1、跨部门沟通与协作课程大纲 课程时间及对象 2 天（6-7 小时天） 企业各层次管理人员、后 备经理人 课程收获 跨部门沟通是职业经理人的晋升阶梯 认识到本部门认识的狭碍性 跨部门沟通问题的客观性 跨部门沟通需要文化、机制和技巧的全面配合 优秀跨部门沟通文化的具体表现 建立跨部门沟通的合理机制 提高跨部门沟通的实战技巧 发挥各个部门的优势做到群策群力 课程内容一、 “部门墙”概述1) 跨部门沟通问题与“部门墙” 跨部门沟通的目的就是为了解决问题 互动练习 什么是客观问题与主观问题？ 跨部门问题多数是属于主观问题 部门之间的不同的责、权、利2) 如何有效地跨越“部门墙” 职业经理人的“和稀泥” 互
2、动讨论： 跨部门沟通能力是晋升阶梯 跨部门沟通首先是意愿 互动练习：人们愿意和谁无沟通？ 利益-感情-价值观的影响力 “和”能够填补制度的“空白地带”3) 跨部门沟通最终的结果 互动图片： 跨部门沟通的目的就是得到“系统思考” 系统思考的源头是“超越自我” 案例分析：二、 “跨越式”沟通模式1) 沟通的一致性原则 案例分析： 外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感） 内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感） 什么是沟通一致性原则 跨越式的沟通的最终结果2) 跨越“事实与逻辑”求同存异 案例分析： 任何结论都有其成立的依据 跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息 案例分析： 选择对方能接受的事实
3、和知识 求同存异反应在不仅提要求，而是要想办法 其他部门为什么一定会配合你的工作 案例分析：说服市场与销售3) 跨越“结论”化异为同 互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和争执？ 使他人得出你要的结论 案例分析：20、30、40 年 互动练习： 如何搭建他人的“思考走廊” 经验分享：4) 跨越问题回应的技巧 案例分析： 人们总是错误地理解问题 四种不同的回应方式 互动练习：5) 跨越人际情感 案例分析： “空白地带”需要用良好的人际去“填补” 人际关系在跨部门沟通中的作用 视频分析： 人们面临的两个圈相关圈与影响圈 影响人际关系的“人际负债” 中国的传统对产生了很多“人际负债“ 互动练习：6) 跨
4、越动机与价值观使自我的内心无比强大 什么阻碍了人际的交往 如何树立“双赢思维” 互动练习：走进对方 处理问题的关键是要理解和认同 案例分析： 如何有效利用“情感账户”？ 动机和人的性格的关系 测试：你是什么性格的人 如何选择正确的沟通方式和时机三、 建立跨部门沟通机制1) 什么是机制？ 案例分析 机制的第一作用是统一沟通的语言和规则 机制的第二作用是使不同部门取得练习 机制就是一种挂靠2) 什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠 案例分析： 如何获得不同部门的“共享目标” 领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用 如何利用流程挂靠和战略挂靠 综合案例应用：企业的部门之间的考核表3) 团队也是一种机
5、制 为什么要组成跨部门的项目团队？ “徒弟”与“同僚”的差别 案例分析： 跨部门团队的发展周期四、 水平沟通技巧提升1) 水平沟通技巧概述 企业中各类沟通的难易程度 水平沟通与垂直沟通的区别是什么？ 中国人习惯于垂直沟通 案例分析： 水平沟通的三个进阶过程2) 准确传递自己的相关信息 案例分析：安排订单 水平沟通中的“渠道为王” 同级部门为什么不接受“垂直沟通” 水平沟通的“渠道”需要自己打通 水平沟通的两种境界：“操之在我”与“受制于人”3) 妥善处理冲突 案例分析：撞车 冲突是如何产生和升级的 处理冲突的五种方式 案例分析： 五种冲突处理方式需要灵活应用4) 如何有效影响他人 互动练习： 对立是不能影响对方的 如何有效地运用“驱动力” ，影响他人 案例分析： 如何影响他人的 SPIN 法则五、 有效利用其它部门的智慧群策群力1) 跨部门沟通中的“信息损耗” 案例分析： 人们为什么对自己的观点“坚信不疑” 企业内的“智慧点子”是如何损耗的2) 如何将有用的信息收集起来 什么是平行思考？ 平行思考的作用是什么？ 案例分析： 如何有效做好跨部门会议的准备与筹划 案例分析： 如何有效利用跨部门会议，发挥影响力3) GE 公司的群策群力经验介绍 群策群力产生的背景 群策群力是一种会议机制，三次会议 案例分析：说真话的律师 群策群力需要良好的沟通文化做支撑
