1、 国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 1 页 共 26 页国美电器员工发展轨道管理办法 V1.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .25.管理制度 .35.1 员工发展轨道描述 35.2 工作形式 35.3 工作周期 45.4 主要流程 45.5 主要工作内容 45.6 沟通与反馈 75.7 关于高管人员 75.8 指导与监督 75.9 操作流程 76.工作流程 .77. 注意事项 .88.附件 .8国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 2 页 共 26 页1.目的1.1 国美员工发展轨道，即为依托于国美现行职级、薪级框架而搭建的员工职业发展阶梯。
2、国美员工在每个阶段、每个岗位均能在发展轨道上清晰的找到自己的位置。为进一步加强员工发展轨道的管理、规范员工在轨道上正常上、下，特制定本管理办法：1.1.1 借助职级、薪级框架，搭建国美员工职业发展轨道。1.1.2 规范评估标准、考核流程，建立员工晋级、降级的发展规则。1.1.3 注重业绩、引入激励机制，实现优秀员工在国美的长期发展。2.范围国美系统全体员工3.名词解释3.1 评估等级的解释：3.1.1 卓越：即表现能够一贯超越本岗位所要求并胜任有余，如：在规定时间之前完成任务；完成任务的质、量明显超出规定的标准；在处理某一相关事件时有突出表现或突出效果；得到客户的高度评价；为公司创造了巨大的价
3、值等。3.1.2 优秀：即表现一贯良好，能达到或经常超越本岗位所要求的胜任程度。如：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在质、量上超出规定的标准；客户满意等。3.1.3 合格：即表现一贯能达到工作要求。如：能够按照规定的时间、质量、数量完成工作任务，达到工作目标；没有或很少有客户不满意等。3.1.4 需改进：即表现达到要求，但经常未能完全达到满意程度，有待改进。如：偶尔有小的疏漏；有时在时间、质、量上达不到工作目标；能够达成工作要求，但是较大的超出了规定的成本；有顾客的投诉等。3.1.5 不称职：即表现差劣，显著低于常规本职位的标准要求。通常有以下表现：工作中出现较大失误；在
4、时间、量或质上达不到事先规定的工作标准；经常有投诉发生等。4.职责4.1 总裁、总部各中心总经理/总监负责整体政策、方案的领导、监督。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 3 页 共 26 页4.2 总部绩效管理部负责系统内员工职业发展总体工作的推进、指导、监督落实。4.3 分部的人力资源部门负责员工职业发展工作在本中心的落实。4.4 大区行政管理部、分部人力资源部负责大区、分部员工职业发展工作的具体组织实施。5.管理制度5.1 员工发展轨道描述5.1.1 发展轨道是以国美职级体系、薪酬体系为框架支持而构建的阶梯结构。 （见下表）5.1.2 发展轨道呈梯级上升状态，员工所处梯级动态变化
5、，即反应为晋级、降级、淘汰。5.1.3 员工在各阶梯分布受到编制、岗位设置的制约按不同比例分布，随阶梯的上升而比例减少。发展轨道图例：层 级职级序列岗位举例 薪级薪级序列说 明DSM4M354分部经理 32M21MM1E1. 职级、薪级统一对应各个职系不同岗位。2. 每个职级、薪级内划分不同的序列。3. 每个薪级序列对应不同薪酬标准。4. 同一岗位有同一的职级序列和薪级，但由于个人差异，可以划入不同的薪级序列，即薪酬标准不同。5.2 工作形式员工轨道发展的动态形式主要分晋级、降级、淘汰三种形式（参考上图）：5.2.1 晋级：指员工的职级（序列）或薪级（序列）动态变化表现为在职级、薪级框架 上呈
6、上升趋势，发展轨迹为向上发展。5.2.2 降级：指员工的职级（序列）或薪级（序列）动态变化表现为在职级、薪级框架 国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 4 页 共 26 页上呈下降趋势，发展轨迹为倒退。5.2.3 淘汰：按照绩效考核结果、末位淘汰原则每年须将 5%的员工强行淘汰，发展轨 迹为退出轨道。5.3 工作周期5.3.1 基本以一个年度为员工晋级、降级、淘汰的评定周期。5.3.2 原则上每年度结合上、下半年考核情况统一考虑员工晋级、降级，时间安排在3 月。5.3.3 除公司任命、岗位异动、转正、结束代理期外，其他时间原则不进行该项工作。5.3.4 每年上半年绩效考核结束后，可根据
7、业绩达成、考核结果，依照全年比例进行适度调整。5.4 主要流程各单位在推行员工晋级、降级、淘汰时须遵循以下流程：5.4.1 汇总业绩达成、进行绩效考核5.4.2 根据业绩达成、绩效考核成绩强行排序5.4.3 确定评估等级名单（卓越、优秀、合格、待改进、淘汰）5.4.4 授权领导调整评估等级名单5.4.5 确定各等级人员晋级、降级、淘汰状态5.4.6 授权领导审批5.4.7 晋级、降级、淘汰人员沟通与反馈5.4.8 实行晋级、降级、淘汰5.5 主要工作内容5.5.1 员工晋级、降级、淘汰必须遵守的规则：5.5.1.1 员工轨道动态发展需与核心骨干队伍建设紧密相连。晋级需优考虑核心骨干名单中可用人
8、员；核心骨干人员降级应同时退出核心骨干队伍；核心骨干人员淘汰应对其所在部门的核心骨干人员重新检视，如原核心骨干名单质量存在问题，立即调整。5.5.1.2 须以业绩达成、绩效考核结果为主要参考依据。5.5.1.3 员工在轨道上动态变化须在国美职级体系、薪级体系框架下进行。5.5.1.4 每年度保证员工职级或薪级升降的比例分别不低于 20%。5.5.1.5 每年度保证员工淘汰的比例不低于 5%。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 5 页 共 26 页5.5.1.6 除公司任命、岗位异动、转正、结束代理期外，每年一次统一考虑员工晋级、降级，时间安排在 3 月。5.5.1.7 晋级、降级、淘
9、汰人员须根据个人综合考核成绩强行排序后确定评估等级（卓越、优秀、合格、待改进、淘汰） ，授权领导具有进行名单适度调整的权利。5.5.1.8 授权领导进行人员调整的权限不超过入围人员的 30%。5.5.1.9 晋级、降级、淘汰须考虑管理范围内人工成本占比情况，并计入人工成本预算。5.5.2 晋级：可分为职级不变、薪级提升、职级提升、薪酬不变、职级与薪级均提升。5.5.2.1 职级不变、薪级（序列）提升：适用于安心本职工作，一贯工作努力、岗位工作符合要求，但由于个人能力、专业水平无法承担更高的责任时，可考虑职位不变，进行薪级提升。或适用于那些表现优秀的，但因受到编制所限无法进行职级提升的人员。5.
10、5.2.2 职级（序列）提升、薪酬不变：适用于业绩出色、综合素质良好、有一定潜力承担更高责任工资的员工，可采取“给机会、看发展”的角度，进行职位（职级）提升，但薪酬基本在不变。5.5.2.3 职级（序列）与薪级（序列）均提升：适用于业绩出色、表现一贯超越本岗位所要求并胜任有余，且经一段时间考察能直接委以重任的员工。可对职位（职级） 、薪资（薪级）统一提升。5.5.2.4 晋级比例不低于 20%的分配，须合理分配在各个层级。5.5.2.5 特别注意：5.5.2.5.1 出现晋级的人员主要侧重评估等级在卓越、优秀等级人员。5.5.2.5.2 职级序列晋升原则不超过 1 个职级，薪级序列晋升原则不超
11、过 2 个序列。5.5.2.5.3 考核期内，个人行政处罚出现“书面指导”一次或奖罚分数相抵得分在-5 分以上的均不能晋级。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 6 页 共 26 页5.5.2.5.4 业务类人员或连锁发展人员完成公司战略任务，经授权领导审批，可获得薪级晋升一级的奖励。5.5.3 降级：可分为职级不变、薪级下调、职级下调、薪酬不变、职级与薪级均下调。5.5.3.1 职级（序列）不变、薪级（序列）下调：适用于业绩阶段性不佳、绩效考核成绩不理想、但仍基本符合本岗位工作要求的员工。主要偏重于给予员工进行自我调整的机会。5.5.3.2 职级（序列）下调、薪酬不变：适用于经考察发
12、现员工个人能力不具备该岗位工作要求，可通过降职来降低工作难度、管理系数，缓解工作压力。或适用于出现较重违纪或较大失误的人员，借此予以惩戒。5.5.3.3 职级（序列）与薪级（序列）均下调： 适用于经考察业绩不佳且个人能力无法应对本岗位工作要求的员工。或适用于出现严重违纪或严重失误的人员，借此予以惩戒。5.5.3.4 降级比例不低于 20%的分配，须合理分配在各个层级。5.5.3.5 特别注意：5.5.3.5.1 出现晋级的人员主要侧重评估等级在待改进人员。5.5.3.5.2 职级（序列）降低原则不超过 1 个职级，薪级序列降低原则不超过2 个序列。5.5.3.5.3 考核期内出现一次“决定日指
13、导”或两次（含）以上行政处罚单次5 分（含）以上的处罚将考虑降级使用。5.5.3.5.4 年度内连续 3 个月没有完成基本任务的业务类人员或连锁开发人员，经授权领导审批，将可降低薪级序列 1-2 个序列。5.5.3.5.5 职级与薪级均下调的人员与淘汰人员的关键区别在于：对前者可以再改进，再给最后一次机会。5.5.4 淘汰：可分为自动淘汰、强行淘汰5.5.4.1 自动淘汰：国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 7 页 共 26 页适用于由于触犯公司规章、制度、劳动合同属于辞退的员工。5.5.4.2 强行淘汰：适用于经考核评定为不称职人员：一贯表现较差，显著低于常规本职位的标准要求。经教
14、育、调岗仍无法改进的员工。5.5.4.3 淘汰比例不低于 5%的分配，不应只覆盖基层工作人员。5.5.4.4 特别注意：5.5.4.4.1 淘汰的员工均涉及劳动合同解除，同时涉及赔偿金给付、合同纠纷问题。为此，对于上述人员的处理最好在合同续签时处理。5.5.4.4.2 淘汰的员工的各项考核成绩、业绩指标须准确、真实。5.6 沟通与反馈5.6.1 对晋级、降级、淘汰人员的沟通与反馈须在执行前完成沟通工作。5.6.2 一般情况，沟通由直接上级经理完成。5.6.3 凡淘汰的员工沟通，由直接上级经理与人资部经理共同完成。5.7 关于高管人员5.7.1 高管人员的晋级、降级、淘汰由总部绩效管理部负责前期
15、准备，总裁、各中心总经理/总监通过专项会议决定。5.7.2 高管人员年度晋级比例不低于 20%，降级比例不低于 10%。5.7.3 高管人员淘汰率不低于 5%。5.7.4 高管人员的晋级、降级、淘汰原则上为一年一次统调，但根据实际情况特殊处理。5.7.5 特别注意：5.7.5.1 年度内连续 3 个月没有完成基本任务的业务类人员，将可进行降低薪级序列1-2 个序列，或岗位异动。5.7.5.2 完成公司战略任务的业务类人员，可获得薪级晋升一级的奖励机会。5.7.6 高管人员的沟通反馈由人力资源中心总监/总监助理完成。5.8 指导与监督5.8.1 总部绩效管理部需每年 1 月对全系统总体工作进行安
16、排、组织。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 8 页 共 26 页5.8.2 各级单位就相关工作在授权范围内，按总体计划自行推进。5.8.3 每年 4 月 1 日前，将相关晋级、降级、淘汰情况汇总上报总部绩效管理部。5.8.4 每年各级单位在进行次年人工成本预算时，须计算在晋级、降级、淘汰情况预计发生费用。5.9 操作流程参见国美电器有限公司代理期考核相关流程。6.工作流程无7. 注意事项7.1 考核主导原则：员工发展轨道的动态变化须以绩效考核结果为主要参考依据。7.2 核心骨干原则：核心骨干的轨道发展在每个阶段都必须重点关注且优先考虑。7.3 业绩领先原则：销售业绩或其他相关工作业
17、绩突出的员工轨道发展必须重点关注且优先考虑。7.4 20%升降原则：每年度保证员工职级或薪级升降的比例分别不低于 20%。7.5 5%淘汰原则：每年度保证员工淘汰的比例不低于 5%。8.附件无国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 9 页 共 26 页员工晋升考核工作流程（总部适用）V2.0目 录1.目的 22.范围 23.名词解释 24.职责 25.管理制度 36.工作流程 36.1 员工所在中心 .36.2 人力资源中心绩效管理部 .36.3 总裁、总部中心总经理/总监 .36.4 人力资源中心人事服务部及薪酬管理部 .37.注意事项 38.附件 4版本号：V2.0 附件数：1 密级
18、： 机密撰写人：张晓静 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 10 页 共 26 页1.目的为进一步明确员工晋升考核管理工作，特制订本流程。2.范围2.1 适用范围：国美电器总部。2.2 发布范围：国美电器总部。3.名词解释3.1 员工晋升：是指在国美电器公司（总部）范围内，员工根据公司制度规定，提出对职级、薪级向上调整的申请并获得批准的过程。3.2 晋升考核：公司采取直接上级评估和多角度反馈的方式，对员工进行阶段工作评估并出具考核意见，经直线上级领导及人力资源中心绩效管理部面谈后，经过授权领导审批的工作。3.3 代理期：代理期是指员工在晋升、调整工作
19、内容、增加管理跨度、进入新的团队等情况下，根据公司制度及实际需求，设定的一个让员工本人、新团队及领导班子互相磨合和认可的时间周期。此周期结束前，将根据公司相应制度进行考核以最终确认是否予以晋升。员工本人需在代理期内尽快调整角色适应新的岗位和团队，员工直接上级和辅导员需给予员工足够的指导和关注。考核过程中，各级人员应真实地反映员工的工作状况，做到公平、公正。4.职责4.1 总部各中心：负责提报本中心员工晋升申请或对本中心员工个人晋升申请出具意见。4.2 总部人力资源中心绩效管理部：负责检视核心骨干名单提出调整建议、组织员工晋升考核、面谈、流程控制。4.3 总部人力资源中心薪酬管理部：根据授权核定
20、员工晋升后的工资级别。4.4 总部人力资源中心人事服务部：核定员工晋升后的职级；在领导最终审批后，备案并通知员工最终的审批结果。4.5 总裁、总部人力资源总监：按授权对员工晋升申请进行审批或先行复核。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 11 页 共 26 页5.管理制度无6.工作流程6.1 员工所在中心直接上级：负责提报本中心员工晋升申请或对本中心员工个人晋升申请出具意见。中心相关责任人：应配合人力资源中心安排对员工进行晋升考核工作。经理级及以上人员采用 360 度考核，经理级（不含）以下人员采用直线上级评估。6.2 人力资源中心绩效管理部初审员工晋升资料，将拟晋升人员与各中心核心骨
21、干人员名单进行核对，为提报中心提供目标岗位建议人选，与拟晋升人员进行面谈并为各授权领导出具参考意见。6.3 总裁、总部中心总经理/总监接到员工晋升审批表后，按授权进行审批，并返回人力资源中心。6.4 人力资源中心人事服务部及薪酬管理部根据最终审批意见，核定员工职级、薪资级别；并由人事服务部书面通知被考核员工审批结果，考核结束。7.注意事项7.1 各单位出现岗位空缺或晋升机会的，应优先考虑核心骨干人员。7.2 晋升需满足以下条件：7.2.1 晋升员工应具备目标岗位的必要理论知识、专业技能、及相关工作经验。7.2.2 晋升至职能部门副经理级及以上或门店店长岗位的员工在本岗位工作应满一年（12 个月
22、）以上，其他晋升人员在本岗位工作应超过 6 个月；（以上时间均不含试用期，且试用期内员工不得晋升） 。7.2.3 截止拟晋升日，一年内（12 个月）累计奖罚分相抵（处罚不超过 5 分） ，且无单次行政扣罚 5 分（含）以上的重大处罚记录；国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 12 页 共 26 页7.2.4 原则上晋升的，一次只能晋升一级（以职级划分表为准） ；7.2.5 原则上不能进行跨系统的晋升；（如跨系统晋升,需要有新岗位相关工作经验或相关系统知识，且较有潜质）7.2.6 原则上晋升至副经理级及以上、门店副店长/店长岗位的均需加代理期(主管级可根据实际情况予以增加)，除非工作内容
23、、管理幅度、管理跨度与之前岗位均无区别，且工作能力得到授权领导认可。7.3 未能满足以上条件，无晋升资格。7.4 晋升需严格按授权和流程签批，以授权审批为准，各单位需严格遵照授权，不得越权任命或调整；7.5 各单位在提报员工晋升前需与员工做好沟通，调整员工心态，避免因提报晋升但未通过的情况下引起员工心理波动。8.附件8.1 员工晋升个人阐述报告模版 国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 13 页 共 26 页门户开放政策管理办法 V2.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .25.管理制度 .25.1 员工交流意见的渠道 25.2 员工意见和建议的交流方式 2
24、5.3 渠道设置 25.3.1 总经理信箱 35.3.2 员工关系热线（及员工关系电子信箱） 35.3.3“门户开放”政策的原则 .35.3.4 员工意见管理 35.3.5 实名投诉的受理 35.3.6 越级反映意见的渠道 .45.4 联系方式 .46.工作流程 .47.注意事项 .48.附件 .4版本号：V2.0 附件数：1 密级：机密撰写人：吴红 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 14 页 共 26 页1.目的尊重员工、倾听员工心声是公司“人本化”管理的重要方面。公司始终认为，员工与管理者之间不应是等级森严的上下级关系而应是利益共享的伙伴与朋友
25、。为保证公司内部信息的有效沟通，使公司能更好地倾听员工的意见与建议，避免独裁专断和草率决策，公司特制定如下“门户开放”政策。2.范围2.1 适用范围：国美电器总部及下属各大区、各分部2.2 发布范围：国美电器总部及下属各大区、各分部3.名词解释3.1“门户开放”政策：“门户开放”是指任何同事（员工） ，无论何时、何地，是什么级别，都可以以口头或书面的形式向公司管理层直至总裁反映意见和问题，公司要求管理层绝对保密，并绝对禁止对反映问题的员工进行打击报复。4.职责4.1 公司各级管理者：负责受理本部及相关责任范围员工的投诉和意见。4.2 各级员工关系工作负责部门：负责责任范围员工的投诉和建议，以及
26、对公司“门户开放”政策的管理。5.管理制度5.1 员工交流意见的渠道公司鼓励员工经常与他/她的直接上级交流有关公司或他/她自己的问题。如果该上级本身就是问题所在，或该员工认为自己提出的问题、合理意见或建议从直接上级那里未得到满意的答复，员工有权向员工关系工作负责部门或更高一级的管理层直至总裁直接反映，而不必担心遇到打击报复。 5.2 员工意见和建议的交流方式员工的意见和建议可以采用口头方式也可以采取书面或电子邮件方式与有关主管人员（部门）进行交流。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 15 页 共 26 页5.3 渠道设置5.3.1 总经理信箱各大区、各分部应设置总经理信箱， 总经理信
27、箱要求在大区、分部办公区和所有门店设置，信箱加锁，信箱钥匙由大区、分部总经理指定专人（唯一一人）进行管理，定期开启总经理信箱，收集员工信息。5.3.2 员工关系热线（及员工关系电子信箱）总部、大区及各分部（分公司）在员工关系部门设立员工关系热线电话和员工关系电子邮箱，员工关系热线电话（及员工关系电子信箱）需要由员工关系部门专人负责接听记录管理。5.3.3“门户开放”政策的原则5.3.3.1 公平、公正、中立原则：要求受理人员在实施“门户开放”政策中不偏向员工或管理层任何一方。5.3.3.2 实事求是的原则：要求受理人员在处理各类问题时，以问题的事实作为处理的依据和基础，就事论事。5.3.3.3
28、 有受理、有反馈原则：要求受理人员对所受理的员工意见和投诉必须及时予以反馈，不得“石沉大海” 。5.3.4 员工意见管理5.3.4.1 各级管理人员应悉心听取员工意见，重要问题应做好问题记录。5.3.4.2 员工的意见、建议和投诉，各级部门和主管人员应给予及时反馈。本岗无法处理和解决的，应及时上报至有关部门和更高级领导，但需要第一受理部门（人员）予以跟进办理。5.3.4.3 员工的重大投诉，属于经济类问题的投诉转至公司监察中心调查处理；属于非经济类问题的投诉由员工关系部门调查处理。5.3.4.4 各级员工关系部门每月定期将门户开放政策信息汇总、分析、上报授权领导及上级员工关系部门。5.3.5
29、实名投诉的受理公司受理员工的所有实名投诉，任何匿名的投诉公司将不予受理。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 16 页 共 26 页5.3.6 越级反映意见的渠道员工的越级反映意见可以直接反馈至公司总部、大区以及各分部的员工关系热线和总经理信箱。5.4 联系方式总部员工关系电子信箱：hq-6.工作流程无7.注意事项各级员工关系部门应就“门户开放”政策对员工组织培训，使员工全面、详实的了解“门户开放”政策，使本制度真正成为加强公司管理的有力工具。8.附件8.1 “门户开放”政策接待登记表国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 17 页 共 26 页挽留政策管理办法 V2.0目 录1
30、.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .25.管理制度 .25.1 与下属员工沟通 25.2 提出书面辞职申请 25.3 沟通挽留 25.4 离职面谈 25.5 填写离/辞职审批单 35.6 再次面谈 35.7 领导审批 35.8 办理离职 35.9 离职审计与辞职交接 45.10 总部、大区/分部经理级人员离/辞职手续办理流程 45.11 员工按照公司要求进行各项交接 45.12 办理人事交接手续 46.工作流程 .57.注意事项 .58.附件 .6版本号：V2.0 附件数：4 密级：机密撰写人：吴红 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办
31、法第 18 页 共 26 页1.目的员工是公司最宝贵的财富，公司希望每一位员工与公司共同发展，为挽留人才，了解每一位离职员工的真实想法，以助改善公司的经营管理，特制定如下员工离职挽留管理办法。2.范围2.1 适用范围：国美电器所有员工2.2 发布范围：国美电器总部、各大区、各分部3.名词解释3.1 挽留政策：就是公司为挽留人才而采取的一系列措施，此项政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使员工离职，也可成为公司的一名顾客。3.2 离职面谈：员工在离开企业前，由所在部门及员工关系部门与员工进行面谈，与员工进行坦诚的交流和沟通，了解员工离职的真正原因，并有利于公司制订相应的人力资源
32、策略。4.职责4.1 各级管理人员：负责本部门所辖员工的离职面谈和挽留工作。4.2 各级员工关系部门：负责所属范围内的员工离职面谈和挽留工作。5.管理制度5.1 与下属员工沟通各级管理人员应定期与下属员工沟通，充分了解员工的状态与想法，帮助员工解决困难，当员工有离职倾向时，应及时了解真正原因，挽留员工。5.2 提出书面辞职申请员工离职至少应提前一个月向其主管提出书面辞职申请。5.3 沟通挽留员工主管应在接到员工辞职的第一时间和辞职员工充分沟通，对优秀员工努力挽留，决不能轻易就签署“同意” 。5.4 离职面谈国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 19 页 共 26 页在主管挽留无效的情况
33、下，辞职员工所在部门的经理应尽快与辞职员工进行离职面谈，谈话应包括但不限于以下内容：5.4.1 了解该员工离职原因、背景。5.4.2 了解该员工掌管的工作、进度和角色。5.4.3 了解该员工掌握公司机密的程度。5.4.4 对优秀员工予以挽留，探讨改进目前工作状况的方法以及改善其工作环境、条件、待遇的可能性。5.4.5 阐明公司和员工各自的权利和义务。5.4.6 听取该员工对公司的意见和建议。5.4.7 填写离职面谈表 （部门部分） 。5.5 填写离/辞职审批单辞职员工主管部门在进行面谈后，同意员工离职或无法挽留的，填写员工离/辞职审批单 ，并将员工辞职申请和离职面谈表一同转给本部员工关系部门。
34、5.6 再次面谈员工关系部门经理根据部门提供材料与离职员工面谈，面谈应包括但不限于如下内容：5.6.1 员工辞职的真实原因。5.6.2 征求对公司的意见和建议。5.6.3 对优秀员工再次予以挽留。5.6.4 回答员工可能有的问题。5.6.5 填写员工离/辞职审批单及离职面谈表 （人力资源部分） 。5.6.6 对员工在面谈中反馈的重大人事或经济问题要进行调查、了解、跟进并知会或转交相关部门处理。5.7 领导审批确实无法挽留的或同意辞职的，将员工辞职报告、 员工离/辞职审批单及离职面谈表一同报授权部门及领导审批，授权领导视情况决定是否再与员工进行面谈。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第
35、20 页 共 26 页5.8 办理离职员工辞职审批通过后，员工关系部门通知员工办理离职。5.9 离职审计与辞职交接人事服务部门依据经授权领导审批的员工离/辞职审批单 ，向员工发放员工异动/离/辞职交接单 ，同时根据制度要求对相关人员进行离职审计。5.10 总部、大区/分部经理级人员离/辞职手续办理流程5.10.1 总部、大区/分部根据授权将经理级人员的员工离/辞职审批单上报至总部人力资源中心员工关系部。5.10.2 待员工离/辞职审批单 审批完毕后，员工关系部将员工离/ 辞职审批单传至大区/ 分部的行政部/人力资源部门，并转到总部人事服务部下发免职文件。5.10.3 总部、大区/分部总经理级、
36、总监级岗位人员须交由监察中心对其进行离职审计。5.10.4 大区/分部在收到经授权领导审批同意的员工离/辞职审批单后，方可为离职人员办理离职交接手续，手续办理完毕后，大区/分部需将离职人员的员工异动/离/辞职交接单和相关的交接手续文件传至总部人事服务部进行审核。5.10.5 待离职审计完毕后及总部对员工离/辞职审批交接单和相关的交接手续文件审核合格后，大区/ 分部才可依据审计结果及总部的批示核发其离职工资。 5.11 员工按照公司要求进行各项交接5.11.1 工作交接：员工回所在部门做工作交接，列出详细的工作交接清单，在交接清单上须有交接人和接收人共同签字，并由其直接领导在员工异动/离/辞职交
37、接单签字确认工作交接情况。由所在部门考勤员确认其离职月份的出勤情况。5.11.2 物品交接：由行政部门对员工的物品、员工宿舍及固定资产(含车辆)交接情况国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 21 页 共 26 页进行审核，并签字确认物品交接情况。5.11.3 财务交接：由财务部门对员工的借款情况及相关费用支出情况进行审核，并签字确认财务交接情况。5.12 办理人事交接手续在以上各项交接完成之后，员工方可持各项签字完整的员工异动/离/ 辞职交接单及工作交接清单到人力资源中心（部）办理人事交接手续。5.12.1 由人力资源中心（部）最终确认员工离职月份的出勤情况。5.12.2 员工交回由员
38、工本人保存的劳动合同及门禁卡(或考勤卡)。5.12.3 由培训部门签字确认员工的培训费用使用及补偿情况。5.12.4 在各项人事交接完成后，人力资源中心（部）为员工结算离职工资。须进行离职审计的员工，人力资源中心（部）还将依据离职审计报告的结果为员工结算离职工资。6.工作流程员工离职应提前一个月向所在部门提出书面辞职申请，部门经理在接到员工的书面辞职申请后与辞职员工进行离职面谈，并在离职审批单及离职面谈表上签署部门意见，然后转员工关系部门，由员工关系负责人与员工进行面谈，填写审批表和面谈表，并根据公司授权转监察中心进行审核（监察中心相关授权领导审核后转员工关系部门） ，随后报相关授权领导审批，
39、如需上一级审批人员报上级员工关系部门审核及上一级授权领导审批，审批通过后，由人事服务部门通知员工办理离职手续，员工到人事服务部门领取交接单办理离职手续，交接手续包括部门内相关工作的交接，考勤统计，行政部门与其交接相关物品及固定资产等，财务部门审核该员工有无借款及相关费用等，人事服务部门确认员工本人保存的劳动合同及门禁卡(或考勤卡)是否归还，培训部门确认员工的培训费用使用及补偿情况，在各项人事交接完成后，由薪酬管理部门为员工结算薪资和保险（须进行离职审计的员工，薪酬管理部门还将依据离职审计报告的结果为员工结算薪资） ，最后由人事服务部门将员工档案归档。7.注意事项7.1 不能直接面谈的，辞职员工
40、所在部门和员工关系部门要以电话方式作离职电话访谈。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 22 页 共 26 页7.2 总部人力资源中心员工关系部应经常对各大区、分部的离职信息管理工作进行抽查，如有重大问题将直接追究有关责任人员的责任。7.3 各级上报的离职申请必须附上内容详实的离职面谈表及员工离/辞职审批单 ，否则不予审批。7.4 员工关系部门应每月汇总整理面谈记录，分析员工离职原因，并且提出改善建议，每月应按时上报离职汇总分析。7.5 各级员工关系部门应将离职面谈表整理归档，不得遗失。 （离职面谈表原件存员工档案，复印件由员工关系负责人设专门的文件夹存档备查）7.6 被公司辞退的员工
41、，员工关系部门将视情况进行离职面谈。7.7 若员工关系部门面谈后意见与部门意见不一致，应先将结果反馈给部门负责人，并与部门负责人沟通协调，若无法达成一致，报授权领导决定。7.8 离/辞职员工未办理完离职交接手续就擅自离任者，将由离/辞职员工所在中心/部门指定专人为其办理交接手续。7.9 总部人力资源中心对本规定拥有最终解释权。8.附件8.1员工离职流程8.2员工离/辞职审批单8.3员工离职面谈表8.4员工异动/离/辞职交接单国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 23 页 共 26 页“阳光雨露”管理规定 V1.0目 录1.目的 .22.范围 .23.名词解释 .24.职责 .24.1
42、总部人力资源员工关系部 .24.2 大区人力资源部经理或第一负责人 .24.3 分部人力资源部经理或第一负责人 .25.管理制度 .25.1 沟通范围 25.2 沟通主题 25.3 沟通方法 36.工作流程 .36.1 信息反馈原则 .36.2 问题提升原则 .37注意事项 .38. 附件 .4版本号：V1.0 附件数：3 密级：机密撰写人：吴红 审核人：决策委员会 审批人：黄光裕国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 24 页 共 26 页1.目的为了与集团内部不同群体、不同层级的员工进行规范主题及不同时期重点工作的沟通，及时了解集团发展现状，提供管理依据，同时宣导企业文化，作正向激励
43、与引导，特制定此项规定。2.范围2.1 适用范围：国美电器所有员工2.2 发布范围：国美电器总部、各大区、各分部3.名词解释3.1 阳光雨露：“阳光雨露”管理规定即国美电器各单位人力资源部经理与员工的沟通方案。通过沟通、增加信任，听取员工在工作、生活等方面的意见和建议，使员工感到自己的意见和建议会收到公司的重视，并为员工解决实际困难，让员工感觉到像阳光一样温暖，雨露一样滋润。4.职责4.1 总部人力资源员工关系部4.1.1 确定全国每月沟通主题。4.1.2 抽查全国沟通情况，收集汇总全国上月沟通汇总表。4.1.3 分析上月全国沟通情况并予以人力资源系统内通报。4.2 大区人力资源部经理或第一负
44、责人4.2.1 确定大区及所辖分部内的沟通主题。4.2.2 督导所辖分部人力资源部经理沟通工作的进行。4.2.3 与本大区内所有员工及所辖各分部总监级以上人员沟通。4.2.4 分析、汇总本大区及所辖分部上月沟通纪录表并上报总部人力资源员工关系部。4.3 分部人力资源部经理或第一负责人4.3.1 负责与分部内总监级以下人员沟通。4.3.2 分析、汇总本分部访谈表格并上报所辖大区人力资源部。5.管理制度5.1 沟通范围人员范围：全体员工，每月沟通人数不少于 5 人（对于非全部为自有营业员的门店，促销员占 20%） 。国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 25 页 共 26 页5.2 沟通主
45、题5.2.1 全国沟通主题：根据集团近期工作重点，由总部人力资源中心于每月 5 日将本月沟通主题下发至各大区、分部。5.2.2 大区沟通主题：根据各大区近期的工作重点，由大区人力资源部制定本大区及所辖分部的另一个沟通主题，并将沟通主题上报总部，经总部人力资源中心审核后，大区于每月 5 日前下发至所辖各分部。5.2.3 基本沟通主题：每月固定内容进行常态沟通。5.3 沟通方法大区、分部人力资源部经理或第一负责人围绕沟通主题，不确定沟通时间、沟通地点、沟通方式，力求在放松、融洽的氛围中达到最佳沟通效果，如上下班的路途中、中午工作餐时间等。6.工作流程6.1 信息反馈原则6.1.1 人力资源部经理或
46、第一负责人在收到全国、大区本月沟通主题后，开始与员工的沟通，并悉心听取员工意见，重要问题应做好记录，填制访谈表格。6.1.2 员工建议及意见等，人力资源部经理或第一负责人应给予及时反馈。本岗无法处理和解决的，应及时上报至有关部门和更高一级领导，但需要人力资源部经理或第一负责人亲自予以跟进办理。6.1.3 人力资源部门每月应定期将沟通访谈政策信息汇总并进行分析，上报授权领导及上级人力资源部门。并视实际需要根据领导指示采取相应跟进措施。6.2 问题提升原则6.2.1 对于员工反馈较多的问题，应将此问题予以提升，做重点跟踪与解决。6.2.2 对于员工反馈经判断将对公司经营管控产生重大影响的问题，应将
47、此问题予以提升，做重点跟踪解决。7注意事项7.1 沟通中的正向引导和公平公正原则：人力资源部第一负责人既要对员工进行正向引导坚持公司利益高于一切的原则，维护企业一切利益；同时又要坚持公平公正的原则为员工答疑解惑，得到员工的支持和信任。7.2 沟通后的受理反馈原则：要求人资体系对沟通访谈所得到的员工信息必须及时予以反国美人资绩效 007 员工发展轨道管理办法第 26 页 共 26 页馈，以达到沟通访谈工作的双向互动。7.3 保密原则：对员工所反馈的需要保密的信息及处理措施必须予以严格保密，严禁通过非指定渠道、非正式渠道等对外扩散造成员工对沟通访谈工作的抵触心理。7.4“阳光雨露”管理规定自下发之日起实施，解释权在总部人力资源中心员工关系部。8. 附件8.1沟通访谈进度表8.2人资体系常态沟通访谈表、汇总表8.3总部、大区下发沟通主题访谈表、汇总表
