1、1,G8D GLOBAL 8 DISCIPLINES,2,课程内容,问题分析及解决步骤- 何谓问题问题的型态- 如何面对问题- 解决问题的8个步骤,3,问题分析与解决的八步骤,4,8D：8 DISCIPLINES,8D: 8 Disciplines of Problem Solving 解决问题的8个步骤或程序8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法,5,What is a “Problem ?,6,掌握“问题之要领,1)什么是“问题? 问题是实际与理想之间的差距 (Gap).,2)什么是问题的型态?1.异常性问题 (s 太大)2.结构性问题 (
2、Avg 太低),3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山( 使用工具: 5 Why, 亲和图法,关连图法, 鱼骨图,柏拉图,7,以问题的型态讨论 先提高制程水平 (Avg ) 还是降低异常 (s ),8,准确, 但变异却很大,9,变异很小, 但却不准确,10,11,应该优先改善那一种问题 为什么?,12,13,Process Performance Metrics,Ca, Cp & CpK,For long run viewpoint, high Cp & CpK can be still unstable.,Judge: If there are no assignable causes pr
3、esent in the process, the St index should be equal to the alpha risk.Ex: For one point beyond either 3 sigma control limits is 0.27%, the St index for a stable process isexpected to be 0.27%.,14,如何挖掘问题,15,把问题想像成一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策(暂时,n 次因 (远因),治本对策 (永久),过去,16,5 Why，1How 工具,
4、丰田生产方式: “反覆提出五次为什么 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How to fix it.,17,5 Why 范例: 为何停机,问为什么机器停了?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了,问为什么机器会超载,答2: 因为轴承的润滑不足,问为什么轴承会润滑不足?,答3: 因为润滑泵失灵了,问为什么润滑泵会失灵,答4: 因为泵的轮轴耗损了,问为什么润滑泵的轮轴会耗损,答5: 因为杂质跑到里面去了,杂质不再跑到里面去？,18,5 Why 的分布层次,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,
5、一次因 (近因),治标对策(暂时,n 次因 (远因),治本对策 (永久),改善行动,防呆设计,现在,过去,为什么机器停了?,为什么机器会超载,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑泵会失灵,为什么润滑泵的 轮轴会耗损,因为杂质跑到里面去了,19,Global 8 Discipline,成立改善小组,暂时对策 验证及确认,描述问题,真因及忽略点验证,选择最佳永久对策 确认选选一,永久对策 确认,避免再发生/ 系统性预防建议,完成/成员签名确认,问题点描述,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D0,% Effective,% Contribution,% Effective,20,21,2
6、2,5 Why 探讨,ON HOLDLOT 太多,工程师未 作处置,Hold Yield 太高不合理,客户,待客户 新程序,客户一直 未回覆,客户要求作 工程分析,工程师太忙 没时间处理,满载 排不上线测试,工程师待 客户指示,产品待重测,问题,工程师出差 受训或请假,工程师不知 有Hold Lot,工程师忘记 有Hold Lot,工程师未 被通知,系统通知到 别的工程师,23,PDCA 的介绍,24,QUALITY CONSCIOUSNESS,.The PDCA cycle is a series of activitiespursued for improvement,ACTION,PLA
7、N,CHECK,DO,何谓管理?,25,P-D-C-A,企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action 是课题达成型QC改善历程 是一种对新的作业标准不断挑战,修正, 并以更新的标准替代的过程 运用PDCA改善前, 应以SDCA来做标准化 四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接 改善行动要有“有效性验证,26,C-A-P-D-C-A,检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动 是问题解决型(Problem solving)QC改善历程 注重在已发生问题的处理 在PDCA循环注重在Do, 故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止 小规模的改进,非
8、大刀阔斧的改革,27,S-D-C-A,标准化Standardization-实行-检核-行动 所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很重要的 待标准建立了并且稳定了, PDCA 则是用来改变制程提高水平. 但是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 需要以SDCA加以稳定化,28,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,属于兵力的维持 (将制程稳定化),属于兵力的提高 (提高制程的能力),PDCA 与 SDCA,29,8每个步骤的定义 及 注意事项,30,Global 8 Discipline,成立改善小组,暂时对策 验证及确认,描述问题,真因及忽略点验证
9、,选择最佳永久对策 确认选选一,永久对策 确认,避免再发生/ 系统性预防建议,完成/成员签名确认,问题点描述,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D0,% Effective,% Contribution,% Effective,Validation,31,D0: Emergency Response Action,紧急反应措施例如：产品紧急处理方式通常是 Hold 或退回制造厂处理 将客户端所发生抱怨的徵兆加以定性及定量化 针对此徵兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴,32,D1: 成立工作团队,1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题 2.强制组合不同部门的相关
10、人员以有效解决客户所反应的问题 3.G8D 要求要有成员的姓名，职称及联络分机 4.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单兵作业, 也不要写,33,成员包括:,最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层对小组的进度有 监督, 支 援及决策决定权力. 指导员负责协调,活动进行的引导汇整小组的意见及决策并呈报尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向. 一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相关人员)小组人数以4-10人为佳.,34,叙述问题,G8D 要求要有 Problem Statement. 以真实,可
11、计算的数据详细描述问题. What(事,物):发生问题的事及物. Where(地):-事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点, 持续发生的地点).-事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下 面),35,When(时): 第一次发生及随后再出现的时间 Who(谁):发现部门或人员 How Big/How Much:问题发生的影响程度. - 数量、比率、趋势 Picture: 略图说明部位、现象,36,界定问题,处理问题最重要的?-不是马上处理问题-而是认清楚问题本身是不是问题?-看清楚问题的本质是什么? 分清楚什么是现象? 什么是真因? 这两者之间有何差别(想想冰山)?,37,认清是结构问
12、题或者是异常,结构-属于设计结构的问题-三班作业都会发生的问题异常-在不良水平突然跳跃起来的那一点-只有某一班会发生, 某一人有问题 因为两者解决问题的手法不一样,38,发展暂时围堵行动及验证,以 P-D-C-A 循环的方法暂时, 避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退. 采取临时对策不可造成新的问题 争取时效来解决问题 执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显着降低,CPK, 显着提高),39,为何要有 D3?,客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产动作停止时间是在D6确认有效时才停止常使用加大样本抽样,增加自主
13、检查条数当站或检验站100%全检,40,D4: 真因及忽略点,G8D 要求要去除干扰因素后, 验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为结构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因.,41,常用 原因解析的手法,42,鱼骨图,问题的 果,MATERIAL(因 1),因 2,ENVIRON- MENT(因 1),因 2,MAN(因 1),MACHINE(因 1),METHOD(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,43,关
14、连图,ON HOLDLOT 太多,工程师未 作处置,Hold Yield 太高不合理,客户,待客户 新程序,客户一直 未回覆,客户要求作 工程分析,工程师太忙 没时间处理,满载 排不上线测试,工程师待 客户指示,产品待重测,问题,工程师出差 受训或请假,工程师不知 有Hold Lot,工程师忘记 有Hold Lot,工程师未 被通知,系统通知到 别的工程师,44,找出问题点,现状的把握及目标的设定,表示原因及结果的关系,要因的解析,柏拉图,散布图,直方图,A,B,C,1,2,3,4,5,查检图,管制图,特性要因图,QC7 手法的应用,45,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,层别,有相关,
15、有时间的变化,*,*,*,*,*,*,对策的检讨及实施,效果的确认,标准化(制定),效果的维持,A,B,C,D,E,A,B,C,46,层别法,例:降低异常工时,要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化),品质,待料,整修,早班,中班,品质,待料,47,选择最佳永久对策,永久改善行动的对策拟定及确认 对策拟定的步骤有:- 1.说明思考解决的问题- 2.决定思考完成的时间决定一期间完成.- 3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)何时,什么,为什么,谁,何处,多少,多大,48,5.整理改善对策方案,详细考虑各方案优
16、缺点,再予过虑评价,建立共识以决定最佳方案. 6.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施. 7.如需修改模具改善时，需做慎重的评估.,49,D6: 采取永久对策及确认,永久改善行动的对策实施与效果确认具体实施方案完成后, 即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成. 在每一项的对策展开中, 还是要依P-D-C-A的旋转须收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果, 假如效果不佳时,亦可修定对策, 再重新执行,50,效果确认需比较改善前后,方法有:- 1.推移图- 2.柏拉图- 3.管制图- 4.雷达图 以统计方法验证效果的显着与不显着,51,D7: 再发防止
17、,指文件更新, 要有以下两种文件 1.实际作业规范. 程序及制程来避免此问题及其他相关问再发生2.并将之纳入品质作业操作系统及推 广, 如: FMEA 或 General Rule 文件,52,D7: 系统再发防止,修正管理系统- 针对现有的作业或系统做修正- 另寻解决对策所替换的系统,53,D8 恭贺团队,提报问题改善效果给领导 提G8D报告给顾客 订定新的管控目标，如客户满意度指标的提升,54,Impossible,Im possible,55,范例说明,连杆异音,教学范例，非实际个案,56,叙 述 问题,问题陈述(Problem Statement)：4月份南部经销商会议反应车型有很多顾
18、客抱怨行驶中G-Type连杆有异音 问题叙述(Problem Description)：今年4月份南部经销商会议中有保养厂技术长提出X-01车款的G-Type连杆在使用很短的时间即会有抖动异音的情形。但今年3月份前相同的车型并没有这个问题。老王为了了解问题的严重性立即做以下的数据调查,此为教学解说用范例，非实际个案,57,D2 Problem（问题）,此为教学解说用范例，非实际个案,1.负责代表到协力厂做调查，分析其分件、材料、尺寸及组立制程是否有变异，以及其制程不良率等状况，提出Quality Data供小组参考 2.调查目前厂内装配线及厂内稽核的品质资料 3.Warranty R/1000
19、：1 MIS-XX，6 MIS -XX 4. GQRS：TGW XX,58,D3 ICA（暂时对策）,此为教学解说用范例，非实际个案,中心厂及协力厂的库存件100%检查及挑选共XX支不良，不良率XX% 零件服务部的库存品全检并标识记号供市场更换将造成抖动的G-type连杆活动支架调整控制在30 32间，并利用检具来控制,有效度 完成日期100% 5/24/02,59,此为教学解说用范例，非实际个案,D3 ICA（暂时对策）,验证： 将不良的连杆装在车上，在慢速 时有抖动及轻微跳动的现象而产生卡-卡-声音 将此不良连杆活动支架角度做调整后再装车测试，其声音消失且作动很平顺，没有异音产生 反覆做了
20、10支皆有改善的效果 将3支调整后的连杆拿去做10次的 耐久Test再装车测试情形仍良好,60,此为教学解说用范例，非实际个案,D3 ICA（暂时对策）,确认： 负责代表确认，库存件（中心厂，售服件及协力厂的库存件）于5/24/02都已处理完毕,61,D4 Root Cause（真因） Escape Point（忽略点）,此为教学解说用范例，非实际个案,Root Cause：G-type连杆活动支架尺寸及角度不良，加工成型控制不稳定，原因是外包厂冲压模固定治具磨损松动，约XX %不良支架尺寸与角度量测不易应制作检具来供制程控制,贡献度 100 %,62,此为教学解说用范例，非实际个案,D4 R
21、oot Cause（真因） Escape Point（忽略点）,验证： 将退回的不良件拆下活动支架量测确实尺寸（角度）为不良品 将量测确认OK的支架6组再装到原来的不良品上，再做实车测试，原来的抖动及声音则完全消失，作动相当平顺 改善件3组，放在试验机上做耐久Test后实车再确认结果皆OK,63,D4 Root Cause（真因） Escape Point（忽略点）,Escape Point：*该连动杆活动支架角度，在S.C.中 未列入管制*Tier 2 Supplier 根本未做制程首中末管制（主要尺寸及S.C.项目）*Tier 1 Supplier验收管制也未确实执行,此为教学解说用范例，
22、非实际个案,64,此为教学解说用范例，非实际个案,D5 Chosen Permanent Corrective Action（选择最佳永久对策）,修改次协力厂的成型模治具 重新要求做检具供制程管制 重要角度及尺寸列入S.C.项目并要求做制程统计分析 验证： 改善后的零件经制程能力分析，Ppk为1.75 改善组装件抽测10件做实车测试情况良好，亦经由 auditors确认,65,实施永久对策,此为教学解说用范例，非实际个案,次协力厂的治具完成修改并于6/5/02正式量产 制程检具亦在6/1/02完成 改善件在活动支架上点白色记号供追踪负责代表已正式通知品保及售服部，协力厂可大量提供改善品供市场更
23、换，当顾客提出上述抱怨 * 确认： 负责代表 / Tier 1 QA工程师已确认Tier 2改善后的制程能力为开始对外包件做进料管制,完成日期 6/5/02,66,D7 Prevent Action （防止再发对策),此为教学解说用范例，非实际个案,检讨开发时期对管制计划重要项目未列入S.C.的部分全面review并修改*对所有车型的连动杆进行全面性检讨以防类似不良发生,完成日期 6/25/02,67,D7 System Prevent Recommendation（系统再发防止）,对 Tier 2 的品质管理系统必须确实去要求及查核*中心厂在开发阶段必须与Tier 1 Supplier确实订定重要管制项目，并要求Tier 1 Supplier提出Sub-Supplier 的管制计划及检查标准书供确认,负责（人/单位） 老王,此为教学解说用范例，非实际个案,68,D7 System Prevent Recommendation（系统再发防止）,确认：*负责代表确认Control Plan及检查标准书已修正完成*负责代表正式要求所有协力厂进行Site Assessment 并要求Sub-Supplier也要取得QS-9000的认证使品质系统运作能落实进行,此为教学解说用范例，非实际个案,
