1、青岛海尔房地产开发投资有限公司 管理咨询项目诊断报告,2008年3月25日,2,感谢海尔地产领导、员工给我们访谈工作的大力支持和配合，特别是在访谈中员工开放、坦诚的心态给咨询组留下深刻印象，本次调研访谈涉及海尔地产领导、所有部门负责人以及部分员工代表。 报告旨在分析公司的管理体系现状，不针对任何部门和个人。 本次报告主要表述通过初步调研咨询组对公司管理（组织管控、业务流程、人力资源管理、绩效管理等方面）现状的评估意见，并进一步提出组织管控模式的初步优化的思路。 这些结论是咨询顾问进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，顾问会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合公司的解决方案。
2、在组织管控模式的初步思路得到最高管理层明确后，项目小组将进行组织管控模式的详细设计。 本报告流程诊断部分重点涉及公司房地产开发业务流程。,前言,3,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,4,对海尔地产高层及中层管理人员访谈；对海尔地产的员工进行组织管控、业务、管理流程方面的问卷调查； 对海尔地产现行管
3、理文件的收集、分析。,第一阶段： 内部管理调研,第二阶段： 管控模式和组织设计,第三阶段： 管理流程体系设计,计划工作,人员的访谈均按计划进行；根据海尔地产高层要求，没有进行员工问卷调查；对海尔地产提供的文件资料进行了分析。,实际完成,在海尔地产有关人员的配合和支持下，咨询项目基本按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：,项目工作回顾,第四阶段： 绩效体系优化,5,项目调研工作介绍调研阶段,赛普项目组对海尔地产进行深入访谈，访谈量达28人次；其高管层 14人、公司中层人员4人、员工10人； 根据海尔地产高层要求，没有进行员工问卷调查。,高层管理人员,14,公司中层人员,4,访谈量,共计,28,员工
4、代表,10,6,项目调研工作介绍调研阶段,项目组要求提供资料45份，实际提供22份；项目组对提供的相关文件资料进行了深入分析。,7,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,8,海尔地产从2002年成立到2006年发展比较稳步，通过几个住宅项目的运作，特别是“东城国际”一期二期的开发，积累了一些住宅开发的
5、经验，具备了一定的能力。 2007年，随着海尔地产在海尔集团“不明显”到“较明显”的定位转变，通过与绿城和雅世的战略合作，海尔地产进入“集成创新、倍速发展”战略转型期。,海尔地产的发展历程,2002,2004,2006,2007,2008,2005,2003,2002年公司成立,03年桐安雅居项目破土动工； 泰地置业公司成立 “东城国际”项目（一期）,06年“海尔望山居”项目 、“海尔臻园”项目 重庆海尔公司成立,07年与绿城集团战略合作 “全运村”“奥体酒店”项目 “京峰雅居”项目 与雅世置业战略合作 2008年？,05年 “东城国际”项目（二期）,9,人,流程,组织 目标,人力资源,战略,
6、产品,卓越的组织，需要各运营要素表现卓越,运营要素（3P）：-人(People) -流程(Process) -产品(Product),10,海尔地产运营要素优劣势分析,核心领导的个人能力； 管理团队有较强的创新能力和事业心； 员工队伍整体素质较高。,优 势,管理团队磨合期短，缺乏稳定性； 高素质管理人员和专业人员的储备不能满足倍速发展要求； 培训发展和薪酬激励机制的不完善，短期内难以培养和吸引高素质人才； 海尔地产企业文化不够强势，员工的认同感和归属感不足。,具备一定的住宅开发经验和管理能力； 借助于海尔品牌，有利于产品品牌的培育和推广； 依托海尔集团优势，有利于一级开发业务的大力拓展。,成功
7、开发中高档住宅的经验不足，现开发的中高档住宅口碑一般； 缺乏不动产经营业务的经验； 尚未对一级开发和不动产经营业务进行系统性的规划和管理。,提出了“1+1+N”的团队建设思路，公司形成了较为稳定且相对成熟的外部资源整合和管理的经验,对不同项目的管理模式尚未定型，管理界面不清晰； 业务流程管理体系的规范化和精细化程度很低，不利于总部专业能力的提高，大大削弱了对下属公司的专业管理； 公司内部还未形成“尊重流程、按流程办事”的文化。,人,产 品,流 程,劣 势,11,海尔地产拥有一个较高素质的员工团队,员工学历构成与标杆企业基本相似； 按司龄分布来看，司龄2年以下员工占68%，员工稳定性不足。,来源
8、：由员工信息表（总部）统计,12,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,13,海尔地产与标杆企业运营指标对比（截止2007年底）,人均成本为标杆企业的39%,计划执行力度尚可，但仍有提高空间。,14,缺乏差错率统计，无法比较设计管理效果。,规模化开发时不利于对成本和开发效率的管理。,海尔地产与标杆企业
9、运营指标对比,15,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,16,战略转型期，海尔地产面临着一系列的管理挑战,核心能力,组织结构,业务流程,人力资源,公司战略转型所必须的核心的能力是什么？ 如何培育“组织”的核心的能力，而不仅仅是个人的能力的提升？,总部采用何种管控模式？ 在多项目运作情况下，采用什么样
10、的项目管理模式？,如何保证复杂组织模式下的横向协作效率？ 如何更有效地发挥资源“整合”的作用？ 如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？,如何提高员工的市场意识和职业化程度？ 如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？ 如何保障在组织规模快速扩张的情况下,企业文化的健康发展？,创业期,成长期,成熟期,规模/市场影响力,衰退期,如何保持高效运转？,17,对海尔地产的管理诊断，将从理解的战略出发，进行组织结构、项目管理模式、流程体系、人力资源管理和绩效管理几方面的诊断。,公司的远景目标和战略规划状况理解，但战略设计不是此次项目所包含的内容。,公司组织结构设置与效率分析、项目管理方式与
11、运作效果分析,分析内容,公司人力资源管理和绩效管理现状与问题。,公司房地产价值链运作管理能力，流程体系的设计与实施情况,18,管理诊断主要结论,对业务战略有较清晰的初步整体规划，但在公司内部缺乏充分沟通，并且相关的战略举措有待明确和细化。,1,管控模式与公司战略发展要求明显不相匹配。总部和项目公司定位模糊；项目公司各自为战，总部管理职能的缺失和弱化，导致业务线管理一致性差，不利于公司快速扩张。,2,对业务流程和管理流程缺乏整体规划，管理更多依据个人经验和感觉，流程管理粗放，缺乏系统性。,3,当前公司的人才储备和选拔机制，绩效管理和激励机制跟不上公司倍速发展的要求。,4,19,目录,一. 工作回
12、顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,20,战略管理体系现状分析摘自访谈记录,“对公司的战略目标我们不清楚，我们只知道今年我们要完成40亿，到了现在也没有计划，不知道怎么完成目标”“参加战略会议时，很激动，受鼓舞，但回到办公桌前又不知怎么干了”“海尔地产不是简单的造房子，要走与万科、中海不一样的路，但如何走，不清楚”“
13、公司以住宅开发为主还是以商业地产为主，还是两者并重，现在不好说，只能看机会”“” 摘自员工访谈记录,1,21,利润收入,发展战略需要明晰以下关键问题,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？,我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？,我们重点关注价值链哪些环节的什么？建立什么专业能力？,能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,22,海尔地产战略
14、某些方面需进一步明晰,扎根青岛、立足山东； 优先在东部沿海城市发展； 逐步向中西部推进。,对山东外的区域的研究工作还未系统开展； 项目的拓展主要依托海尔集团的工业园区所在地，更多是以项目为基础、以机会为导向。,住宅开发； 一级开发 不动产经营。,与一级开发和不动产经营业务相关的策划、招商及经营职能不完善； 住宅项目间缺乏经验和资源的共享与协作，在目标市场和成本方面缺乏协同性，难以发挥整体效益,土地获取能力； 资金获取能力。,没有明确重点关注价值链哪些环节； 没有基于房地产开发价值链来建立核心能力。,整合海尔资源，实现战略协同； 整合外部专业资源，合作共赢。,销售收入/税前利润：08/40.5/
15、6.7；09/100/17.4；10/160/25.2； 综合排名：08/山东第一；09/全国前二十；10/全国前十五,高素质管理人才和专业人才储备不足； 人力资源管理系统薄弱。,战略方向/目标,区 域,问 题,产 品,价 值 链 与 核 心 能 力,资 源,增 长 目 标,23,战略行动规划有待明确和细化,战略目标集中于业务和财务，但对客户、内部运营和学习成长等维度的关注不足；缺少“业务战略职能战略职能规划行动方案（年度计划）”的规划过程，部门日常工作与战略脱节，难以保证战略落地。,行动规划,目标体系,战略目标,使命,愿景,一体化程度,具体化程度,愿景：国内领先的地产开发与投资集团。 战略目
16、标：销售收入/税前利润：2008年/40.5/6.7；2009年/100/17.4；2010年/160/25.2 ；综合排名：2008年/山东第一；2009年/全国前二十；2010年/全国前十五。,目前的目标分解主要集中于收入、利润、开发面积、土地储备、资金计划等业务和财务维度，对客户、内部运营和学习成长等维度基本没有涉及。,行动方案缺乏系统规划，特别是专业管理的规划；现有的规划仅停留在“概念”层次，没有通过具体的工作计划进行落实。,24,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管
17、理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,25,管控模式现状分析摘自访谈记录,“现在的管控力度远远不够，大多程度上都是项目公司自己管理自己”“由于公司没有明确哪些项目公司做，哪些我们做，我们插手管项目公司，他们也不高兴，公司应该形成制度”“公司的运营决策还没有形成很清晰的东西，导致相应的职责分工、框架显的有些乱”“制度不健全，哪些东西谁负责、谁担什么责任、什么权利，没有细的、明确的规定，都靠自己摸索”“我受好几个人领导吧，有些事情我先向项目经理汇报，有些事情
18、向总部营销部汇报，觉得很乱，不知道自己的职权”“”摘自员工访谈记录,2,26,不存在标准化的组织结构，企业的组织结构应该根据组织的战略、环境、人员、规模、技术等因素进行适时调整。,在组织设计需要考虑的五个因素里，房地产企业通常主要考虑的组织战略、组织规模（发展阶段）和人员与文化三个因素,27,总部和项目公司定位不清晰，管理一致性差,总部和项目公司功能定位模糊。总部对项目公司的管理模式没有预先策划，更多的是由于总部现有人员的数量和能力而被动形成，造成管控模式多样化，管理一致性差，既提高了管理成本，有不利于业务的管控。 对工业用地项目：总部是“成本中心利润中心”，实质上是一个“项目公司”。 对开发
19、区项目：总部是“业务管理中心”。 对泰地项目：总部是“业务管理中心战略管控中心”。 对海尔绿城项目：总部是“财务管控中心战略管控中心”。 对万海物业：总部是“战略管控中心” 对重庆项目：总部是“？” 对太原项目：总部是“？” ,主要问题,海尔地产各项目公司管控模式现状示意图,+,+,+,+,+,+,管理成熟度/组织规模,战略重要性,远洋地产,操作管控,价值链管控,战略管控,财务管控,金地,万科,工业用地项目,开发区项目,泰地项目,海尔绿城项目,万海物业,重庆项目,太原项目,28,总部部分管理职能缺失，业务管理职能薄弱，不利于专业能力提升和在公司快速扩张期对价值链关键点的把控,主要问题,海尔地产
20、组织结构现状示意图,总经理,市 场 营 销 部,工 程 管 理 部,投 资 发 展 部,研 发 设 计 部,重 庆 公 司,企 业 运 营 部,财 务 管 理 部,总 经 办,工 业 用 地 项 目 部,常务副总,副总经理,总经理助理,总经理助理,董事长/CEO,副总经理,泰 地 公 司,奕 环 天 和 公 司,海 尔 绿 城 公 司,太 原 公 司,根据海尔地产提供资料整理,万 海 物 业 公 司,开 发 区 分 公 司,物 业 投 资 发 展 公 司,. . . . . .,总部部分管理职能缺失。 战略管理 品牌管理 客户关系管理 审计管理,总部业务管理职能发挥不充分。 计划管理 工程技术
21、管理 成本管理 采购管理 营销管理 ,29,总部业务管理职能发挥不充分,计划管理,对计划制定过程的整体考虑和统筹协调、计划监控考核环节的职能发挥不佳。,工程技术管理,工程管理部目前主要工作是承担工业用地项目的工程技术管理，在工程技术标准建立、工程质量通病的防治、以及对其他项目公司的项目质量、进度的监控方面职能没有得到发挥。,采购管理,对采购方式的策划、供应商管理、材料信息库的建立和维护等职能没有发挥好； 对项目公司（如泰地公司）的招标。,营销管理,营销管理部目前主要工作是工业用地项目的营销管理，对其他项目公司的项目定位、营销策划的指导和监控职能没有得到充分发挥。,成本管理,没有建立成本信息库；
22、对产品设计阶段的成本控制薄弱；没有从房地产开发全过程进行目标成本策划、责任成本分解和动态成本控制。,30,总部与项目公司间、总部职能部门间在管理界面上职责不清，在价值链上存在管理盲点和流程断点,主要问题,海尔地产组织结构现状示意图,总经理,市 场 营 销 部,工 程 管 理 部,投 资 发 展 部,研 发 设 计 部,重 庆 公 司,企 业 运 营 部,财 务 管 理 部,总 经 办,工 业 用 地 项 目 部,常务副总,副总经理,总经理助理,总经理助理,董事长/CEO,副总经理,泰 地 公 司,奕 环 天 和 公 司,海 尔 绿 城 公 司,太 原 公 司,根据海尔地产提供资料整理,万 海
23、物 业 公 司,开 发 区 分 公 司,物 业 投 资 发 展 公 司,. . . . . .,总部与项目公司间管理界面不清晰。 项目公司营销策划：总部说不参与，项目公司说要参与评审； 采购职能划分：那些总部采购？那些项目公司采购？金额是10万还是50万？ 销售管理：销售人员、推广方案、费用等归谁管？审批顺序？ 设计变更在总部和项目公司的分工？ ,总部职能部门间职责不清晰。 选型定板有谁主导？那些归研发设计部？那些归工程管理部？ 项目策划由投资发展部还是市场营销部主导？ 合同管理归工程管理部还是总经办？ ,31,部分职能设置不合理，不利于风险制衡,主要问题,海尔地产组织结构现状示意图,总经理,
24、市 场 营 销 部,工 程 管 理 部,投 资 发 展 部,研 发 设 计 部,重 庆 公 司,企 业 运 营 部,财 务 管 理 部,总 经 办,工 业 用 地 项 目 部,常务副总,副总经理,总经理助理,总经理助理,董事长/CEO,副总经理,泰 地 公 司,奕 环 天 和 公 司,海 尔 绿 城 公 司,太 原 公 司,根据海尔地产提供资料整理,万 海 物 业 公 司,开 发 区 分 公 司,物 业 投 资 发 展 公 司,. . . . . .,部分职能设置不合理。 工程、成本、采购管理职能集中在工程管理部不利于风险制衡； ,总部高管同时兼任项目公司（项目部）领导，造成既是监控者又是实施
25、者的两难局面。 工程总监兼工程部经理兼项目经理 ,32,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,33,流程管理现状分析摘自访谈记录,“招标没有制度，只是有默认的流程，根据以前项目默认的办法来做”“没有制度规定现场如何去管理，质量、进度、技术规范性的东西比较少”“很多规章制度没有建立，说是有流程，实际上是
26、没有流程”“职责分工不明确，流程亟待改进，很多制度不适应现在发展，但是新的没有出来，不知道该怎么办，觉得需要废旧立新”“业务的发展需要大量的进人，但是没有很好的制度来管理”“流程因该细化下，我们知道出什么事找谁办，把工作效率提高些”“”摘自员工访谈记录,3,34,管理的精细化才能实现产品的精细化,流程是实现管理精细化的基础,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理） 管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性 （
27、基于目标细化管理）,管理的高效性（协同高效管理）,35,对业务流程和管理流程缺乏整体规划，管理更多依据个人经验和感觉，流程管理粗放，缺乏系统性,成熟的企业的业务管理文件体系（示例）,主要问题,现有的流程文件孤立散乱，流程接口没有理顺，还很不成系统。,主要业务/管理流程文件缺失。,流程管理粗放，关键点缺乏作业指引，与行业标杆企业比较流程的规范化和精细化程度还有很大的差距。主要业务/管理流程的问题描述详见下面的流程诊断分析报告。,36,1.0 以房地产开发价值链为基础对海尔地产地产业务流程进行诊断,房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完
28、成各环节时间之和成反比。,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,37,2.1 标杆企业在项目论证的成功经验,确定行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能和责任部门，建立城市进入的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据。 明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。 在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发
29、挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点，如组织可行性研究以操作指引来规范。,38,论证,2.2 项目论证管理流程诊断,39,3.1 标杆企业在产品策划的成功经验,将产品定位策划分为可研期间初步定位和拿地后深化定位两个阶段，是定位的逐步深化、细化过程。 充分的市场调研：对项目的市场机会、客户消费要求、片区房地产发展情况、竞争楼盘的定位和规划等进行充分研究和分析。 确定明确的产品主题、形态和建设指标的要求，为概念方案设计提供具体的要求和建议。,40,3.2 项目策划流程诊断,论证,41,4.1 标杆企业对设计流程的细分与缩短设计周期的经验,按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不
30、同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。 为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。,土建扩初,建筑、规划方案,结构、设备初步方案,施工图设计,建筑规 划方案,部品设计及定板,扩初设计,概念规,划草案,概念规,划方案,概念规划草案,施工图,概念规划草案,概念规 划方案,方案设计,扩初设计,施工图设计,模 型 研 究,景观概念方案设计,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合资料,建筑平面,结构设计,设备选型,实施方案设计阶段,产品、技术创新研发,
31、论证阶段,策划阶段,设计管理阶段,工程管理,销售示范区设计,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,产品配置建议,施工图设计指引,概念规 划方案,42,4.2 标杆企业在设计管理关键点的控制,设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。,设计任务书,方案设计 评审,施工图设计评审,设计变更,要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础,方案设计阶段已经决定了大部分建安成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤,施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本
32、定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；,设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；,规范和细化关键点的操作标准，在设计阶段控制建安成本。,设计阶段决定了项目75%的建安成本！,43,4.3 设计管理流程诊断-1,论证,44,4.3 设计管理流程诊断-2,论证,45,5.1 标杆企业在采购管理的成功经验,采购方式选择 战略采购 招标采购 工程采取工程量招标方式 实行总价和单价结合的方式招标 直接采购 总包与分包方式选择 资金流考虑 利润目标考虑 内部人员能力考虑,需要建立清晰的采购策略与采购流程，形成有效的采购监控机制,采购信息与供方信
33、息库建立 供方管理 采购作业 采购计划模式 招标/直接采购作业模式 采购合同交底与验收,价格监控 价格信息库机制与限价体系 价格谈判与采购执行分开机制 包死价乙供材料的质量监控 非包死价材料的价格控制 合同履行监控,按采购对象的重要性、金额、项目通用性等分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购； 采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。 建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。,46,5.2 采购管理流程诊断-1,论证,47,5.3 采购管理流程诊断-2,论证,48,6.1 标杆企业在工程管理的成功经
34、验,成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作,工程管理模型,成本管理,建立动态预警系统： 工程变更控制。 工程签证成本控制。 材料采购成本控制。,直接影响项目的竞争能力和经济效益。 随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益。,技术管理,新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广； 技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等。,用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量。,进度管理,编制总体施工计划和分阶段控制计划。 计划的预测预控。,进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用。 工期延长，投入资金不能
35、在承受期内回笼，产品失去市场竞争力。,质量管理,选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统。 样板先行。 按工序验收。,质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解。 1/4的客户是来自于老客户介绍，产品质量的作用最大。,安全管理,制定安全规程。 文明现场管理。 一定的资金投入和奖惩。,是公司一个社会形象的缩影。 减少法律纠纷和经济赔偿。,管理 要点,作用 意义,49,6.2 公司工程管理流程诊断,论证,50,7.1 标杆企业在营销策划管理的成功经验,确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来指导销售工作。 将营销流程分解为销
36、售前期、销售过程和销售后三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点的控制，如按揭、办产权证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。,51,7.2 营销管理流程诊断,1 营销 管理规划,论证,52,8.1 标杆企业在客服管理的成功经验,客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。 将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处
37、理效率同时及时规避风险。,服务需求管理,服务提供过程,服务质量监控,服务质量改进,服务承诺 客户咨询 客户投诉 主动关怀,销售事务 售后服务（维修） 投诉处理 咨询服务 主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）,服务质量检查 客户满意度调查,服务质量统计分析 服务质量改进计划,客户接触界面 物业公司、售楼部、 电话、网站,1,2,4,3,53,8.2 客服管理流程诊断,论证,54,9.1 标杆企业在计划管理的成功经验,计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。,55,9.2 计划管理诊断,56,10.1 标杆企业在成本管理的成功经验,1. 建立项目成本管
38、理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。 2. 从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。 3. 成本控制以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。,项目可研阶段,设计前期估算,方案设计,扩初设计,招标、订合同,合同实施,施工图设计,竣工验收,竣工决算价,设计概算,设计概算修正,施工图预算,合同价,结算价,成本管理部负责制定项目目标成本，对各部门目标成本进行监控，同时负责目标成本的预警,各阶段确定目标成本,成本管理部控制,控制成本动态变化,动态成本目标成本（目标成本）变动率,
39、成本管理部提出集团审批,财务部负责对项目整体成本控制效果进行监控，代表公司履行经营成果的监控。,57,10.2 成本管理流程诊断,58,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路,59,人力资源管理现状分析摘自访谈记录,“工资低，所以找人时很困难，不同级别项目领导的收入差别也不合理”“对新员工培训的不够，我
40、指的是新员工来了要做什么、看哪些资料都不知道，现在是老人带新人，老人要是错了，新人就错的更远，有时需要错过很多次才知道怎么干”“薪酬没有什么吸引力,所以没有找到合适的部门经理”“新员工培训方面就是入职时给他讲讲公司的请况，没有进行有计划的培训”“有时部门经理推荐个不错的课程，我们就去组织一次，每年都会组织部门经理以上的人去金地、万科学习，普通员工没有这样的机会”“”摘自员工访谈记录,4,60,当前公司的人才储备和选拔机制，绩效管理和激励机制跟不上公司倍速发展的要求,人力规划,预算 评估,人力需求计划,招聘 计划,评估现有技能,薪资 架构,绩效 考核,人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位 管
41、理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训 计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,主要问题,没有基于岗位职责、能力需求、员工职涯需求和实际业绩的差距，策划培训发展体系，难以形成学习型组织来构建企业核心竞争力。,目前人力资源规划职能薄弱，尚未形成依据公司战略进行有针对性的人力资源储备管理。,薪酬策略有待清晰，没有实施“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”，薪酬激励体系没有达到吸引、保留和激励人才的功效。绩效管理与战略目标脱节，没有成为战略实施的管理工具，具体详见后面的绩效管理诊断分析报告。,人力资源管理示意图,61,11.1标杆企业人力资
42、源管理采取“政策指导+操作指导型”模式,统一的政策及操作规范:- 招聘/入职/任免/薪酬/培训/调动/优 才等管理指引（绩效管理相对更尊重下属公司的实际需要和管理策略） 管理一致性和过程监控- 人力资源系统的骨干人员“集团化”， 外派/交流/互调/优才管理- 相对完整全面的报表审查体系- 通过内部网络系统对运营过程监控 事后评估- 每年对下属人力资源系统进行审计- 每年进行人力资源专业成就评估,人力资源管理架构,公司高层,人力资源总监,运营组,绩效薪酬组,培训发展组,区域/城市公司领导,人力资源经理,人事主管,绩效薪酬主管,培训主管,项目公司领导,人力资源经理,人事主管,本 部,项 目 公 司
43、,区 域/ 城 市 公 司,62,11.2标杆企业在人力资源管理的关键环节,人才管理是人力资源管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。,人力资源规划,招聘和选拨,培训和发展,绩效薪酬激励,通过基于战略发展的人力资源规划，确定公司发展对人才数量、结构和能力素质的目标要求，继而对人才招聘选拔、培训发展等进行统筹安排,有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益,员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高
44、以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果,基于BSC的绩效指标考核体系和基于3P的公平竞争薪酬分配机制，可有效激励员工，从而促进公司战略目标的实现,支持公司战略发展的人才储备和梯队。,房地产企业快速扩张的主要瓶颈是人才的培养和输出！,63,11.3 人力资源管理诊断,64,目录,一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职
45、能定位的初步思路,65,绩效管理现状分析摘自访谈记录,“考核主要是计划，公司的项目有年度计划、月度计划，到月底提交上月的计划并自评，计划主要是进度，没有质量，现在公司成立了质量检查小组，坚持了半年又停了”“07年3月22我们与每个项目定立了经营目标责任书，但是签完之后就放哪儿了，后来谁也不提了”“项目老总年薪制，项目老总每月工资的15%用来考核的，经过测算其实这个考核力度还不如员工大”“考核的结果我不知道”“考核评价的标准我们事先也不知道”“有考核，实际上是流于形式的”“” 摘自员工访谈记录,5,66,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩 合同,绩效辅导/ 监控,绩效考评,考核结果 应用,确定考核
46、 内容,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分,适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加（减）薪、晋级等 合理的反馈,绩效管理的循环,67,绩效辅导监控,考核结果应用,确定考核内容,签定业绩合同,绩效考评,标杆企业的经验,1,绩效考核战略导向性不足,建立从“公司整体指标逐步分解到部门乃至个人”的指标体系，同时建立自上而下的计划
47、分解过程，保证不同业务系统、不同部门之间的指标、计划的系统性和完整性。借助BSC的思想设计关键绩效指标，兼顾工作计划、能力态度，达到“内外部平衡、长短期平衡”。,解决建议,变“基于计划任务的考核”为“基于战略分解和职能分解的考核”，从考核内容上引导部门在关注现实任务的同时，关注职能的转变。针对不同层次的员工，有选择的采用KPI、工作计划和能力态度考核，保证考核内容的完整性。,考核内容缺乏系统性：工作计划是由各部门制定，然后汇总到计划管理部门。缺少从公司战略目标和年度经营计划到部门目标和工作计划的自上而下分解过程，导致考核内容对公司战略支持性不足。考核内容构成有缺失：公司只进行计划考核，而忽略了
48、关键指标和能力态度两项重要的考核内容,12.1 绩效管理诊断,68,绩效考核指标的分解示意,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司例会,岗位职责,部门例会,个人工作 计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,69,业内优秀公司较多使用平衡记分卡，从四个维度来设计关键绩效指标,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了新的考核领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,
