1、流程管理 方法论2015-9-71 流程管理的价值和目的2 流程管理的职责分配3 流程管理方法4 流程管理 人员胜任力目录21. 流程 管理 的价值和 目的31.1 流程 管理 的价值 流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 迈克尔 哈默 流程六要素： 输入的资源 、 活动、活动的相互作用、输出的结果、顾客 、 价值 流程管理是卓越绩效的保障 流程管理是获得整体最优的前提 流程管理是企业营运效率高低的关键 战略只有落实到流程上才能落地 直线职能式组织架构急需流程管理来平衡2015-09-07 流程管理方法论 41.2 流程 管理的目的 通过： 提高流程运营的整体水平 规范流程的优化和修订
2、过程 建立科学、高效、规范的流程管理体系 明确流程管理的职能与职责 实现： 公司战略、组织转型的有效、正确执行 执行力、执行效率提升 从管理要效益、降低运营成本 流程管理是一把手工程吗？ 与其引导老板重视流程管理，不如主动探求老板已经觉得有紧迫感的事情并以流程为工具帮助老板分忧 。2015-09-07 流程管理方法论 52.流程 管理 的职责分配62. 流程 Owner和流程管理部门 流程优化启动之初，就必须让流程 Owner成为责任中心，不能是流程管理部门越俎代庖。2015-09-07 流程管理方法论 7流程管理部门 流程 Owner1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作1.
3、流程的设计2.流程执行监控 2.流程的推广与执行3.流程优化工作 3.流程的监控与改善4.跨部门流程问题解决 4.人力资源支撑（流程管理团队建设）5.流程文化建设 5.IT系统支撑一个供参考的流程 Owner与流程管理部门职责表2.1 流程管理部门1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作（ 1）搭建流程管理体系。比如搭建与公司适宜的 “ 流程管理 PDCA环 ” ，研究先进企业的管理思想、管理模式和管理技术，密切结合公司现状及发展阶段，对公司的流程管理模式进行持续改进。（ 2）流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及上具。比如制定流程规划流程、流程优化流程、流程审计流
4、程等。（ 3）业务流程规划。对组织内的所有业务流程进行系统规划，包括流程的分级、分段、分类，并梳理好各流程之间的接日，任命各级流程所有者及界定所有者的职责。（ 4）流程制度管理。指导和协助相关部门进行业务流程设计及流程管理标准的编写，并负责流程的审核、发布及汇编工作。2.流程执行监控（ 1）协助各部门做好新旧流程的实施。（ 2）协助流程所有者设定流程 KPI，并定期做流程绩效评估。（ 3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。（ 4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。（ 5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报
5、告，提出相应改进意见和防范措施，监督相关整改意见的执行。（ 6）负责推动公司开展流程优化建议，并负责优化建议的处理。3.流程优化工作（ 1）建立和完善流程优化方法论。（ 2）负责公司流程再造项目的推动管理。（ 3）流程优化项日的需求受理。受理公司各级流程优化项目申请，进行评估分析并提出立项建议。（ 4）负责 IT项目的业务需求分析。（ 5）流程优化项目组建。根据流程优化要求，协助流程所有者完成流程优化项目的组建、计划制订。（ 6）流程优化 项目管理 。 对已 成立的流程优化项目进行总体跟进管理，以符合各项目计划的要求，并协助项目经理解决重大问题。（ 7）组织流程优化项月效果评估及宣传。（ 8）
6、领导参与到部分重要的流程优化项目中。4.跨部门流程问题的解决（ 1）建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力。（ 2）综合项目管理机制的规划、建设、推广 .与运营。5.流程文化建设（ 1）各种流程管理方法论在组织内部的培训和推广。（ 2）在组织内部营造流程文化，培养员工的流程意识。2015-09-07 流程管理方法论 82.2 流程 Owner2015-09-07 流程管理方法论 9类别 工作职责 权限 输出及衡量标准一、流程的设计流程整体设计 1.对所负责流程进行整体策划（目标、 KPI等），明确支撑流程的业务组织 负责 流程整体框架2.明确所负责流程的重大管理授权事项 负责
7、 重大管理授权表3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍 负责 流程运作时钟、会议卡片4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调 负责 流程整体框架子流程规划 5.进行子流程清单的分解 负责 子流程清单6.明确各子流程的接口及管理时钟协同 负责 流程框架图、流程时钟7.任命子流程的流程责任人 负责 子流程清单8.明确子流程梳理优先级和时间表，推动子流程的梳理优化 负责 流程梳理计划完成率9.指导和协助子流程责任人进行业务流程设计，并负责流程的审核工作 负责 发布的流程文件10.检查子流程责任人的履约责任执行情况 负责 履约执行情况检查记录（工作价值、工作效率）二、流程的推广与执行流程推广 1
8、1.持续开展流程的相关培训及传阅 负责 流程关键岗位培训 /传阅的年覆盖率12.流程发生重大变更时，组织新流程的相关培训和传阅 负责 流程发布后一月内关键岗位培训 /穿越的年覆盖率13.对流程执行或优化的内部标杆进行总结和推广 负责 内部标杆推广数量流程协调与执行 14.建立流程跨部门协调机制，持续提高各部门间解决问题的能力 负责 流程协调机制15.协调各部门的流程接口，组织跨部门的流程协调会，解决跨部门间的流程执行问题，并检查流程协调会的开展情况 负责 流程协调会召开次数、会议质量评估表2.2 流程 Owner类别 工作职责 权限 输出及衡量标准三、流程的监控与改善流程 KPI评价 16.设
9、计所负责领域流程的 KPI改进目标值 负责 流程 KPI目标值17.收集流程运行中的指标数据，定期统计分析流程的执行情况，评估与目标值的偏差 负责 流程 KPI目标值达成率18.根据流程的 KPI指标数据，提出流程的改进建议 负责 流程改进建议流程审计 19.制定流程审计计划 负责 流程审计计划20.根据审计计划，对负责的流程进行审计，发现流程问题和改进点，并监督整改 负责 流程审计报告、整改跟踪记录流程回顾优化会议 21.组织实施流程回顾优化会议，讨论分析流程优化改进点 负责 流程回顾优化会议召开频次、改进跟踪记录流程标杆研究 22.对所负责流程领域进行标杆研究，识别现有流程的可改进点 负责
10、 标杆研究数量、流程改进建议流程优化推动 23.根据流程优化需求识别，制定流程的优化计划 负责 流程优化计划24.根据计划，组织实施流程优化工作，负责流程优化项目的过程控制 负责 流程优化计划完成率25.评估流程优化产生的价值效益 负责 流程优化产生的价值效益（增值时间 /流程总时间、成本、输出质量）四、人力资源支撑流程管理团队建设 26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师 负责 流程专员、流程讲师名单27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考核，将考核结果输入绩效考核体系 负责 流程船员、流程讲师绩效考核子流程责任人绩效评价 28.根据子流程
11、的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价 支持 子流程责任人绩效评价五、 IT系统支撑流程 E化 29.根据需要，提出流程 E化建议 支持 流程 E化建议30.协助相关信息部门开展流程 E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等） 支持 流程 E化数量 /覆盖率2015-09-07 流程管理方法论 103. 流程管理 方法113. 流程管理方法2015-09-07 流程管理方法论 12 系统调研流程现状 明确关键短板优化方向 优化关键短板流程 设计流程方案 完成标准流程文件制定 设计流程 固化方案工作目标 流程现状梳理： 建立流程 全景图 筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短
12、板流程 流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向 关键短板流程优化： 运用 多种优化技巧， 系统优化 关键短板流程 设计新的标准化流程方案 ： 以价值为中心，以顾客满意为目标 完成标准流程文件 制定： 从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单 等 多 个 方面 流程 落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进 计划工作内容 标准化 能力能力提升第一阶段： 流程诊断 第二阶段： 流程优化 第三阶段： 流程固化 问题发现 能力 执行 能力3.1.1 系统 调研流程现状 1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性 2.现状流程图： 全局视角，而不是一个部门 流程责任分析 流程相关数据 箭条
13、图2015-09-07 流程管理方法论 131 2 34 568971011 12A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211流程固化流程优化流程诊断3.1.2 流程诊断 识别关键短板流程1.找出所有和外部顾客有关的流程2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为核心流程。3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核心流程。4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。5.评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用 80/2
14、0原理，最终确定核心流程。1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉3.经常发生问题和造成混乱4.花费成本很高5.具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权力结构作用6.循环时间长7.已经发现存在着更好的方法（基准等）8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁9.出现了可以利用的新技术10.运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好判断核心流程 寻找问题流程重点备选流程1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2.对企业的影响：它对企业有多重要？3.运作状态：它实际到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？5.对相关业务的影响：它占
15、用了什么资源？是否影响其他流程？2015-09-07 流程管理方法论 14流程固化流程优化流程诊断3.1.3 流程短板诊断2015-09-07 流程管理方法论 15流程关键短板诊断针对两大层面：1、流程管理四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制2、流程运行的保障 /支撑三个诊断领域：组织架构、 IT支撑、运营管理流程体系 流程 导向 流程 设置 流程 控制 组织架构 IT支撑 运营管理 流程管理 保障 /支撑 关键短板流程 流程关键短板诊断模型 流程关键短板1.营销方案管理2. 3. 4. 5. 1.营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环2. 营销方案制定的横向联动差3.
16、流程固化流程优化流程诊断诊断领域 1： 流程体系“ 流程体系 ” 的标准 流程在垂直和水平方向进行合理划分 必要 的流程没有缺失 明确流程的目的、相互关系和协作关系 保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标2015-09-07 流程管理方法论 16诊断维度 判断标准 常见关键短板 齐全性 多样性 与灵活性显性化与标准化流程间接口与界面体系完整，层次分明分类合理，满足不同需求，可特事特办流程有对应制度，流程要素齐全界定清晰，衔接良好流程缺失流程多样性不够流程灵活性不够流程缺乏固化流程缺乏标准化流程间接口不清晰上游对下游支撑不足分类不够，处理僵化不具备特事特办机制交接不顺畅，沟通成本高流
17、程固化流程优化流程诊断诊断领域 2： 流程导向“ 流程导向 ” 的标准 流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致 战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事 整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致 流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望 “ 管住 ”还是 “ 管好 ” ，加强控制还是鼓励授权 2015-09-07 流程管理方法论 17诊断维度 判断标准 常见关键短板 与战略目标匹配 与客户导向匹配流程知晓率纵向统一差部门导向，非全局最优横向联动差流程缺乏宣贯目标一致，纵向一致，区分一体化客户满意，横向联动，业务、管理一体化相关人员明确
18、流程目标，知晓执行过程影响客户满意度流程固化流程优化流程诊断诊断领域 3： 流程设置“ 流程设置 ” 的标准 流程内部各环节有效、完整并能紧密配合 剔除不增值环节 各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量2015-09-07 流程管理方法论 18诊断维度 判断标准 常见关键短板 流程环节的必要性 流程的内部接口存在无效环节（效果、效益）环节缺失，流程断裂未形成管理闭环上游对下游支撑不足流程环节沟通过频信息不完整、不及时表单缺失、不完整流程环节具有增值性 流程环节完整，形成管理闭环 接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整流程环节的完整性 流程固化流程优化流程诊断诊断领域 4： 流程控
19、制“ 流程控制 ” 的标准 流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节 流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制2015-09-07 流程管理方法论 19诊断维度 判断标准 常见关键短板 控制的合理、有效 过度控制 /重复控制无效控制 控制点缺乏控制点无效（效果 /效益）控制要素不全辅助决策信息可获取差辅助决策信息支撑不足缺乏流程绩效控制的是应控制的、能控制的 控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理控制点的合理、有效 流程固化流程优化流程诊断诊断领域 5： 组织架构“ 组织架构 ” 的标准 组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现快速
20、和有效运转 组织结构与流程匹配须遵循的原则： 事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以岗定人 组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，尽量减少交接的次数2015-09-07 流程管理方法论 20诊断维度 判断标准 常见关键短板 职能匹配 岗位匹配 绩效匹配 人员匹配 职能清晰，分工明确 职责清晰 绩效激励与岗位职责匹配 人岗对应，能力、素质与流程匹配职能缺失职能设置不合理分工不明确职责不明确职责完整性不够权责不匹配权责激励不匹配人岗不匹配无人负责，多头负责量质不匹配流程固化流程优化流程诊断诊断领域 6： IT支撑“ IT支撑 ” 的标准 流程运转需要有相应的 IT
21、支撑，这是流程落地实施的基础 IT支撑充足 IT支撑能够系统协同、信息共享2015-09-07 流程管理方法论 21诊断维度 判断标准 常见关键短板 IT系统与流程匹配 有效支撑流程实施 IT支撑不足系统协同性差信息未共享流程固化流程优化流程诊断诊断领域 7： 运营管理 “ 运营管理 ” 的标准 流程运转需要有贯穿始终的各种资源支撑（策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础 策略正确 资源保障充足 制度有效支撑流程运转 2015-09-07 流程管理方法论 22诊断维度 判断标准 常见关键短板 策 略 策略正确 策略偏差资 源 制 度 充足的资源保障 资源保障不足，执行不到位等制度与流程匹
22、配；制度被严格执行；制度被知晓制度缺失制度与流程不匹配制度间存在冲突制度未宣贯落实流程固化流程优化流程诊断3.2.1 流程优化原则 1.以顾客为中心 （ 1）强调客户满意而不是上司满意的原则 （ 2）强调内外部客户满意相统一的原则 （ 3）强调把整个供应链纳入 “ 客户满意 ” 流程体系的原则 2.以价值为中心，全面优化 （ 1）重流程，而不是重组织和职能的原则 （ 2）使用绩效衡量和整体最优原则 （ 3）借助 IT手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理 3.以人为本：强调高层管理者的推动与参与 （ 1）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 （ 2）强调组织扁平化，减少决策层级，
23、充分发挥员工作用 （ 3）强调具有流程管理思想的员工队伍建设2015-09-07 流程管理方法论 23流程固化流程优化流程诊断3.2.2 流程优化技巧 一、模板化及 标准化 二、压缩无效 消耗 三、剔除非增值 环节 四、端到端 打通 五、调整流程 顺序 六、信息化与 自动化 七、授权 八、业务流程外包 九、资源重新配置 十、流程中心型组织变革2015-09-07 流程管理方法论 24流程固化流程优化流程诊断3.2.2.1 模板 化及 标准化 任正非：规范化管理的要领是工作模板化。 1.实施标准化管理 书面说明 流程图和表单 2.明确流程管理的侧重点 成本控制、快速反应、风险控制、知识传承、权力
24、分配、服务产品附加值提升 3.防止犯错误 4.工作模板化2015-09-07 流程管理方法论 25流程固化流程优化流程诊断3.2.2.2 压缩无效消耗 增值 ：顾客愿意付费的就是增值的。 迈克尔 波特 1.过度生产 /过度供应 2.等待时间 3.移动和转移 4.清除缺陷、故障和返工 5.官僚主义 不必要的审查、监督、协调、审批 6.重复工作 7.重排格式 8.监督、检查和控制 9.协调2015-09-07 流程管理方法论 26流程固化流程优化流程诊断 流程步骤持续时间（ 分钟）传递或 等待时间（ 天）1.填写采购单 6 -2.送采购部经理签字 - 0.53.采购经理签字 3 -4.送采购单到财
25、务部 - 15.财务部审核登记 3 -6.送回采购部 - 0.57.采购部核查采购物品清单 3 -8.发出订货信息 - 19.供应商备货 - 110.货物运输 180 -11.送检验中心化验 5 -12.卸货入库 120 -时间合计 320 4一次采购流程所需时间可压缩3.2.2.3 剔除 非增值 环节 1.简化表格 2.简化 语言 对 顾客和组织内成员的沟通都应该清晰易懂 3.简化 程序 通过合并职责减少程序 业务人员是否可以评估产出确保无误2015-09-07 流程管理方法论 27流程固化流程优化流程诊断3.2.2.4 端 到端 打通 从顾客到供应商的整合 1.整合工作 将几 项相似或连续
26、工作合并为一项 加快物流与信息流的速度 减少交接 2.整合团队 拉 近团队空间距离，完成个体无法完成的复杂作业 3.整合顾客 顾客参与研发试制 4.整合供应商 供应 商管理库存 VMI2015-09-07 流程管理方法论 28流程固化流程优化流程诊断案例： IBM信用公司融资申请流程 1.销售人员带着 融资申请书 向公司的 圆桌会议 说明情况，并将 请求 信息 记录 在 一 张 纸 上。 2.将信息 送 到信用 部 输入电脑 ，并进行 审核 ，把结果 写 在 同 一张 纸上 。 3.送到经营 部 ，根据请求 修改 出贷款 合同 ，并记入 自己的 电脑 中。 在 申请文件上 加上特定 条款 。
27、4.融资 申请书 送 到 核价 员 ，再将 数据输入个人电脑 中，定出 利率 写在纸 上 。 5.办事组 将 所有 材料装 进 信封 ， 快递 到销售 代表 。 整个流程 平均 需要 6天 的时间， 最长 要 两个星期 。 新 办法： 综合办事员 融资 申请往往简单明了，普通工作人员就能胜任。 效果：申请流程从 7天 减少到 4小时 ， 人员减少，处理的交易数增加了 100倍 ！ 2015-09-07 流程管理方法论 29销售代表 经营部 核价员 办事组信用部融资申请书融资申请书融资申请书融资申请书融资申请书融资申请书专题： 端到端流程管理 两个核心问题：流程的客户是谁？流程最终的价值产出是什么？ 端到 端管理，不仅仅是流程的起点和终点。要想实现流程的端到端管理，需要实现很多管理要素的端到端。2015-09-07 流程管理方法论 30开始 结束活动 1 活动 2 活动 3 活动 4 活动 n端到端：流程范围、组织、所有者、意识、管理原则、目标、会议、表格工具、报表、 IT系统、资源 广义端到端流程管理
