1、管理咨询分析常用工具目 录战略咨询常用工具运 营管理常用工具人 力资源咨询分析常 用工具IT规划常用工具管理咨询常用方法和工具战略分析工具之一 : PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对 政治 （ Political）、 经济 （Economic）、 技术 （ Technological）和 社会 （ Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST分析 法。战略分析工具之一 : PEST分析流程图
2、战略分析工具之一 : PEST分析战略分析工具之一 : 案例 PEST分析战略分析工具之二 : 五力 分析模型替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商 购买者战略分析工具之二 : 五力 分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力战略分析工具之二 : 五力 分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集
3、体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度 购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力战略分析工具之二 : 五力 分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；战略分析工具
4、之三 : 利益相关者分析几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析： 是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。战略分析工具之三 : 利益相关者分析权力 - 动态性矩阵： 用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测权力高高低低可预测性战略分析工具之三 : 利益相关者分析权力 利益矩阵： 用来确立公司与利益相关
5、者的关系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意权力高高低低利益水平战略分析工具之四 : 竞争者分析竞争者分析 ： 是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析战略分析工具之四 : 竞争者分析竞争者分析 ： 需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指
6、标 业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点战略分析工具之五 : 价 值链分析价值链分析： 最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 .波特加以整理和系统化，并在 竞争优势 艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明
7、而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动 ：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动 ：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。战略分析工具之五 : 价 值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利 润利 润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体
8、的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。战略分析工具之五 : 价 值链分析价值链分析： 用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链： 不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞
9、争优势最优化协 调战略分析工具之五 : 价 值链分析价值链： 不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链战略分析工具之六 : 雷达图雷达图： 可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，
10、可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指标分类 收益性 指标 安全性 指标成长性 指标 流动性 指标生产性 指标战略分析工具之六 : 雷达图收益性指标资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率 基本含义 计算公式（净收益 +利息费用 +所得税） /平均资产总额税后净利润 /所有者权益（净利润 -优先股股利） /平均普通股权益(净利润 -优先股股利 )/普通股股数每股股利 /每股利润普通股每股市场价格 /普
11、通股每股利润利润总额 /净销售收入销售毛利 /净销售收入净利润 /净销售收入(净收益 +利息费用 +所得税 )/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率 基本含义 计算公式本期销售收入 /前期销售收入本期税前利润 /前期税前利润本期固定资产 /前期固定资产本期职工人数 /前期职工人数本期产品成本 /前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税
12、前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势企业流动指标总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率 基本含义 计算公式销售收入 /平均资产总额销售收入 /平均固定资产总额销售收入 /平均流动资产总额销售收入 /平均应收帐款销售成本 /平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度战略分析工具之六 : 雷达图战略分析工具之六 : 雷达图安全指标流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率 基本含义 计算公式流动资产 /流动负债速动资产 /流动负
13、债负债总额 /资产总额所有者权益 /资产总额(税前利润 -利息费用 )/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力生产性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资流动性比率 基本含义 计算公式销售收入 /平均职工人数净利润 /平均职工人数资产总额 /平均职工人数工资总额 /平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况战略分析工具之六 : 雷达图雷达图： 可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定
14、三个同心圆：中心小圆 代表行业平均值的半数或最小值；中间圆 代表行业平均水平，称为标准线；最大圆 代表行业先进水平或平均水平的 1.5倍。按圆的 360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。 战略分析工具之七 : 因果分析因果分析： 是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮
15、助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备 培训员工改进原料 增加资金战略分析工具之七 : 因果分析因果分析： 是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备 培训员工改进原料 增加资金战略分析工具之八 : SWOT分析S： Strengths，
16、优势W： Weakness，劣势O： Opportunities，机会T： Threats，威胁SWOT分析： 是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。战略分析工具之八 : SWOT分析SWOT分析： 企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWO TWTSO STWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外
17、部威胁战略分析工具之八 : SWOT分析步骤强势竞争者进入市场增长的减缓消费者需求下降商业周期影响人口环境变化新规则成本增加替代品引起的销售下降独特的客户群新地理区域扩张产品组合扩张垂直整合战略竞争对手的支持新技术开发通路品牌形象拓展新技术开发缺乏战略导向陈旧的设备超额负债内在运作困境产品组合狭窄缺乏市场规划利润的损失部分落后 R&D能力有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象领导性市场地位专利技术成本优势强势广告成本创新潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁1.确认当前的战略是什么？ 2. 确认企业外部环境的变化3. 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制战略分析工具之八 : SWOT分析模型
