题。四是抽查领导专题讲精益、主导课题改善的相关材料，如培训课件、项目立项书、项目进度协调会议等。,1,1.1,精益管理推进机制领导作用1.1.2 领导践行,精益管理推进机制,1,领导作用 绝大多数非常成功的公司都是由变革领导者创造，这一类型的领导人在很多有关商
8、业和领导力的书籍中提到：亨利.福特，阿尔弗雷德.斯隆托马斯.沃森等（Henry Ford, Alfred SloanThomas Watson, Bill Gates, Steven Jobs, Michael DellJack Welch, Sam Walton）,精益管理推进机制,1, 传统的“独裁者”方式： 1980S”授权者”方式： 精益的方式：,“按我的要求做”“按你的方式做”“跟我做”,领导作用领导力:三种模式,精益管理推进机制,1,高级经理们（管理者）必须花一定时间在现场；数据固然重要，但是我更看重事实-大野耐一,问为什么？,每天都用为什么？的技术；,给与尊重,尊重你的员工（下属
9、）利益面前“先人后己”,领导作用： 精益领导力的三个关键“ 去 看”,1.评价目的：实施全价值链体系化精益管理是集团公司一项长期战略任务，应按照业务工作需要，配置必要的组织机构和管理岗位，这是保证精益管理工作正常开展的必要条件。2.分级评价规范：（1）第一级企业高层领导分管精益管理工作，且有归口管理部门。（2）第二级企业建立完善的精益管理组织机构，且有归口或有独立管理部门。(3) 第三级精益管理专职人员数量不少于企业职工总数的2。(4) 第四级精益管理专职人员数量不少于企业职工总数的4。(5) 第五级精益管理专职人员数量不少于企业职工总数的6。,1,1.2,精益管理推进机制组织保障1.2.1
10、机构设定,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价，但各级之间没有包容关系，为实际管理状态评价。4.名词解释：（1）精益管理组织机构是指主要业务为组织推进精益管理工作的部门，子集团和直管单位可以是独立也可以是归口部门，其下属分子公司或板块至少应有推进办公室，车间至少应有实施组。（2）精益管理专职人员是指超过90%以上工作时间从事精益管理工作的人员。5.评价方法：一是查看组织人事管理档案，包括机构、岗位设置等相关文件。二是对相关专职工作人员的工作内容进行抽查与问询。,1,1.2,精益管理推进机制组织保障1.2.2 职责定位,1.评价目的：精益管理机构是精益管理工作的牵头组织部门，负责统一策划
11、、监督、指导、检查与考核评价，其他各业务系统、各职能部门、各分厂、车间、班组是精益管理工作的实施主体，要将精益管理与日常业务相融合，统筹组织，分工负责，协同推进。2.分级评价规范：（1）第一级精益管理归口部门的管理职责不明确，发挥的推进作用不明显。（2）第二级精益管理组织机构的职责明确，归口或独立精益管理部门能够发挥作 用，但总体推进效果一般。(3) 第三级企业赋予精益管理部门顶层策划、过程管控、考核评价等主要管理 职责，精益管理部门履职到位，总体推进效果较好。(4) 第四级在精益管理推进过程中，精益管理部门的顶层策划、过程管控、考 核评价作用明显，并能够结合实际开展业务指导工作，总体推进效果
12、显著。(5) 第五级精益管理部门能够主持或主要参与精益改善项目，并成为管理人员 成长发展的实训基地，精益管理部门工作成效得到企业广泛认可。,1,1.2,精益管理推进机制组织保障1.2.2 职责定位,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价，但各级之间没有包容关系，为实际管理状态评价。4.评价方法：一是与企业领导访谈，了解企业对精益管理组织机构的定位与要求。二是检查精益管理部门职责相关文件资料，重点查看顶层策划、过程管控、考核评价等主要管理职责设置情况。三是围绕其管理职责抽查精益管理部门相关工作，查看实际履职情况。四是检查企业激励精益管理人员的职业发展的相关要求、制度或文件等。五是检查企业重
13、大改善项目的组织实施情况，了解精益管理组织机构在其中发挥的作用。,1,1.2,精益管理推进机制组织保障1.2.2 职责定位,1.评价目的：“全员参与”是实施精益管理的重要原则，精益管理工作不仅仅是精益部门的工作，需要全员参与，特别是企业每个部门都要结合自身业务工作实施精益改善，在价值链的每个环节都要有增值改活动。2.分级评价规范：（1）第一级主要由精益管理部门推动精益管理工作，其他部门较少参与。（2）第二级精益管理部门牵头组织，大部分职能部门能够按照要求，结合自身业务推进精益管理工作。(3) 第三级精益管理部门牵头组织，各职能部门均能够结合自身业务协同推进精益管理工作。(4) 第四级精益管理工
14、作融入企业的日常管理中，80%以上部门能够有计划的对自身业务工作实施精益改善。(5) 第五级围绕企业长期发展目标和年度经营指标，各部门协同改善与自发改善充分融合，主动对自身业务工作实施精益改善。,1,1.2,精益管理推进机制组织保障1.2.3 业务协同,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.评价方法：一是检查相关文件，是否明确其他各部门精益管理推进与实施的职责。二是从顶层策划和过程推进两个方面，查阅相关文件资料，检查精益管理部门牵头组织、统筹推进职责落实情况。三是检查其他各部门的责任书，查看精益管理工作目标（指标）分解情况。四
15、是抽查相关部门的精益改善项目或活动，查看与业务工作结合情况。五是抽查跨部门实施的精益改善项目，了解部门间沟通协作情况。,1,1.2,精益管理推进机制组织保障1.2.3 业务协同,1.评价目的：点检评价是推进精益管理工作的有效手段和长效机制之一。通过持续开展各级点检评价，及时发现问题、解决问题，有利于精益管理战略落地，有利于精益文化培育。2.分级评价规范：（1）第一级建立精益管理点检评价制度和标准，明确检查组织、频次、内容和流程，但较少实施。（2）第二级执行精益点检评价制度，以解决问题为导向，厂级点检不少于1次/年，并跟踪评价问题整改情况。（3）第三级分厂级精益点检不少于1次/月，并建立了问题再
16、发防止机制，60%问题未重复出现。（4）第四级班组级精益点检不少于1次/周，问题解决举一反三，80%问题未重复出现。（5）第五级针对岗位建立了一日行为规范，大部分员工都能做到日清日毕，每日自查自检。,1,1.3,精益管理推进机制制度保障1.3.1 点检评价,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.评价方法：一是检查各级点检评价制度建立情况，按照点检评价制度查看记录或表单等相关过程资料。二是检查点检评价工作的有效性，抽查12项点检发现的问题，了解问题解决是否有效、彻底，是否有防止再发生相关措施。三是通过人员访谈、现场观察等了解员工
17、的自查自检习惯养成情况。,1,1.3,精益管理推进机制制度保障1.3.1 点检评价,1.评价目的：考核激励作为推进精益管理工作的重要手段之一，一是为了提升员工对精益改善工作的重视程度，二是激发员工参与精益改善的积极性，有利于精益工作计划的顺利实施。2.分级评价规范：（1）第一级未建立精益管理工作评价考核制度，没有相关考核激励措施。（2）第二级建立精益管理工作评价考核制度，明确了考核流程、标准和内容，但实际考核激励作用不明显。（3）第三级精益管理考核评价结果与员工的薪酬绩效和职业发展挂钩，能够起到激励作用。（4）第四级精益管理考核评价结果与员工的薪酬绩效和职业发展挂钩，所占薪酬比重大于5%，激励
18、作用较好。（5）第五级精益管理考核评价结果与员工的薪酬绩效和职业发展挂钩，所占薪酬比重大于10%，激励作用明显。,1,1.3,精益管理推进机制制度保障1.3.2 考核激励,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价，但各级之间没有包容关系，为实际管理状态评价。4.名词解释：职业发展挂钩是指员工的职务调整、序列晋级、职称评定等与精益管理相关联。5.评价方法：一是查看企业薪酬绩效方面的管理规定，了解对精益管理工作的考核激励要求，并验证相关落实情况。二是查看企业精益管理素质能力及要求与“技术、管理、技能”三支队伍建设相挂钩的情况。三是查看企业有关晋级、奖励和表彰等方面的管理规定，了解精益管理与员工
19、职业发展之间的关联情况。,1,1.3,精益管理推进机制制度保障1.3.2 考核激励,1.评价目的：“持续改善”是精益管理的重要原则之一，建立规范化、体系化、制度化的改善活动机制，有利于改善活动长期开展，有利于培育持续改善的精益文化。2.分级评价规范：（1）第一级精益改善活动形式不丰富，仅表现在QC活动、合理化建议上，改善活动效果的公认度不高，全员参与度较低。（2）第二级精益改善活动形式较丰富，如管理创新、改善项目、改善课题、QC活动、合理化建议等，但改善活动的标准化和规范化程度不高。（3）第三级各种精益改善活动有标准化和规范化的工作机制和流程，能够围绕企业长远和当期的发展目标开展改善。（4）第
20、四级建立由机制改革、管理创新、改善项目、改善课题、QC活动、合理化建议等分层级的系统改善活动体系，指导企业精益改善活动有效开展。（5）第五级全员参与的精益改善文化初步形成，改善活动成效明显，有效促进企业经营指标改善。,1,1.3,精益管理推进机制制度保障1.3.3 持续改善,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：改善活动体系是指多层级的改善活动立项、评审、实施、检查、评比、考核、奖励、成果固化及推广等一系列管理制度、流程、标准，以及相应的组织机构。5.评价方法：一是查看相关的管理制度、流程、标准等，了解持续改善机制建
21、设情况，重在多层次。二是查看改善活动与企业经营目标（指标）的相关性，重在关联性。三是抽查57个不同层次的改善活动记录，并访谈相关人员，了解改善活动实施情况，验证有效性。,1,1.3,精益管理推进机制制度保障1.3.3 持续改善,1.评价目的：与企业的发展目标相结合，与员工的能力提升、职业发展需要相结合，建立精益管理培训体系，针对不同层面设计培训目标、课程体系、实施计划、后效评价标准等，实现精益管理培训工作制度化。2.分级评价规范：（1）第一级未制定精益管理培训制度和培训计划，每年不定期组织相关业务培训，仅有少部分员工对精益理念和知识有所了解。（2）第二级制定精益管理年度培训计划，年度培训人员覆
22、盖率达到60%以上，计划执行率达到85%以上，并对培训后效实施跟踪评价。（3） 第三级建立精益管理培训制度，年度培训人员覆盖率达到70%以上，计划执行率达到90%以上，精益理念和知识普及程度较高。（4） 第四级精益管理培训体系完善，年度培训人员覆盖率达到80%以上，计划执行率达到95%以上，大部分员工具备一定的精益改善能力。（5） 第五级培训目标明确、形式丰富，培训体系运行有效，对培训定期评估并持续改进，通过培训，员工具备较强的改善意愿和改善能力。,1,1.4,精益管理推进机制人才培育1.4.1 精益培训,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已
23、达到标准要求。4.名词解释：人员覆盖率是指接受培训人员占全体员工的比例，其中精益培训的形式包括但不限于专题培训、实操训练、参观学习、交流研讨、函授进修等等，培训内容包括精益管理专业知识，以及与精益相关的其他管理知识、专业技能、改善方法、技巧等等。5.评价方法：一是查阅相关培训制度、课程体系、培训计划、培训记录、培训课件、培训录像等资料，了解精益管理培训实施情况二是现场随机访谈57人，了解对精益管理有关知识、工作计划、要求等事项的知悉与掌握情况。,1,1.4,精益管理推进机制人才培育1.4.1 精益培训,1.评价目的：建立精益人才队伍是持续推进精益管理工作的重要保障与客观需要。2.分级评价规范：
24、（1）第一级未建立系统的精益人才选拔、培养、评价、激励等人才育成体系。（2）第二级建立包括精益大师、精益专家、精益骨干、精益能手等精益人才模型及标准，并制定相关培养计划。（3） 第三级建立精益人才评价与激励机制，对精益人才给予荣誉、薪酬、职业发展等方面的激励，并进行持续跟踪评价，确保其发挥应有的作用。（4） 第四级精益人才比例达到2%。（5） 第五级精益人才比例达到4%。,1,1.4,精益管理推进机制人才培育1.4.2 人才培养,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：精益人才针对能力与素质提升需要建立的全价值链精益人
25、才队伍，是集团公司“技术、管理、技能”三支人才队伍进行能力与素质评定或评价时的必要补充，即针对通过相应精益人才标准认定的员工，在评定或选拔“技术、管理、技能”人才时给予加分或优先考虑，同时参照“技术、管理、技能”三支人才队伍待遇标准，在薪酬方面体现。在集团公司精益管理“十三五”发展规划中明确了“10名精益大师、100名精益专家、1000名精益骨干、10000名精益能手”的精益人才发展目标。5.评价方法：查看企业内部精益人才方面的管理制度、标准，以及相关精益人才的认定或评定文件等，重在与“技术、管理、技能”三只人才队伍建设关联情况，并查看落实情况。,1,1.4,精益管理推进机制人才培育1.4.2
26、 人才培养,1.评价目的：必要的资金投入是保证精益管理工作顺利实施的基础保障。2.分级评价规范：（1）第一级未编制精益管理专项资金预算，所需精益改善资金投入与其他管理费用预算混在一起。（2）第二级建立精益管理预算机制，专项资金预算不少于企业年度主营业务收入的0.5，且预算执行率不低于85%。（3） 第三级精益管理专项资金预算不少于企业年度主营业务收入的1，且预算执行率不低于90%。（4） 第四级精益管理专项资金预算不少于企业年度主营业务收入的1，且预算执行率不低于95%。（5） 第五级建立精益管理专项资金投入与节创价值产出的协调配比与成效评价管理机制，企业支持精益改善的资金投入形成制度化。,1
27、,1.5,精益管理推进机制资金保障1.5.1 资金投入,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：精益管理专项资金预算是指用于精益管理工作的督导检查、评比表彰、业务运行、课题改善、宣传交流、成果推广、调研培训等资金需求预算。5.评价方法：一是查看企业全面预算的文件资料等，了解精益管理专项资金预算情况。二是查看企业全面预算执行情况报告，了解精益管理专项资金预算执行情况，必要时查看相关财务原始单据、账目等。三是查看企业改善活动节创价值认定的相关制度、标准等文件，并了解企业对投入产出比的分析情况。,1,1.5,精益管理推进机制
28、资金保障1.5.1 资金投入,1,精益管理推进机制就管理推进机制来讲，整体上处在第三级。,评价规范内容概要,精益管理推进机制精益管理基础改善过程质量控制生产过程优化采购管理优化精益管理成效评价,1 2 3 45 6,1.评价目的：以规范生产现场人、机、料、法等要素管理为主，打造一目了然、规范有序的生产现场，使现场隐藏的问题易于发现，便于快速解决，同时整肃现场秩序，有利于培养员工的精益意识与习惯。2.分级评价规范：（1）第一级开展了5S与目视化等管理工作，但相关制度、流程、标准还不完善。（2）第二级建立5S与目视化管理制度、流程和标准，但各分厂、车间的管理标准尚未统一。(3) 第三级建立从上至下
29、统一的5S与目视化管理制度、流程和标准，且全厂上下能够按标准执行。(4) 第四级根据实际工作需要，对5S与目视化管理标准定期更新换版，更新换版周期至少每1218个月1次。(5) 第五级持续更新完善5S与目视化管理标准，形成PDCA的循环管理机制。,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理2.1.1,标准建立,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：（1）5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。（2）目视化又叫可视化，利用标牌、线条、颜色、文字、图形等视觉信,号,辅助实施现场管理。,5.评价方法：检查5S与目视化管理
30、的实施细则、标准和流程的建立、更新完善情况及标准的一致性。,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理2.1.1,标准建立,哦！原來是,这样！,清,扫,顿 整整理,整,理,扫,整,清 顿修养,企业文化,手工作坊,洁清有规划的工厂,对社会有贡献 和影响的企业,5S及目视化管理5S推进的基本原理（续）推进阶段,委员部长,委员部长,委员部长,委员部长,委员部长,委员部长,委员部长,5S及目视化管理建立5S推进委员会最高责任者：总经理委员长： 副总经理推进事务局,5S及目视化管理对工作现场进行组织、排序、清洁并使之标准化和不断保持的一种系统化的方法,1.2.3.4.5.,整理SEIRI. . .
31、. . . . . . . . . . . . . . . . 分类 整顿SEITON. . . . . . . . . . . . . . . . . 定置 清扫SEISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 清扫 清洁SEIKETSU. . . . . . . . . . . . . . . .标准化 素养SHITSUKE. . . . . . . . . . . . . . . .持续,5S活动的3个主要目标,5S及目视化管理,支柱一：整理,定义：将必需品与非必需品 区分开，在岗位上只放置必 需品,目的：腾出空间，防止误用，创造一个清晰的工作场所,消除
32、所有目前不需要的东西,5S及目视化管理,支柱三 : 清扫, 定义：无垃圾、无灰尘、干净整洁、设备完好、,一尘不染的环境, 目的：良好的工作情绪，,稳定的品质，零故障、,零损耗,5S及目视化管理,支柱四: 清洁（标准化）,定义：将分类、定置、清扫进行到底，并且标准化制度化。,目的：物有所存，物物归位，并且每样,物品都易于放置，使用和更换，每样物品,都从内到外的干净。,5S及目视化管理,5S 是一生的路,支柱五: 素养（保持）, 定义：对于规定的事情，大家都按要求去,执行，并养成一种习惯, 目的：让员工遵守规章制度，培养良好素,质习惯的人才，铸造团队精神,5S及目视化管理,精益管理基础改善,2,2
33、.1,5S与目视化管理2.1.2,活动开展与实施效果,1.评价目的：对5S与目视化管理的结果进行评价，促进相关管理标准、计划的有效实施。2.分级评价规范：（1）第一级仅在个别生产现场实施5S与目视化管理，大部分区域看不到5S与目视化管理痕迹。（2）第二级在60%以上生产现场实施5S与目视化管理，工位及周边环境整洁。(3) 第三级在全部生产现场实施5S与目视化管理，所有工装、器具、物料、设备等都有标识，并按规定数量，放置在规定区域，与标准发生偏差时能迅速识别，有保持整洁的标准流程。(4) 第四级将5S与目视化管理推广到80%以上生产辅助领域，现场规范整洁有序。(5) 第五级所有生产现场及生产辅助
34、领域全面实施5S与目视化管理，全员参与，并持续改善，执行标准和规范的自律意识和改善文化已融入企业日常管理。,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理2.1.2,活动开展与实施效果,3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：（1）生产现场是指直接生产区域、检测、检验区域。(2）辅助生产领域是指主辅料、工装、器具、备品备件等相关区域。5.评价方法：(1) 是查看5S与目视化管理计划、点检记录、活动记录等，了解活动开展情况。(2) 是根据企业的5S与目视化管理标准，分别随机抽查57个生产现场和辅助生产区域，了解现场的实际
35、管理情况。6. 兵器部分企业对5S与目视化管理的误区：（1）工作太忙，没有时间做5S与目视化5S与目视化的宗旨就是提高效率，减少查找，索取得浪费, 并能够及时发现异常予以纠正。,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理2.1.2,活动开展与实施效果,（2）5S 就是把现场打扫干净混淆了5S 与大扫除之间的关系。（3）我们已经做过5S与目视化管理了，该定位也定位了，该标识也标识了 5S与目视化管理是一项持续改进的过程，只有进行时没有过去时和完成时。7. 5S与目视化管理要注意：（1）整顿的“3要素” ：场所、方法、标识放置场所-物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、
36、定量 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法-易取放，在放置方法上多下工夫标识方法-放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理2.1.2,活动开展与实施效果,（2）整顿原则,（3）重点,整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确要想办法使物品能立即取出使用另外，使用后要能容易恢复到原位,没有回复或误放时能马上知道,一步原则30秒原则45度原则,顺手可及的原则沉重的东西 - 靠近膝关节,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理
37、2.1.2,活动开展与实施效果,精益管理基础改善,2,2.1,5S与目视化管理2.1.2,活动开展与实施效果,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.1,标准建立与活动展,开1.评价目的：以追求生产系统极限效率为目标，从生产系统整体出发，建立避免损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、技术、质量、采购、销售及其他相关管理部门，通过全员参与和重复的小组活动，最终实现零损耗目的。本规范所指TPM管理，主要指以提高设备综合利用效率为目的的全面生产维护。2.分级评价规范：（1）第一级建立TPM推进组织，建立符合本企业特点的设备专业/自主点检维护基准，按基准要求实施设备日常点检，点检记录
38、真实规范。（2）第二级制定TPM推进方案和具体推进计划，应用设备状态测量与诊断技术，有计划开展关重设备预知性保养活动。(3) 第三级建立设备运行绩效统计与分析制度、设备故障应急、快速处理机制和设备备件管理规则。(4) 第四级点检基准定期更新，TPM活动向非生产区域拓展，定期对TPM活动进行全方位评价。,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.1,标准建立与活动展,开(5) 第五级所有生产现场及生产辅助领域全面实施TPM管理，设备管理相关数据及经验应用于设备的设计规划和采购中。3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解
39、释：,（1）TPM管理Total Productive,Maintenance的缩写，通常译为全面生产维护。,（2）专业维护是由专业维修人员实施的设备维护，包括预防维护、改良维护、预知维护等.（3）自主点检是由生产一线人员实施的设备清扫、检查、润滑、紧固等基本设备维护。5.评价方法：(1) 是检查TPM管理相关的制度、标准、流程和实施计划等，了解TPM管理机制建立、标准更新及组织实施情况。(2) 是抽查生产区域、辅助生产区域的设备点检基准书、点检表及相关记录等，了解活动开展情况。,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.1,标准建立与活动展,开 6. 兵器部分企业TPM 管理的现状（1
40、）设备检维修体制还不是很健全或还停留在传统的事后维修，事后维修在整个设备维修保养活动中的占有较大的比重。僵硬的定期维修、管理应急反应流程松散不健全，很容易设备管理出现漏洞，从而促使设备劣化的加速。（2）现场操作人员和设备人员分工过于明确，操作人员只对机器有操作的义务，缺乏日常管理的责任。缺少自主管理意识和全员设备管理观念，造成生产部门和设备部门常常互不协调，互相推诿扯皮，无法科学的保障生产设备处于良好的状态。（3）设备的维修工作不到位，带有一定的随意性和盲目性，不能预防由于随机因素而引起的偶发事故，故障停机得不到较好的控制。同时缺乏设备动态的管理，没有有效的利用设备运行记录的数据开展分析问题、
41、解决问题的PDCA改进循环。（4）拼设备追产量的现象依然存在，设备满负荷运转，由于生产时间紧，造成本该停下来检修的设备停不下来，使得设备超负荷运转或带病作业，导致设备故障频繁发生，设备有效作业率日趋下降.,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.1,标准建立与活动展,开（5）设备点检方案欠缺操作性及指导性，文件要求与实际操作不一致及随意性大。与企业设备运行要求还有很大差距，无法满足企业目前设备的现代化要求，造成设备小停机故障频发。（6）目前设备管理无论是管理目标还是管理方法，都侧重于保证设备的正常运行为主要目的，只将设备管理看作是技术服务保障工作，而不是一项直接影响企业经济效益的管理工
42、作。这样就造成设备技术改造和维修保养工作不能深入进行，直接影响到了产品质量和工艺的适应能力。,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.1,标准建立与活动展,是,否,要,否,否,可,要,可,可,实施简单处理,事后修理,维修联席会议,掌握实际情况,维修记录,严重故障?,实施简单,处理,故障修理,立刻修理?,简单处理?,确认缺陷,突发故障,故障修理,故障修理,否 立刻修理?,备件等的准备,计划修理,计划修理卡,否改善修理,实施简单,处理,简单处理?,定期检查,发现缺陷,维修记录,简单处理?,发现缺陷,日常点检,开 7. TPM 作业体系：,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.2,
43、实施效果,1.评价目的：班组是企业组织结构的基石，任务的直接完成者，是最基层的生产组织。加强精益班组建设，实现班组管理科学化、制度化、规范化，是提高企业经营管理水平，实现管理现代化重要基础工作。2.分级评价规范：（1）第一级只在示范区进行生产维护保全活动，大部分员工未接受TPM培训，对TPM管理的意义和内容不了解，设备只有损坏时才维修。（2）第二级生产现场60%以上员工接受TPM培训。预防性保养计划能够有效实施，针对设备故障开展原因分析，有效落实解决对策，维修设备故障的工作比例小于40%。(3) 第三级生产现场80%以上对员工接受TPM培训。维修设备故障的工作比例小于30%，所有设备都有保养、
44、检查和清洁表单，并得到实际运用。(4) 第四级生产现场全部员工接受TPM培训。建立备件管理体系，持续分析和调节备件库存量。维修设备故障的工作比例小于20%，计划外故障时间不超过计划生产时间的2%。,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.2,实施效果,(5) 第五级80%以上新设备（5年内采购）的运行状态实现信息化自动化监测和记录，设备异常时可自动报警，MTBF，MTTR，OEE等指标数据实现在线收集与分析，并引导改善。3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：MTBFMean Time Between Fail
45、ure的缩写即平均故障间隔时间MTTRMean Time To Restoration（或Repair）的缩写即平均恢复或修复时间OEEOverall Equipment Effectiveness的缩写即设备综合效率。维修设备故障的工作比例是指企业的设备维修部门设备维修时间占该部门全部工作时间的比率。,精益管理基础改善,2,2.2,TPM管理2.2.2,实施效果,5.评价方法：一是检查设备效率指标及故障率指标的分析报告、有关设备点检维护记录、表单等。二是现场随机抽查57台设备、访谈57名员工，了解TPM管理的实际开展及培训情况。,精益管理基础改善,2,2.3,班组管理2.3.1,日常管理,1
46、.评价目的：班组是企业组织结构的基石，任务的直接完成者，是最基层的生产组织。加强精益班组建设，实现班组管理科学化、制度化、规范化，是提高企业经营管理水平，实现管理现代化重要基础工作。2.分级评价规范：（1）第一级根据班组的性质、特点和工作需要，建立班组基本管理制度，如班组例会制度、培训学习制度、交流讨论制度、业绩考评制度、班组长选拔与培养制度等，完善班组的基本组织结构。（2）第二级60%班组能够有效执行班组基本管理制度，班组管理的相关数据记录真实、准确、完整、规范。(3) 第三级80%班组能够有效执行班组基本管理制度，能够针对安全、质量、成本、生产、设备、环境、人员等方面的异常情况开展原因分析
47、，在班组力所能及时实施改善对策。,精益管理基础改善,2,2.3,班组管理2.3.1,日常管理,(4) 第四级90%班组能够有效执行班组基本管理制度，能够针对安全、质量、成本、生产、设备、环境、人员等方面的异常情况开展原因分析，在班组力所能及时实施改善对策。(5) 第五级全部班组能够有效执行班组基本管理制度，能够针对安全、质量、成本、生产、设备、环境、人员等方面的异常情况开展原因分析，在班组力所能及时实施改善对策。3.评价原则：从一级至五级，由低到高逐级评价、向下包容，即进行高级评价时，低级指标应均已达到标准要求。4.名词解释：无,精益管理基础改善,2,2.3,班组管理2.3.1,日常管理,6.
48、评价方法：（1）是检查班组相关管理制度，了解制度建设是否完善。（2）是抽查57个班组，查看相关的管理表单、记录资料等，了解班组基本管理制度的执行情况。（3）是抽查57个班组，了解安全、质量、成本、任务等指标的完成情况，以及异常管理情况。7.班组管理要注意：（1）班组指标要有管理重点及受控,避免大而全。（2）班组指标的设定要有挑战性（3）班组要围绕问题开展工作,不但要培养员工的操作技能及知识，也要培养员工的改善能力。（4）宣传贯彻“三不(”不接受、不生产、不传递）的质量意识。宣传贯彻“三不(”不接受、不生产、不传递）的质量意识。,精益管理基础改善,2,2.3,班组管理2.3.2,能力提升,1.评
49、价目的：创建学习型班组、争做知识型员工，是精益班组的重要特征，用精益的方法不断提升班组长管理能力、员工基本操作技能和改善创新能力，是推进精益管理工作需要，也是企业发展与员工成长需要。2.分级评价规范：（1）第一级有未建立提升班组长管理能力、员工基本操作技能、员工改善创新能力等方面的管理机制、标准和工作计划。（2）第二级建立提升班组长管理能力、员工基本操作技能、员工改善创新能力等方面的管理机制、标准和工作计划，至少60%班组实施，能力得到提升，但效果尚不显著。(3) 第三级至少80%班组实施了能力提升计划，班组长管理能力、员工基本操作技能、员工改善创新能力等得到提升，达到提升计划目标要求。(4) 第四级至少90%班组实施了能力提升计划，班组长管理能力、员工基本操作技能、员工改善创新能力等得到较大提升，班组初步具备系统解决现场问题的能力。,
