1、人 力 资 源 管 理 Human Resource Management,南京邮电学院管理系周文成,教 学 内 容,第一章 人力资源管理概论 第二章 人力资源管理基础战略、组织、职位分析 第三章 人力资源规划 第四章 人力资源吸收 第五章 人力资源甄选 第六章 人力资源培训 第七章 职业管理 第八章 绩效考核 第九章 薪酬管理 第十章 人力资源管理的发展,教材、参考书、专业期刊及网站,教材及参考书： 胡君辰人力资源开发与管理（第二版）复旦大学出版社 余凯成人力资源管理大连理工大学出版社 加里德斯勒人力资源管理（第六版）人大出版社 雷蒙德偌伊 人力资源管理：赢得竞争优势人大出版社 张德 人力资
2、源开发与管理清华出版社 赵曙明国际企业：人力资源管理人大出版社 赵曙明人力资源管理研究 南大出版社 人力资源管理案例选编南邮 专业期刊及网站： 中国人力资源开发 领导科学 世界经理人网站： 亚太人力资源管理网站：www.aphr.org,授 课 方 法,理论讲授 案例分析 课堂讨论 主题辩论分析 实践性作业,主题辩论分析辩题,1、招聘时是否仅强调单位的积极因素 2、薪酬是否是激励人的首要因素 3、大学生能否成才主要取决于校方而不是学生自身 4、在通信运营企业中通信技术比管理技术更重要,实践性作业题,1、为南邮网站最主要的三个职位编写职务说明书；对南邮网页功能、结构进行评论，并提出优化方案。（3
3、人一组） 2、对中国电信、中国网通人力资源内容的相关网页进行对比评论；结合相关资料，提出如何运用网络提升中国电信、中国网通人力资源管理水平的思考。（2人一组） 3、对江苏移动、江苏联通人力资源内容的相关网页进行对比评论；结合相关资料，提出如何运用网络提升江苏移动、江苏联通人力资源管理水平的思考。（2人一组）,评分标准,课堂参与 20% 主题辩论分析 15% 作业 15% 考试 50%,联 系-,授课教师：周文成 E-mail: TEL:3492706 (O) 3492022(h),第一章 人力资源管理概论,第一节、人力资源管理基本概念 第二节、人力资源管理内容 第三节、人事管理与人力资源管理的
4、关系,第一节、人力资源管理基本概念,一、人力资源 二、人力资本 三、人力资源管理 四、创新人才,人力资源管理基本概念：一、人力资源,1、产生 彼得德鲁克管理的实践 2、广义概念： 3、狭义概念：1）指一个国家或地区具有劳动能力人口的总和。2）指能推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,人力资源管理基本概念：一、人力资源,4、人力资源数量构成,人力资源管理基本概念：一、人力资源,5、人力资源的特性 1）能动性 2）两重性 3）时效性 4）再生性 5）社会性,人力资源管理基本概念：二、人力资本,1、产生 西奥多舒尔茨(TheodoreWSc
5、hultz)人力资本投资 2、人力资本概念 1）广义：人力资源的全部价值。 2）狭义：具有经济价值的知识、技能以及经验的总和。,人力资源管理基本概念：三、人力资源管理,1、人力资源管理概念：对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。 2、人力资源管理在管理职能中的位置：3、人力资源管理专业人员的能力结构：1）经营能力2）专业技术能力3）变革管理能力4）综合能力,人力资源管理基本概念：四、创新人才,1、创新环境2、创新人才 1）成就动机 3）知识丰富扎实2）创新意识强 4）创新能力,第二节、人力资源管理内容,一、人力资源管理实践领域 二、人力资源管理内容框架,人力资源管理内容：
6、一、实践领域,一、人力资源管理实践领域： 1、人力资源环境的管理 2、人力资源的获取与准备 3、人力资源的评价与开发 4、人力资源的报酬管理,人力资源管理内容：二、框架,第三节、人事管理与人力资源管理的关系,一、演进背景 二、两者区别,人事管理与人力资源管理的关系：一、演进背景,1、沙因（EShien）-管理人性观 1）理性经济人 2）社会人 3）自我实现人 4）复杂人 2、斯柯特(RScott)现代管理发展四阶段,人事管理与人力资源管理的关系：二、区别,1、职能的扩展 2、能动性的重视 3、利润中心的转化 4、人本化管理,人事管理与人力资源管理的关系：二、区别,现代人力资源管理与传统人事资源
7、管理的区别,第二章 人力资源管理基础战略、组织、职位分析,第一节 战略分析与选择 第二节 组织设计 第三节 职位分析,第一节 战略分析与选择,一、战略管理的概念 二、战略管理过程 三、战略管理层次,战略分析与选择：一、战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略分析与选择：二、战略管理过程,1、确定组织当前的宗旨、目标、战略 2、分析环境-发现机会与威胁 3、分析组织的资源-识别优势与劣势 SWOT 分析 4、重新评价组织的宗旨和目标 5
8、、制定选择战略 6、实施战略 博拿马 7、战略控制与评估“7S”模型,战略分析与选择：三、战略管理层次,1、公司层战略 分析框架一：公司业务组合矩阵（BCG矩阵波士顿矩阵） 分析框架二：总战略框架1、稳定（发展）战略2、发展战略3、防御战略,战略分析与选择：三、战略管理层次,2、事业层战略 1）成本领先战略（Cost leadership strategy） 2）差异化战略（Differentiation strategy） 3）集中化战略（Focus strategy）,战略分析与选择：三、战略管理层次,3、职能层战略 1、市场营销战略 2、财务战略 3、生产运作战略 4、研究与开发战略 5
9、、人力资源管理战略,第二节 组织设计,一、概念 二、组织的特征因素 三、组织的结构形式,组织设计：一、组织的概念,组织的概念：,组织设计：二、组织的特征因素,1、组织的结构性维度因素：1）专门化2）组织层次3）管理跨度4）集权与分权5）正规化6）标准化7）复杂性8）职业化9）人员比率10）部门化,组织设计：二、组织的特征因素,2、组织的关联性维度因素：1）、组织战略 (Organizational strategy)2）、组织规模 (Organizational size)3）、技术 (Technology)佩罗分类4）、环境 (Environment)5）、组织的生命周期 (Organiza
10、tional life cycle)奎因、卡梅伦6）、文化 (Culture),组织设计：三、组织的结构形式,1、简单结构 (simple structure)1）直线型 (line structure)2）职能型 (functional structure)2、科层结构 (bureaucracy structure)1）直线职能型 (line functional structure) 2）事业部型 (divisional structure)3、矩阵结构 (matrix structure)4、新型组织结构 (new structure)1）团队结构 (team structure)2）虚
11、拟组织 (virtual organization)3）无边界组织 (boundaryless organization)4）女性化组织 (feminine organization),第三节 职位分析,一、职位分析的基本术语 二、职位分析的内容 三、职位分析的作用 四、职位分析的步骤 五、收集职位分析信息的方法 六、职位说明书,职位分析：一、基本术语,1、职位分析：获取与工作有关的详细信息的过程。（美 俄亥俄 偌伊）指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样条件的人的过程。（复旦 胡君辰） 2、工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 3、任务：为达到某种目的所从事的
12、一系列活动，它可有一至多个工作要素组成。 4、责任：个体在工作岗位上需完成的大部分任务。它可有一至多个任务组成。 5、职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。 6、职务：一组重要责任相似的职位。 7、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。,职位分析：二、职位分析的内容,职位分析的内容组成 1、工作描述(job description) 2、工作规范(job specification),职位分析：三、职位分析的作用,1、对人力资源管理者的作用 2、对直线管理者的作用,职位分析：四、职位分析的步骤,1、成立职位分析的工作组 2、收集与职位相关的背景信息 3、收集
13、职位分析的信息 4、整理和分析所得到的工作信息 5、编写职位说明书,职位分析：五、收集职位分析信息的方法,1、问卷调查法（职位分析问卷法 PAQ法Position Analysis Questionnaire） 2、访谈法 3、观察法 4、实验法,职位分析：六、职位说明书,主要八项内容：1、工作标识 2、工作综述3、工作关系 4、工作职责5、工作权限 6、工作绩效标准7、工作条件8、工作规范1）教育背景 3）专业技能 5）体能要求2）工作经历 4）专门培训,第三章 人力资源规划,第一节、人力资源规划的基本内涵 第二节、人力资源需求预测方法 第三节、人力资源供给预测方法 第四节、人力资源战略规划
14、,第一节、人力资源规划的基本内涵,一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的基本程序,人力资源规划的基本内涵：一、概念,企业科学地预测在未来环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并获得长期的利益。（张德）根据企业的总体目标，对未来一段时间内企业人力资源的需求与供给进行科学预测的基础上，为满足企业人力资源需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的相关事项。,人力资源规划的基本内涵：二、内容,1、总体规划 2、配备计划 3、退休解聘计划 4、补充计划 5、使用计划 6、培训开
15、发计划 7、职业计划 8、绩效与薪酬福利计划 9、劳动关系计划 10、人力资源预算,人力资源规划的基本内涵：三、基本程序,1、调查分析阶段 2、预测阶段 3、制定规划阶段 4、规划实施与评估阶段,第二节、人力资源需求预测方法,一、经验判断法 二、定量分析法,人力资源需求预测方法：一、经验判断法,1、德尔菲法2、管理人员判断法,人力资源需求预测方法：二、定量分析法,1、趋势分析法（回归分析） 2、工作负荷法,第三节、人力资源供给预测方法,一、企业内部人力资源供给预测 二、企业外部人力资源供给预测,人力资源供给预测方法：一、企业内部人力资源供给预测,1、档案资料分析 2、继任卡法 3、马科夫（Ma
16、rkov）分析,人力资源供给预测方法：二、企业外部人力资源供给预测,影响因素： 1、劳动力市场 2、人口发展趋势 3、科学技术发展 4、政府的政策法规 5、工会 三,第四节、人力资源战略规划,一、劳动力过剩时 二、劳动力短缺时,人力资源战略规划：一、劳动力过剩时,1、裁员 2、减薪 3、降级 4、工作轮换 5、工作分享 6、退休 7、自然减少 8、再培训 四,人力资源战略规划：二、劳动力短缺时,1、加班 2、临时雇佣 3、外包 4、再培训后换岗 5、减少流动数量 6、外部雇佣新人 7、技术创新,第四章 人力资源吸收,第一节、招聘的基本内涵 第二节、人员招聘渠道 第三节、招聘评估 第四节、招聘注
17、意问题,第一节、招聘的基本内涵,一、招聘的概念 二、招聘的目的 三、招聘的程序,招聘的基本内涵：一、招聘的概念,企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。,招聘的基本内涵：二、招聘目的,1、直接目的：获取企业需要的人。 2、潜在目的：1）、树立企业形象。2）、对现任者警告,招聘的基本内涵：三、招聘的程序,1、基本程序： 人力资源计划、职位说明书 招聘计划 招蓦 选拔 录用 评价,招聘的基本内涵：三、招聘的程序,2、招聘过程中用人部门与人力资源部门的分工程序：,招聘的基本内涵：三、招聘的程序,录用通知书先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗
18、位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，并对 负责。您的基本工资将是每月 元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。 人力资源部经理 xxx,招聘的基本内涵：三、招聘的程序,辞谢通知书尊敬的 先生/女士：十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新
19、的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理,第二节、人员招聘渠道,一、内部招聘渠道 二、外部招聘渠道 三、内、外部招聘渠道比较,人员招聘渠道：一、内部招聘渠道,1、内部候选人的来源：岗位轮换、内部提拔、横向调动、重新雇佣 2、内部招聘方法：1）查阅档案资料2）发布内部广告3）管理层指定4）其它,人员招聘渠道：二、外部招聘渠道,1、外部招聘人员来源： 毕业生、其它企业员工、失业人员、其它2、方法： 发布广告 上门招募 推荐 企业主页 中介机构无忧人才网 中国人才网 江苏英才网 计算机网络数据库招聘金字塔-,人
20、员招聘渠道：三、内、外部招聘渠道比较,第三节、招聘评估,一、招聘成本评估 二、录用人员评估,招聘评估：一、招聘成本评估,1、招聘预算 2、招聘核算,招聘评估：二、录用人员评估,1、应聘比 2、录用比 3、招聘完成比 4、产出率,第四节、招聘注意问题,一、歧视问题 二、报酬问题 三、资料问题 四、上门问题,第五章 人力资源甄选,第一节、相关基本概念 第二节、甄选方法,第一节、相关基本概念,一、人的有关概念 二、甄选概念 三、甄选标准,相关基本概念：一、人的有关概念,1、我 2、态度 3、性格 4、气质 5、人格 6、个性 7、能力1）体能 2）心理素质 3）智能（智力、知识、技能）,相关基本概念
21、：二、甄选概念,1、测试测评主体采用科学的方法，收集被测试者在主要活动领域中的特征信息，针对某一素质测试目标作出量值或价值判断的过程。 2、甄选决定哪些人将被允许加入企业，而哪些人将不允许加入企业的一个过程。,相关基本概念：三、甄选标准,1、效度即有效性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。 2、信度指测试结果的一致性。 3、合法性-,第二节、甄选方法,一、申请表 二、笔试 三、面试 四、心理测试 五、情景模拟 六、评价中心 七、背景调查,甄选方法：（一） （二）,一、申请表（简历） 甄选初始阶段的筛选工具二、笔试 主要用来测试应聘者的知识和能力,甄选方法：（三）面试,三、面试
22、 1、定义：由一个或多个人发起的以搜集信息和评价求职者是否具备被雇佣资格为目的的一个对话过程。 2、分类：1）根据面试的结构化程度分：2）根据对面试的控制方式： 3、面试设计程序：1）工作分析2）确定目标3）在工作分析的基础上，编制各种问题4）决定如何评价被试者的回答5）准备面试控制板,甄选方法：（三）面试,4、主试者的注意事项：1）紧紧围绕面试目的 2）制造和谐气氛3）避免过于自信 4）避免刻板印象5）对被试者要充分重视 6）对每一个面试者前后要一致7）问的问题尽量要与工作有直接关系 8）避免重复谈话9）注意第一印象 10）要防止与我相似的心理因素11）注意非语言行为 12）防止不必要误差,
23、甄选方法（三）面试,5、应试者注意事项：1）准备最关键 2）发现主试者的真正需要3）将你与主试者的需要联系起来4）先思考后回答5）仪表与热情很重要 6）留下良好的第一印象7）记住你的非语言行为比你的语言内容传递更多关于你的信息,甄选方法（四）,四、心理测试 1、定义：指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。 2、历史回顾 威廉冯特 卡特 比奈 西蒙 克曼 3、类型：1）智力测试2）人格测试（类型、方法）,甄选方法（五）,五、情景模拟 1、定义：根据被试者可能担任的职务，编制与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中要求被试者处理可能
24、出现的各种问题，从而测评其是否胜任此职务的方法。 2、内容：1）公文处理2）与人谈话3）无领导小组讨论4）角色扮演5）即席发言,甄选方法（六） （七）,六、评价中心 1、定义：组合运用多种甄选测试方法，对求职者或在职者的管理能力进行评价。 2、简史- 3、内容-七、背景调查,第六章 人力资源培训与职业管理,第一节、培训的概念与分类 第二节、培训原理 第三节、培训实施流程 第四节、文化培训 第五节、职业管理,第一节、培训的概念与分类,一、概念 二、分类,培训的概念与分类：一、概念,企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业
25、所作的有计划的有系统的各种教育活动。,培训的概念与分类：二、分类,1、分类 1）、从培训与工作的关系分（1）在职培训 （2）脱产培训 （3）半脱产培训 2）、从培训的目的来分（1）文化补习 （2）学历教育 （3）岗位职务培训 3）、从培训的层次分（1）高级培训 （2）中级培训 （3）初级培训,培训的概念与分类：二、分类,2、企业最常用的11项培训项目-新员工定向培训 业绩评估 团队建设外语 推销技能 人际关系技能 聆听技能 市场营销 领导技能 培训培训师 个人电脑实务,美国通用电气公司： 新员工导向活动检查清单,新员工刚来报道- 欢迎加入本公司及担任此职务 指引更衣箱及厕所地点 指导员工食堂及
26、饮水点 介绍进出厂区及门卫检验制度 引领参观工作地点状况 介绍作息与考勤制度 本班组（科室）工作简介 介绍本班组（科室）同事 介绍安全规程与安全设备的使用 引导新员工开始工作，介绍工作 过程 提醒他有问题或需要时找你,第一天之后- 介绍奖酬情况 介绍自备车存放、公司交通车情况 介绍公司医疗卫生设施 进一步仔细研究安全规程 介绍本班组（科室）中各职务间 的关系 下班前检查其绩效、讲评并答疑 头两周- 介绍公司福利待遇 介绍投诉及合理化建议渠道 检查工作习惯是否有违安全要求 继续检查、讲评和指导其工作,第二节、培训原理,一、培训作用模型 二、学习原理 三、成人学习原则 四、培训误区,培训原理：一、
27、培训作用模型,知识 技能 态度 动机 行为 绩效,培训原理：二、学习原理,欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型”。由三个轴构成三维模型： 横轴（实践性）沿此轴越近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。 纵轴（交往性）沿此轴越近原点（A），则学习越是个人独自进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。 立轴（自主性）沿此轴越近原点（A），学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远则无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。,培训原理：三、成人学习原则,1、逻辑记忆能力较强，机械记忆
28、能力较弱； 2、有学习欲望才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的、无威胁的环境中学习效果较佳。,培训原理：四、培训误区,1、新员工自然会胜任工作； 2、流行什么就培训什么； 3、高层管理人员不需要培训； 4、培训是一种成本负担； 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度。,第三节、培训实施流程,一、需求分析阶段 二、设计与实施阶段 三、评估阶段,培训实施流程：一、需求分析阶段,1、需求分析组织分析个人分析任务分析 2、确立目标,培训实施流程：二、设计与实施阶段,1、培训设
29、计内容设计方法设计（授课 学徒制 讨论会 工作轮换 录象 情景模拟 案例研究 内部网 远程教育 自学） 2、培训实施,培训实施流程：三、评估阶段,1、确定标准 2、受训者测试 3、培训控制 4、针对标准评价培训结果 5、评价结果的转移,第四节、文化培训,一、文化概念、构成、特性 二、民族文化,文化培训：一、文化概念、构成、特性,1、文化概念2、文化构成3、文化特性-,文化培训：二、民族文化,民族文化特征（吉尔特霍夫斯泰德 Geert Hofstede）1、个人主义与集体主义2、权力距离3、不确定性规避4、生活的数量与质量5、长期取向性,第五节 职业管理,一、职业生涯 二、影响职业生涯的因素 三
30、、个人职业计划 四、个人职业生涯成功要点,职业管理：一、职业生涯,职业生涯- 指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。孔子-,职业管理：二、影响职业生涯的因素,1、职业性向（约翰霍兰德 John Holland） 1）现实性向 2）研究性向 3）艺术性向 4）社交性向 5）企业性向 6）规范性向,职业管理：二、影响职业生涯的因素,2、职业锚 (career anchor ):指一个人在早期工作中逐渐对自我加以认识，所形成的清晰的全面的自我职业观。二 三部分组成内容： 1）自省的才干与能力 2）自省的动机与需要 3）自省的态度与价值观 五种类型：
31、 1）技术/职能型职业锚 2）管理型职业锚 3）创造型职业锚 4）自主/独立型职业锚 5）安全/稳定型职业锚,职业管理：二、影响职业生涯的因素,3、能力 4、职业阶段 5、环境因素（社会、企业）,职业管理：三、个人职业计划,三1、制定原则1）准确的自我认识与评价；2）个人职业目标与组织目标协调一致；3）要切实可行；4）动态变化、因时而变。 2、个人评估方法1）优、缺点平衡表2）好、恶调查表3）标准化的纸笔测试,职业管理：四、个人职业生涯成功要点,职业生涯成功要点- 1) 审 慎 选 择 第 一 项 工 作 职务 2) 做 好 工 作 3) 展 现 正 确 的 形 象 4) 了 解 权 力 结
32、构 5) 获 得 对 组 织 资 源 的 控 制 6) 保 持 可 见 度 7) 不 要 在最初的职务上停留太久 8) 找 个 导 师 9) 支持 你的上司 10) 保 持 流动性 11) 考 虑 横向发展,第八章 绩效管理,第一节、绩效管理的概念与目的 第二节、绩效管理模型与考核标准要求 第三节、绩效管理方法 第四节、边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题,第一节、绩效管理的概念与目的,一、绩效管理的概念 二、绩效管理的目的,绩效管理的概念与目的（一）,1、绩效管理的概念：管理者确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织的目标保持一致的一个过程。2、绩效管理系统的三个组成部分：绩效的界定、绩效的
33、衡量、绩效信息的反馈,绩效管理的概念与目的（二）,绩效管理的目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的,第二节、绩效管理模型与考核标准要求,一、绩效管理模型 二、绩效考核标准的要求,绩效管理模型与考核标准要求（一）,绩效管理模型：,绩效管理模型与考核标准要求（二）,绩效考核系统的标准要求： 1、战略一致性 2、效度（污染、缺失） 3、信度（评价者、再测） 4、可接受性（程序、人际、结果） 5、明确性,第三节、绩效管理方法,一、比较法 二、特征法 三、行为法 四、结果法 五、质量法,绩效管理方法：一、比较法,1、排序法（简单、交替）2、强制分布法3、配对比较法,绩效管理方法：二、特征法,1
34、、图评价尺度法(graphic rating scales) 主要考虑两个因素：考核项目、评分等级2、混合标准尺度法(mixed standard scales) 界定、阐明、评分,绩效管理方法：三、行为法,1、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察评价法4、组织行为修正法,绩效管理方法：四、结果法,1、目标管理法(MBO) 2、生产率衡量与评价系统法,绩效管理方法：五、质量法, 360度考核,第四节、边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题,一、边际雇员的绩效管理 二、绩效管理的常见问题,边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题（一）,边际雇员的绩效管理- 1、骨干绩效完成者 2、利用不足
35、者 3、努力方向不对者 4、朽木,边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题（二）,绩效考核的常见问题与挑战： 1、指标体系难于建立 2、信息不对称带来的误差 3、组织文化带来的误差 4、绩效考核标准不明确 5、晕轮效应 (halo effect) 6、偏松或偏紧倾向 (strictness/leniency) 7、居中趋势 (central tendency) 8、近因效应 9、偏见效应,第九章 薪酬管理,第一节、薪酬的相关概念与结构 第二节、薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策 第三节、工资制定与调整方法 第四节、奖酬制度的设计,第一节、薪酬的相关概念与结构,一、相关概念 二、薪酬结构,薪酬的
36、相关概念与结构（一）,相关概念： 1、薪酬(compensation)：企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物等。 2、工资(salary 与 wages)： 3、奖金(bonuses)： 4、佣金：员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。 5、津贴(premiums)： 6、补贴： 7、福利(benefits)：,资料：企业总裁的平均年薪,美国: 106万美元 英国: 70万美元 法国: 60万美元 德国: 41万美元 瑞典: 35万美元 通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000万美元； 花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元; 在香港的中资企业的总裁最高收入是63万元； 内
37、地的老总是中国化工总公司, 最高年薪是21万元,薪酬的相关概念与结构（二）,薪酬系统,非金钱奖励,金钱报酬,职业性奖励职业安全 自我发展 职业灵活性晋升机会,社会性奖励地位象征 表扬与肯定 交朋友机会,直接报酬,非直接报酬（福利）,公共福利 （法律规定的福利） 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险,个人福利 养老金 储蓄 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险,有偿假期 培训 病假 事假 公休 节日假 工作间休息旅游,生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 托老所 内部优惠商品 搬迁津贴 子女教育费,工资 基本工资计时工资计件工资职务工资 技能工资工龄工资,奖金 超时奖 绩效奖
38、 建议奖 特殊贡献奖 职务奖 节约奖 佣金 红利,第二节、薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策,一、薪酬管理的影响因素 二、薪酬管理的目标 三、薪酬管理的原则 四、薪酬管理的政策,薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策（二）,二、薪酬管理目标： 1、吸引和留住组织需要的优秀员工 2、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力 3、鼓励员工高效率的工作 4、创造组织所希望的文化氛围 5、控制运营成本,薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策（三）,三、薪酬管理的原则 1、公平性 2、竞争性 3、激励性 4、经济性 5、交换性 6、合法性,薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策（四）,四、薪酬管理政策： 1、
39、业绩优先与表现优先 2、工龄优先与能力优先 3、工资优先与福利优先 4、需要优先与成本优先 5、物质优先与精神优先 6、公开化与隐蔽化,第三节、工资制定与调整方法,一、工资制定方法 二、工资调整方法,工资制定与调整方法：一、工资制定,（一）、岗位等级法 主要用于科层制企业或小企业,工资制定与调整方法：一、工资制定,（二）、岗位分类法 将岗位分类成管理、技术、操作类等,工资制定与调整方法：一、工资制定,（三）、岗位分类分级混合 这种方法应用较普遍,工资制定与调整方法：一、工资制定,（四）、因素比较法 1、定义：用可比较的因素打乱工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价值。 2、步骤： 1）选择
40、可比较因素 2）联系工作分析 3）找出基准岗位 4）根据因素确定基准岗位工资 5）确定非基准岗位工资,工资制定与调整方法：一、工资制定,（五）、点排列法 1、定义：把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。 2、步骤： 1）确定关键因素 2）确定关键因素的子因素 3）确定每个子因素的等级 4）具体规定每一等级的标准 5）规定每一子因素的权重 6）计算出每一岗位的点数 7）确定点距、级距、级范围和最低工资 8）画出工资结构图,工资制定与调整方法：一、工资制定,（六）、海氏法海氏法又称“指导图表形状构成法” ，美国工资专家艾德华海提出
41、-决定支付报酬的三种主要因素（用“指导图表”评价）：1、智能水平1）有关科学知识、新技术与实际方法2）管理诀窍（水平）3）人际关系技巧2、解决问题能力1）思维环境2）思维难度3、承担的职务责任1）行动的自由度2）职务对结果形成所起的作用3）职务责任,工资制定与调整方法：一、工资制定,海氏法（续）-“职务的形状构成”可分为三类： 1、上山型2、平路型3、下山型,工资制定与调整方法：二、工资调整,（一）奖励性调整（二）效益调整（三）工龄调整（四）生活指数调整（等比、等额）,第四节、奖酬制度的设计,一、主要奖酬制度类型 二、奖酬支付方式 三、现代薪酬管理思想,奖酬制度的设计：一、主要奖酬制度类型,1
42、、计件制 2、奖金制 3、佣金制 4、利润分享计划,奖酬制度的设计：二、奖酬支付方式,1、现金支付 2、延迟支付 3、混合支付 4、股票奖励制（1）股票折扣优惠制（2）股票优惠选购权奖励制,现代薪酬管理思想,1、薪酬的管理，最根本的就是对劳动生产率的管理； 2、金钱的作用是有限的； 3、不要忽视员工自我激励的能动性； 4、薪酬管理与绩效管理相匹配； 5、薪酬结构应随行业、企业而改变； 6、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰； 7、对于知识型员工的薪酬管理，应以工作而非级别为基础； 8、竞争能使薪酬管理充满活力。,资源管理的发展 第十章 战略性人力资源管理,第一节、人力资源管理面临的挑战
43、环境 第二节、战略性人力资源管理的基本内涵 第三节、战略性人力资源管理的角色分析 第四节、变革传统人力资源管理的运营效率,第一节、人力资源管理面临的挑战环境,一、全球化的挑战 二、利益相关者的挑战 三、高绩效的挑战,人力资源管理面临的挑战环境（一）,一、全球化的挑战 1、全球化动因-1）政治经济因素2）技术因素2、对人力资源管理的挑战-1）开发全球市场国内企业、国际化企业、跨国企业、全球化企业2）通过人力资源管理提高企业的国际竞争力3）为员工接受国际范围内的工作做好准备,人力资源管理面临的挑战环境,二、利益相关者的挑战 1、外部 2、内部,人力资源管理面临的挑战环境,三、高绩效的挑战 1、企业
44、的社会系统 2、企业的技术系统,第二节、战略性人力资源管理的基本内涵,一、战略性人力资源管理的概念 二、战略性人力资源管理的过程,战略性人力资源管理的基本内涵,一、战略性人力资源管理的概念 1、指有计划的人力资源管理模式以及使组织能够实现其目标的各种人力资源管理活动。 2、,战略性人力资源管理的基本内涵,二、战略性人力资源管理的过程,第三节、战略性人力资源管理的角色分析,一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系 二、战略性人力资源管理的职能角色 三、战略性人力资源管理专业人员的技能,战略性人力资源管理的角色分析,一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系 1、行政联系 2、单向联系 3、双向联系
45、 4、一体化联系,战略性人力资源管理的角色分析,二、战略性人力资源管理的职能角色 1、人力资源战略管理 2、企业基础建设管理 3、转型与变革管理 4、雇员贡献管理,战略性人力资源管理的角色分析,三、战略性人力资源管理专业人员的技能 1、1）经营能力2）专业技术能力3）变革管理能力4）综合能力 2、 1）学院能力（阅读能力、书写能力、数学能力等）2）社会能力（影响能力、人际关系能力、适应能力、人员管理能力、知道如何学习的能力）,第四节、变革传统人力资源管理的运营效率,一、人力资源管理的基本活动 二、变革途径1、结构重组2、流程再造3、新技术应用4、文化重塑5、业务外包,变革传统人力资源管理的运营效率,一、人力资源管理的基本活动,变革传统人力资源管理的运营效率,二、变革途径 1、结构重组,变革传统人力资源管理的运营效率,二、变革途径（续） 2、流程再造,变革传统人力资源管理的运营效率,二、变革途径（续） 3、新技术应用1）HRMS2）综合平衡计分卡,变革传统人力资源管理的运营效率,二、变革途径（续） 4、文化重塑,变革传统人力资源管理的运营效率,二、变革途径（续） 5、业务外包,
