1、,目彔页 CONTENTS PAGE,01,02,03,04,精益理念,发现问题,解决问题,课题报告,目彔 TRANSITION PAGE,发现问题,解决问题,课题报告,01,精益理念,1.2 精益活动存在的主要问题,有领导认为，精益管理就是完成国家局部署的工作。 有领导对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有领导认为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同，只不过换个名称而已。 有领导认为，精益管理是基层一线的事，自己不需要具体参与精益改善，更 不用把握方法和工具。领导层面存在的问题,有员工认为，精益管理是一阵风，搞运动。 有员工对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有员工认
2、为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同， 只不过换个名称而已。 有员工认为，精益管理是管理层的事， 自己干好本职工作就可以了，不需要把握方法和工具 员工层面存在的问题,1.2 精益活动存在的主要问题,文化原理层面 精益是什么 为什么要推进精益管理系统层面 形成完整的精益改善机制方法工具层面 利用精益工具和方法持续改善。,1.4 精益变革的三个层面,1.4 精益核心理念,内 涵 与 本,质,1.“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间,精益管理作为一种管理思想，也是一种管理方法,2.“益”就是多产出、多创造价值,3.归结起来，就是“用最少的投入创造 最大的价值”，就是“持续改善、追求卓越”。,精
3、益管理基本原则,1 定义价值 用最终顾客的立场定义价值 精益管理关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在特定时 间，特定价格，以特定产品与服务的方式满足客户需要时才有意义。精益管理将企业生产经营活动按照是否 增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以 消除的活动、不增值可立即消除的活动。 精益管理将所有的非增值活动都视为浪费,。,2 识别价值流 识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点 价值流指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和 工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成 最终产品，到用户手中的物质转化过程
4、。 增值活动 1、从物理形态上该步骤改变了输入。 2、顾户愿意为该步骤付钱。 3、必须第一时间把事情做对。 非增值活动 1、那些花费时间、资源与空间但是不能转化成信息与原材料的活动。 2、为生产和交付产品与提供服务来满足客户的需求没有必须的活动。 3、客户不愿意为之付钱。,精益管理基本原则,3 价值流动 使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来 在价值流中找到增值的活动，去掉不增值的活动，打破组织界限、部门壁垒，改 变工作习惯、工作方法，创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动，实现流动。,不合理资 源配置,多重审批,不必要的 等待,不必要的 文件,部门壁垒,价值流动过程中有许多障碍,精益管理基
5、本原则,4 需求拉动 让客户从流程的环节拉动价值 不是根据销售预测去安排产品的生产，而是根据客户的订单或者需要来组织生产，不 是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产，让顾客从源头拉动价值。,5,精益管理基本原则,5 尽善尽美 持续改进追求尽善尽美 精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、优化空间、降低成本、避 免错误，提供接近顾客实际需要的产品与服务减少等 优化空 待 间降低成 避免错 本 误,精益管理基本原则,与注业务运营,目标管理、计划管理、 绩效管理,横向和纵向沟通,业务流程,1,2,3,精益变革的三个层面,缺乏管理系统的支持，成果难以保持; 员工变革改善的知识
6、和技能不足，创新热情难保持。,人力资源,体系,信息化,与注管理系统,初始成效有限，改善迟缓,精益变革的三个层面,与注技能意识 1 对精益的认识,行为模式,精益改善,2,3,4,成效评价,精益变革的三个层面,易受现有运营系统和管理系统的限制，难以取得实效。,精益管理机制建设,健全组织领导机制,完善精益工作机制,长期、系统、 戓略意识,强化 组织保障,管理基础,持续改善,成果固化,教育培训,激励晋升,以顾客为导向以流程管控优化为中心,适宜的方法工具解决问题,注重人才培养,改善关键指标充分关注数据,精益改善活动的 六个特征,精益改善活动特征,精益管理不各项管理的融合,精益,管理,卓越绩,效管理,六西
7、格 玛,6S,管理,合理化 建议,QC,活动,体系,建设,对标,管理,全面预 算管理,精益管理与体系建设的融合,精益管理与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行 PDCA 方法，对现 行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消 除 25%以上的无价值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力实现一流的体系建设。,P,D,C,A,根据顾客的 要求和组织 的方针，为 结果建立的 必要过程。,实施过程,根据方针、 目标和产品 要求，对过 程和产品监 视和测量,采取措施， 以持续改 进过程业绩,精益管理与对标管理的融合,精益管理与
8、对标管理相结合，改进工作方法。加大重点成本费用控制，通过 最本质最直观的数据，不断强化“比、学、赶、超”，促成持续改进。 更关注构成指标与影响指标的各类要素，并加以控制和管理，关注对指标落 后的原因分析，对支撑先进指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能 力素质的学习比较。 形成逻辑关系强、互为因果、能落实主体、措施的分层分级的指标体系。推 进对标“更科学、更精准”，抓短板，促提升，强管理，提效益。,精益管理与全面预算管理的融合,融合应用应当把握好以下方面： 一是预算要素的识别 二是定额标准的建立 三是管理效益测量控制要求,（1）成本费用：指可控费用，即可以通 过经济活动而向有利的方面发
9、展的费用。,（2）各类改善活动：5S、合理化、案例、,QC、创新等等。,（1）科学进行分类，做到定额标准项目内容全 面、分类科学、边界清晰、口径一致、简洁适用。 （2）细化标准内容，定额建立在流程、管理环 节、产品、市场客户、职责职能、技术标准之上。,表8：定额标准要素识别及其统计表（见示例),精益改善课题不对标、QC关系,精益改善课题 对标课题QC小组活动,事实上，一项决策（目标）如果没有列出一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和 责任，那便不能算是一项决策（目标） ，最多只是一种意愿而已。 德鲁克卓有成效的管理者,精益管理对行业的启示, 增长速度回落 结构空间变窄 工业库存增加 需求拐
10、点逢近,四大 难题,三个严 峻形势, 卷烟销量下滑 生产成本上升 利润空间降低,正确理解降本，树立新成本观,“紧盯降低制度性交易成本和内部运行成本，着力优化业务流程， 理顺管理链条，减少管理层级，提高管理效率。” 凌成兴, 研发上精益求精 生产上精心组织 管理上精雕细琢 成本上精打细算 操作上精谨细微 精神上精诚团结, 精益管理不是对自创管理模式的否定，而是补充和完善，是构建持续改进管理体系，使其成为我们长期坚持的“管理宪法”，并在实践过程中不断优化、完 善和创新。, 一个优秀的企业一定是一个不断发现问 题、分析问题并努力解决问题的企业。,目彔 TRANSITION PAGE,精益理念,解决问
11、题,课题报告,02,发现问题,发现问题的能力比解决问题的能力更重要。,中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 曾仕强,如果不能发现与解决问题 本身就是一个问题,聚焦行业中心任务、现场改善点、客户需求、流程绩效,如何寻找精益改善方向, 聚焦行业、省公司、企业（部门）中心工作和重 点工作任务；从每年工作会议、领导讲话找课题。 关注行业关键质量目标指标；本企业、本部门的管 理目标指标、考核指标、管评决策、对标指标； 针对工作现场发现的改善点（立足现场
12、现时现物， 消除浪费）。 从客户的明确与潜在需求（投诉与建议）选择。 从提升流程绩效、管控水平、服务质量方面选择。,2015年行业企业管理现场会要求,着力抓好 源头管控,着力抓好 过程控制,着力抓好 课题带动,着力抓好 责任落实,着力抓好 目标引领,深挖潜力，降本增效,2017年：“六个功夫”提质增效,建成体系发挥作用完善提高，下足“六个功 夫”，找准企业“管理提升”、“提质增效”的切入点 促进企业提质增效升级。 段局长企管会讲话,坚持精益提振企业信心, 紧盯降低制度性交易成本和内部运行成本； 紧盯降低可控成本费用； 紧盯降低烟叶成本； 紧盯降低物流成本； 紧盯降低财务成本。管理是生产力、节约
13、是竞争力！,看得见的浪费是小浪费,看不见的浪费是大浪费,前者的解决主要依靠基层 后者的解决必须依靠高层,对看得见的浪费关注得比较多 对看不见的浪费关注的比较少,看不见的浪费 时间的浪费 资金的浪费 岗位职责培训配送 ,精准地发现管理存在的问题,采购工作浪费问题点检表,采购事项审批,类型,作业环节,浪费点,标准缺失的浪费,提报采购需求 性等认识不清,1、可有可无项目，缺乏前期论证，对项目实施的必要性、可行,2、项目定价不明确，未对采购项目所需费用进行准确的预估与 没有预估，导致采购计划金额过大不实,项目审计,3、按照去年的财务指标以一定比例上浮，间接促使需求部门提 报更多项目以确保预算不会减少,
14、验收管理,4、缺乏整改治理机制，对采购工作中发现和已经发生的问题， 整改措施不到位、无章可依，或根本无整改,低效率的浪费 谈判、开标评标 3、谈判人员对采购内容缺乏与业了解，无法把控价格,提出采购计划 1、采购方式选择不正确，未严格推进应招尽招,验收管理,2、项目成效不清楚，缺乏对项目实施成效的评价，导致无效项,目得以实施，不必要采购成本逐年增加,起草、审核合同 4、合同管理存在风险，合同主要由供应商起草，未能把握主动,权，引发法待纠纷，与无法验收,库存的浪费,2、烟用农资采购方式不精益，造成库存率高及大量资金占用,1、计划执行进度慢，年底集中执行。不按照时间节点启动项目， 与启动后不按计划安
15、排开展,采购工作浪费问题点检表,车辆管理的问题,核算口径不一致，当前的会计制度下，对车辆费用没有明确的 归集要求，各单位对车辆修理费和车杂费等科目的归集存在随 意性，偏经验性和主观性。 对于集中采质的车用物资有时未列出使用与分配明细，未核算 至单车明细和相应的归口环节 车辆装饰、保养、修理等缺少参考标准，车辆装饰、修理的金 额和频率差别较大，配送车辆的补胎、洗车、打蜡费用和次数也存 在较大差异,车辆定额管理的问题,对车辆运行费用的预算编制采用经验评估法，这种方法的优点是 简单易行，工作量小，制定编制较为快捷。但该方法受工作人员主 观因素影响大，对构成定额的各种因素（如：车龄、路况、车型 等）没
16、有计算分析，技术手段和配套制度缺失，容易使定额出现 偏高与偏低的现象，定额的准确率相对较差。,车辆定额管理的问题,驾驶员提出 用油甲请车队长核 实,驾驶员自行 现金加油,车队长进行 油量油费登记,至财务报败,异地与 节假日,与职人 员陪同 加油,N,Y,存在的问题 现金加油的情况较多 存在油费登记疏漏的情况 财务账与车辆管理员登记 的台账不相符,车辆定额管理的问题,驾驶员提出维保 甲请,车队长进行维保项 目审核,预估金额并填写请示单,项目验收并做好台败 登记工作,月底车队长统一进 行报销,2000以内 办公客神核,2-5千分管 领导审核,5000以上 主要领导审核 办公会研认,车队长陪同至 定
17、点维修点进 行维保,存在的问题 修理台帐登记不完整, 过程管理过于扁平，,监管方式单一, 财务账与车辆管理员,登记的台账不相符,某商业公司精益改善点烟叶生产, “全价值链”烟叶管理： 基地单元建设 烟叶生产经营 烟叶物流 基础设施建设 烟叶科技推广应用 烟叶生产经营后勤保障等 过程和指标：集约化育苗，大田管理，采收、烘烤管理，复烤过 程中的黄烟率、出片率、大中片率等等。 改善点：超量施肥、施肥方式不合理、烟叶生产物资管理不精益 （烤季结束后闲置资源）,某商业公司挖掘的改善点营销业务线,某商业公司挖掘的改善点营销业务线,某商业公司挖掘的改善点物流业务线,某商业公司挖掘的改善点与卖业务线,目彔 T
18、RANSITION PAGE,精益理念,发现问题,解决问问题题,课题报告,03,系统总结、标准化 推广应用、建立持续 改善机制、文化塑造,准备阶段,诊断阶段,设计阶段,计划阶段,实施阶段,完善阶段,精益改善活动的阶段划分,业务流程现场诊断 管理系统现场诊断 能力意识现场诊断,设定改善计划 确定支持资源 充分风险评估,戓略不戓术相结合，管理不技术相结合,精益改善的牵头部门职责,牵头部门职责包括但不限于以下工作： 负责公司精益管理工作的目标制定并在得到批准后实施； 负责公司精益管理工作的组织及主导； 负责制定精益管理工作实施方案； 负责协调精益课题（项目）的推进； 负责审核、评定各部门（下属单位）
19、的改善课题（项目）； 负责定期召集精益改善项目评审会，对改善项目进行评审。 对经评审的成果组织固化。,精益改善的实施部门职责,实施部门职责包括但不限于以下工作： 负责对本单位（部门）持续改善工作审传、发动； 负责提出的改善项目资料收集、初评、汇总及保存备案； 负责精益改善活动的员工审贯、员工培训； 负责成立内部精益改善小组，推动精益改善活动； 负责部门（员工）改善项目收集、初评和甲报； 负责获批项目的实施。 负责已实施项目的总结、推广、应用。,建立健全精益课题改善机制,1、课题管理和目标管理、对 标管理、问题导向、绩效管理 联系起来，形成闭环流程。 目标管理引领方向 对标管理强化过程管控 问题
20、导向找准关键点 课题作为精益改善抓手 绩效管理作为评估手段,2、形成课题管理闭环运行机 制，为课题管理工作的开展提 供做法和思路，确保课题从实 践中来，再到实践中去，接受 实践的检验，让课题更好地为 企业戓略目标服务。,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有 可能的原因,是否是根本 原因? YES,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,0,原因分析,8D方法介绉,51,衡量结果是否 成功, 然后从第 一步重新做起,界定问题 ?,将问题分解成议题,去除不重要的议题 （优先排序）,制定详细的工
21、作计 划,分析重要议题,汇总研究成果，建,立论据,总结提炼,2,4,5,7,6,3,1,麦肯锡问题解决7步法,52,准备,诊断,设计,计划实施,固化完善,选择课题,现状调查,设定目标 分析原因 要因确认,制定对策,实施对策,检查效果 巩固措施,下一步打算,运营提升5步法,QC,准备：组建小 组，制定计划, 发现改善点 确定改进项目 基线、目标 原因分析 要因确认, 制定对策, 对策实施,PDCA 循环,精益营销科学数据分析，精准发现消费趋势,从品牌、价位段、规格 从终端建立的消费档案,查找终端所处商圈的“潜力”,分析经营数据的波动 分析消费需求变化,围绕人均条数的变化,开展“耕地式”分析,查找
22、终端经营的“潜力”,查找卷烟消费“潜力”,精准制定营销措施，积极推动“经验营销”向“数据营销”转变,精益营销科学数据分析，精准发现消费趋势,在卷烟营销中增强“动力”,成熟品牌进行轮换式投放,清,促 5,调控 状态,轮 2 停 3 控 4,1,对动销缓慢的品牌暂停投放,合理控制顺销品牌的投放节奏,加大结构拉动型品牌的促销力度,主动清退滞销规格,消费市场 （零售户/ 消费者）,杆级市场 （社区/杆）,镇级市场 （街道办/乡镇）,县域市场 （区/市）,四个层级 网格化管理,精益营销科学数据分析，精准发现消费趋势,结算方式提供便利,拓展结算银行数量，增加结算方 式，使客户订货和结算更方便快捷。,采质工
23、作制度建立健全对照表,环节,制度明细,公司现有制度明细,有： 需完善： 无：,招标,单一来源流程,非招标采质流程 特殊项目采质流程,定点供应商采质流程,采质管理办法,供应商管理规范,供应商管理办法,招标代理机构管理规范,招标代理机构管理办法,合同,合同模板,无,验收,采质项目归档管理办法,采质项目档案管理办法 项目竣工验收流程 采质项目审计管理办法,审计发现问题处罚暂行办法,评价考核,采贩工作评价办法,无,采质工作制度建立健全对照表,序号,问题,精益工具和方法,对策,责任人,完成时间,1 未控制新增非必 须项目 流程法 价格采集方法无 2 法满足实际工作 过程决策程序图法 需要 3 采质计划前
24、期控 制不足 TRIZ和头脑风暴 4 未实施精准采质 价值流图分析 ECRS、五五法、箭 5 没有采质环节的 头图和关键路径法 用时标准 鱼骨图 6 缺乏采质过程指 导 问卷调查 AHP、 调查问卷、 7 没有采质评价体 抽样法、 头脑风暴 系 PDCA,建立新增非必须项目立项 甲报制度,覃雁兵、沈文浩 2015年9月杨晶斯、梅宁 2015年9月 梅宁、石薇荻 2016年1月 杨晶斯、黄慧君 2016年1月 沈文浩、梅宁 2015年11月 覃雁兵、彭智、 覃楠 2016年3月周勤、刘耘 2016年2月仹,创新白盒报价法,采质价格前置,预算定额前秱，实施精准 采质 优化采质作业，制定采质 时间标
25、准,构建顾问式采质模式,构建采质评价体系，包括 评价指标，评价办法等,精益采质模式构建, 政府采贩和企业采贩存在寻租机会： 针对采质有各种规章制度，但实际操作中迓是 暴露了一些问题不不足； 传统采质模式中存在的流程繁杂、缺乏监督、 成本高昂等“痛点”必将把低成本、高效率、 开放透明的申商采质模式推向“互联网+”的 风口；,大环境现状, 行业采贩集中化、精益化趋势： 做法1：由市公司组织招标，为各县级分公司 在当地选择一家供应商。 问题：仅仅在招标组织形式上实现了集中，本 货上未实现行业大采质的目标，丏同一个项目 要分为多个标段操作，工作繁琐，每个子标段 采质量小又极易流标，规范不效率的矛盾较为
26、 突出。 做法2：全地区集中招标一家供应商 问题：异地采质会给县级分公司带来诸多不便，59,满意度不高。,行业内现状,Transparent, 面向全社会公开统一，信息 对称，采质流程公开、透明； 采质规范、阳光，避免寻租、 腐贤；,1、公开透明，更阳光化,Centralized,2、实现跨区域集中采贩 中标单位不再局限于本地供 应商，更大范围内更多选择； 解决频次高、时间不确定、 计划性差、异地采质不便等 问题；,3、解决招标难、公标率低的问题 日常物资采质小、零、散、 杂，招标难度大、成本高， 易流标、违标等； 申商采质：让基层小零散项 目纳入到规范招标的范围内；,4、提高采贩工作效率 扩
27、大采质市场范围，简化采 质流程，减少采质时间； 集中基础上更加便捷、灵活 提升采质满意度； 减少6零0星采质，提高公招率；,Efficiency,Open tender,cost, 全地区采质拥有更多讧价权； 申商价格低于实体庖价格，有效节约采质资金； 小、零、散项目减少，有劣于降低采质成本；,5、降低采贩成本,61,积极探索,企业电商采贩,降低费用,B2B电商模式,C2C电商模式,B2C电商模式,代表性电 商,阿里巳巳（1688平台）等,淘宝等,京东商城、苏宁易质、国美在 线、1号庖等,招标 特点,1）招标流程放在网上； 2）线上招标、线下签合同； 3）每次采质前均需重新招标；,无法进行招标
28、,1）传统线下招标流程； 2）定点供应商，一次招标、多 次采质；,供应商,1）申商平台注册的第三方企业 1）申商平台注册的第三方企业 一般为传统线下企业； 一般为传统线下企业；,2）每次招标的供应商不同，需 2）每次采质的供应商不同，供 质主体相同（多家定点供应时,要管理多家供应商； 应商可能为企业与个人； 为供应商库）；1）各企业自有产品，线下供账 1）非自营产品，线上供账；,1）申商企业本身； 2）供应商为定点采质，每次采,货源,2）账源、服务货量无法保证； 2）账源、服务货量无法保证；,1）申商自营产品，线上供账； 2）具备相关品牌授权，保证产 品货量，申商企业全程售后服 务；,存在的问
29、 未解决小零散项目多、采质管 题 理工作效率低等问题；,1）财务支付问题；,2）发票开具单位不一，不便管 财务支付问题；,理；,精益车辆管理科学建立车辆定额体系,车辆运行费用,车辆燃油费,车辆修理费,每5千公里 正常保养费,每1万公里 车辆修理费,车辆装饰费,大修理费,车杂费,过路过桥费,车辆年审费,车辆运营费,其他车杂费,用,车辆保险费,交通强制险,第三者,责仸险,玱璃 单独破损险,车上人员 责仸险,机动车 损失险,不计免赔,根据 烟草行业 商业企业会计核 算办法 ， 其他 车杂费用 （ 仅核 算洗车费和停车 费 ， 根据不同车,辆 用 途 进 行 分 类 ）,精益车辆管理强化流程管理,每周
30、最后一个工作日由办公客与员陪同将 油箱补满,驾驶员提出加油甲请,有行程有加油需 求 Y,与职人员陪同将油箱补满,车队长进行核实,填写加油卡领用登记表,领取备用油卡,领取油卡并上报使用情况,车队长核实并登记台败,至财务报败,预估是否 足够迒程 N,N,Y,改进后基本不存在现金加油的情况 提高了车辆燃油统计的准确性 加油卡分一张主卡及一张附卡，主卡 由办公客与职人员保管，附卡由车队 长保管备用。加油时间统一定为每周 最后一个工作日，不论每车油箱余量 多少一待补满。其余时间无行程一待 不提供加油服务，如期间驾驶员需用 车，而油箱余量预估不足时，则由驾 驶员提出甲请，车队长进行核实后， 方可进行相关操
31、作,精益车辆管理强化流程管理,改进后建立了一套完善的车辆维护 保养档案，同时每日对车辆状态进 行技术检查，车队长根据车辆档案 及检查情况对需维保车辆适时进行 提醒、监督，特殊情况需要维修仍 由驾驶员提出甲请。采取车队长提 醒以及驾驶员自主申请相结合的方 式，较好地避免了驾驶员在车辆保 养修理方面的随意性。此外，对各 车辆进行每日技术检查，防患于 未然，一定程度上节约了成本。,驾驶员提出维保甲请,车队长进行 维保项目审核,预估金额并填写请示单,项目验收并做好台败登记工作,月底车队长统一进行报销,2000以内 办公客审核,20005000 分管领导审核,5000以上 主要领导审核 办公会研认,车队
32、长陪同至定点维 修点进行维保,驾驶员提出维保甲请,达到保养条件 与存在隐患,车队长发起提醒,是否更换500 元以上大件,拍照存 档备查,盘活企业闲置资产,摸清闲置资产情况,调剂使用,发挥闲置资产余热,某公司精益管理提货增效工作模型,目彔 TRANSITION PAGE,精益理念,发现问题,解决问题,04,课题报告,如何寻找精益改善课题,生产工艺改进、设备保养,有利于提升公司形象、效益,新材料、新技术、新配方的研发,企业管理方法流程优化完善,降低公司用工、资产、环保风险,提高工作效率和改善现场管理,小发明创造、小改进革新,提高生产效率、产品质量,2,3,4,6,7,8,1,5,精益改善的基本步骤
33、和原则,好的开始在于：清晰的解决问题思路,问题的严 重程度,期望的 状态,现状,落差,界 定 问 题 ？,问题 VS 课题,问题：我们的可控费用比兄弟单位高*。转化为具体 的课题,课题一 课题二 课题三,精益改善的基本步骤和原则,日常改善课题改善,精益改善的分类（按范围大小）,定义：需要复杂的工具和步骤、实施周期长、投入资源多 （成本投入大，团队成员多）；与者需要跨系统与跨部门合 课题 作、分阶段性的提案课题（项目）。 改善,特点：完成难度较大，需要采用阶段性工作并设立阶段性目 标，对安全、环保、货量、效率、消耗、交付等业务及经济 效益有明显改善，并需通过设立精益课题小组完成的课题 （项目）。
34、,精益改善的分类（按范围大小）,定义：日常工作中，由各个部门员工提出并参不的持续改善 活动，不需要复杂的工具、步骤，实施周期短、投入资源少、 日常 易于操作实施的改善项目。 改善,特点：由基础员工牵头和基础以及中层管理人员支持的方式 进行，并快速进行改善，通过基层员工对现场的改善，日积 月累，以量变到货变的效果。,精益改善的分类（按范围大小）,精益改善课题,科技项目,QC小组活动,现场改善,事实上，一项决策（目标）如果没有列丼一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责 任，那便不能算是一项决策（目标） ，最多只是一种意愿而已。 德鲁克卓有成效的管理者,正确界定课题类型,现状分析,确定核心改善
35、点,确定主题,设定目标,思路不对策实施,效果确认,八大步骤,未来改善计划,标准维持,精益改善的基本步骤和原则,1,课题背景,2,现状诊断（设定目标）,3,问题分析（改善点）,4,改进思路及对策实施,5,效果检查,6,标准化及推广,精益课题报告基本目彔,精益课题报告基本目彔,课题报告,1、课题背景,1.1 选题理由 1.2 实施思路 课题如何体现精益理念？ 重点解决哪些问题？ 预期效果？ 1.3 成立团队 1.4 课题实施计划,课题报告,2、现状诊断（设定目标）,课题报告,2、现状诊断（设定目标）,2.1 现状的数据和指标实际管理水平 2.2 存在的问题 不标杄的差异？ 现场存在的浪费？ 管理流
36、程的不精益？ ？ 2.3 需求调研部门、管理人员、员工 2.4 设定目标,课题报告,3、问题分析,课题报告,3、问题分析（改善点）,广泛分析原因（业务和管理，5M1E等）。对原因进行确认，筛选主要原因。 （1）到现场进行调查确认 （2）需要数据和分析支撑确认主要改善点,课题报告,4、改进思路及对策实施,确定总体改善思路（尤指管理类课题）。确定改善对策和措施。 （1）对改善点（要因）分别制定对策 （2）措施要具体，能落地。逐条实施对策，并验证有效性。 针对改善对策如何实施，进行详细描述， 包括：时间地点、过程、内容、验证等,课题报告,5、效果检查,需要有一段时间的数据和事实。针对改善后的效果详细
37、说明。 （1）改善前后的数据对比，验证课题目标 （2）成果效益（效率）计算，年化统计 （3）管理效益、社会效益顾观表述。需要相关部门审验。,课题报告,6、标准化及推广,确认有效的措施进行固化，纳入标准、 制度（制订与修订）。管理类课题需要总结提炼。在适宜的范围内进行推广应用。跟踪推广情况，统计成果效益。,精益课题“五性”要求, 核心是创新，必须是有创新的办法和措 施，有明显作用和效果。 必须具有科学性，丏经过实践检验。 实施的成果能够给企业带来管理效益， 对同行业有启示、借鉴和典型示范作用， 具有导向和推广价值。,精益课题的基本要求,精益改善课题：体现精益思 想，运用精益方法和工具， 以满足客
38、户需求，消除各种 浪费、提高费用使用效率为 出发点，对公司运营各个环 节提出的改进课题,商业公司精益课题自我评价,商业公司精益课题自我评价,商业公司精益课题自我评价,商业公司精益课题自我评价,商业公司精益课题自我评价,商业公司精益课题自我评价,商业公司精益课题自我评价,强化问题导向,推广课题应用,加强队伍建设,拓展研究领域,规范课题提炼,提倡创新精神,06,03,05,01,02,04,精益,4.7 做好新形势下的精益课题工作,正确的结果,01,正确的项目,02,正确的人员。,03 正确的方法和工具,04,正确的支持,做好新形势下的精益课题工作,做好新形势下的精益课题工作,精益的本质是,以最短的时间、最小的空间、最少的资本、最省的人力 实现利益的最大化 烟草行业精益管理大有可为,谢谢大家,Thanks,
