1、企业培训是为企业经营服务的，通过提高人力资源水平，提高企业绩效；培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。培训是人力资源开发的手段之一。如果让陈景润卖车票，李素丽解决哥德巴赫猜想就不是培训能解决的问题，而是使用人才的问题。指鹿为马并不是因为无知，而是上层政策引导的问题。全明星队不一定是最佳组合，这是组织结构的问题。培训仅仅是人力资源开发的手段之一。根据培训的类型（传授知识；训练技能，培养态度），确定培训的目的（1）传授知识，适应企业外部环境的变化：企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界进行交换与适应系统，知识更新需与外界同步。（2）训练技能，提高绩效：员工通过培训，减少失误，减少工伤事故，
2、减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。（3）培养态度，提高企业素质：通过培训使不同价值观、不同工作作风及习惯的人，按照企业经营要求，养成统一、和谐企业文化。（4）满足员工自我成长：员工希望接受挑战和获得晋升，通过培训帮助其职业生涯的发展。根据培训对象（决策层人才，管理层人才，工作层人才），确定培训的目的（1）长期目的：针对决策层（总经理级），满足企业长期需要而采取的培训活动。例如对企业家的培养、组织变革的推动、后备干部培养、企业文化推动、核心能力体系建设等战略项目。（2）年度目的：针对管理层（职能部门级），满足企业年度经营而采取的培训活动。例如对新产品的培训，新
3、管理项目推动的培训，如销售部门对终端销售能力提升的培训、人力资源管理部门新绩效管理系统的培训、信息管理部门对 ERP 的培训项目，新员工培训、晋升培训等。（3）职位目的：针对工作层（具体岗位级），满足职位任职人高水平完成本职工作需要所采取的培训活动。例如对销售代表进行产品知识的培训、采购代表谈判技巧的培训、文员计算机操作的培训、主机手副机手的培训等。（4）个人目的：满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。员工享受培训待遇，增加企业魅力。为了培训而培训是无意义的，毕竟企业以营利为目的，非教育学校。况且培训是会占用成本（组织培训、参加培训无疑会耗费人力、物力、财力）的，即使称培训为人
4、力资源的投资，那无意义的培训也只能是失败的投资。培训以适量为宜，过多的培训耗费企业的人力资源，成为企业光面堂皇的负担。所谓过犹不及，恰到好处！根据经验从培训目的分析培训需求（并未进行实际的培训需求调查分析），（1）目前*家具*中心战略项目培训需求未明显表现出来，存在后备干部培养、企业文化推动的培训项目，但是培训需求不强烈；（2）年度培训项目，如 ERP 项目， ERP 已成功实施，不需要密集的培训；如新员工培训，每月一次；从现有的态势看，没有新的管理项目或新产品的培训需求。（3）职位培训项目，*中心的“学徒制”的长期运行，替代了操作岗位的培训；在招聘时，对上岗证的要求，使特殊工种，如电焊工等培训由国家培训与考核所替代；根据绩效考核培训，部门可自行进行组织业务培训或提出临时培训之需求；（4）个人目的的培训，应在自愿与*中心成本控制的基础上考虑。建议：*中心培训集中在质量管理体系、新员工培训、安全消防培训，管理技能的培训以后备人才为主，岗位技能培训应通过技能评定制度，强化“学徒制”，不作为培训计划之部分，部门内部业务培训由部门内部自行安排，若确有必要，可提出临时培训要求。只要能够让培训对象掌握了他该掌握的技能，培训的形式和方法如何并不重要。所以一篇文章是培训，车间的实时指导也是培训，上下班计讲解更是培训，这类培训是企业文化，是所谓学习型组织。
