1、8D 问题分析与解决,目 录,一、8D 概论 二、 8D 步骤简介 三、8D 案例说明 四、 8D 步骤探讨与演练 五、综合检讨与制度建立,潜在问题,一般企业的困扰,潜在问题,表面问题,目 录,一、 8D 概论 二、 8D 步骤简介 三、8D 案例说明 四、 8D 步骤探讨与演练 五、综合检讨与制度建立,8D 是一种问题分析与解决的管理手法，目前已普遍 运用于各行各业，欧美各知名大厂均指定 8D 手法为供 应商解决问题的必备工具之一。本课程除介绍 8D 基本观念与步骤外，更有体系地说 明D0D8各步骤的意义与作法，由实际案例演练中，让 学员正确有效地学习如何做好8D的工作、完成8D报告， 对所
2、遇到的问题进行深入分析，并能举一反三，应用到 类似问题与过程中。,8D理念工具手法研习,8D实际案例辅导演练,完成8D 报告,制度建立 灵活应用,一、8D 概论,一、8D 概论,8 D（8 Disciplines）是福特汽车公司为确保汽车的 质量水平，所研究出来针对汽车零组件质量改进的一套 管理手法。 当供货商具有零件或过程的问题时，客户即要求供应 商执行8D各步骤并完成8D报告。8 D是当问题原因不明时用于解决问题的一种方法： 1. 它是一个问题解决程序 2. 它是一个标准 3. 它是一份报告格式（利害关系分析报告或CAR）,1. 一个问题解决程序 做为一个问题解决程序，必须自问题开始时即予
3、 遵行，当正确地遵行时，它有助于能在时间内完全 地解决一项问题。 当有零组件发生质量不符的事件时，客户会要求 供货商提出8D报告书，8D就是解决问题的8个步骤 ，供货商必须依 D1D8的顺序提出完整的质量对策 报告。,一、8D 概论,2. 是一个标准 是进行的一个规则，它反映解决一已知问题的主要 利害关系处，强调两要点：A.一个事实为基础之偏差。在此，问题的解决、决策以及计划系由实质之事实数据来驱动及侦测。 B.问题的解决表示承诺解决问题之根源，并不只是去遮盖问题之征候或其结果。 D1 D8 各有不同的目的要求，其目的在完整地、 落实地解决质量问题，彻底做好再发防止的对策 ，并建立一套可信赖的
4、管理制度。,一、8D 概论,3. 是一份报告格式 做为一个报告格式，8D报告是用来解决一问题之 沟通工具，8D表格系用于公司内并提交报告至客 户端。 8D是一种以事实为基础之问题解决程序，亦是 一种报告的格式，8D报告提供了至今问题解决之进 度以及完成其它各步骤之行动计划。,一、8D 概论,什么时候该写一份8D呢？ 当碰到一个重大质量问题，例如客诉、生产质量 突然出现重大异常时，往往事发突然而不知所措 。 此时在原因不明之情况就应针对这样的事情，填写 一份8D。因为8D是专家研究出的一套问题分析与解 决的逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个准则 (8 Discipline)，使相关人员能清楚的
5、知道一步步该作 什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较 圆满，因此8D方法在工业界中广泛流传。,一、8D 概论,8 D通常是在问题原因不明时用于解决问题的 一种方法，但在某些情况下当问题的严重性大时， 即使在问题之肇因已知时仍适用。例如可能是在每周之质量管理表上的问题清单， 8D报告则可成为一管理工具，用于评审标示及证明 肇因之过程，并用于执行永久性纠正措施及预防其 再度发生。,一、8D 概论,Workshop,团队讨论 我们都曾经解决一些客诉或重大质量问题，请团 队根据自己的经验讨论出解决问题成功和不成功 的因素有那些?不成功时采取了那些方法来克服?,目 录,一、8D 概论 二、8D
6、步骤简介 三、8D 案例说明 四、 8D 步骤探讨与演练 五、综合检讨与制度建立,二、 8D 步骤简介,D0: 准备8D,将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化 针对此征兆决定是否使用 8D及8D 应该处理及预防的范畴 采取紧急处理措施-ERA(Emergency Response Action) 用以确认征兆的工具图表 Trend Charts/ Pareto 产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理,D1:团队组成,让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题 强制组合跨功能的团队人员，以有效解决客户所反应的问题 所有成员共同承担职责及后果 成员包括： 最高指导员(CHAMPION)
7、组长(LEADER) 组员(MEMBERS) 团队人数以4-10人为佳.,成员职责,最高指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层,对团队的进度有监督, 支持及决策 决定权力. 组长(LEADER) 负责协调,活动进行的引导,汇整团队的意见及决策 并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向. 组员(MEMBERS) 各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关 的结果及提供意见,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相 关人员),D2: 问题描述,处理问题最重要的? 不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题? 看清楚问题的本质是什么? 分清楚什么是现象? 什么是真因? 以真实、可量
8、化的数据详细描述问题. WHAT(事,物):发生问题的事及物. WHERE(地):事物发生的地点区域 WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间. WHO(谁): 发现的部门或相关人员 How Much: 问题发生的影响程度.,D3: 暂时对策,提出暂时改进措施(Interim Containment Action)暂时避免问题再发生,直到永久改进行动完成为止 为何要有 D3? 客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产 不能提供暂时控制措施,就得将产品 Hold住或停止生产 D3 必需在连续24小时内提供给客户(含例假日) 常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检
9、 执行过程中要确认暂时改进措施的效果,D4:真因分析与认证,8D 要求要去除干扰因素后, 认证原因是否会造成相同结果 以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(Potential Root Causes) 以Why-Why分析，深入追踪直到分析出真正根本原因(Root Cause) 尽可能以实际仿真的方式+数据图表认证真正的原因.,D5:对策拟定与实施,对策拟定的步骤有: 1. 说明解决问题的思考逻辑. 2. 决定完成的时间. 3. 提出改进的构想:应用5W2H的方法 4. 整理改进对策方案,详细考虑各方案优缺点, 再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案. 5. 以上对策方案,呈请主管核
10、定后据以实施.,D6:效果确认,具体实施方案完成后, 即须按决定的方案去实施每项改进案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成. 在每一项的对策展开中, 还是要依P-D-C-A的循环, 须收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果, 假如效果不佳时,亦可修定对策, 再重新执行. 确认效果可行后纳入FMEA.,D7:再发防止,更新实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生 将之纳入质量操作体系及并推广 修正管理体系 针对现有的作业或体系做修正 或另寻解决对策替换体系,D8:奖励团队,为什么表彰团队和个人贡献 表彰贡献让每一个人知道问题已适当解决。 表明参与者的努力是有价值的。
11、 当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员 更加可能继续支持8D过程。 表彰有两种形式 实质的物质奖赏，如奖金、聚餐等 精神的表明团队和个人运作是有意义和有效的 告诉其它人员8D团队的工作作得很好,8D 的本质: 问题解决的方法,Workshop,团队讨论请思考一下，为什么要使用8D? 主管要求? 顾客要求? 质量自我要求? ,目 录,一、8D 概论 二、 8D 步骤简介 三、 8D 案例说明 四、 8D 步骤探讨与演练 五、综合检讨与制度建立,三、8D 案例说明,案例,三、8D 案例说明,D2,D3,D4,三、8D 案例说明,D7,D8,D5,D6,目 录,一、8D 概论 二、 8D 步骤简
12、介 三、8D 案例说明 四、8D 步骤探讨与演练 五、综合检讨与制度建立,案例探讨,2008年05月18日日日新公司包装组进行IBMP168产品包装作业时，使用No.1公司的20m包装膜时一拉就断裂。 造成P168包装作业延误，并立即要求No.1公司派员处理。,8D 步骤探讨,Discipline 1 团队组成 Discipline 2 问题描述 Discipline 3 暂时措施 Discipline 4 真因分析及认证 Discipline 5 对策拟定及实施 Discipline 6 效果确认 Discipline 7 防止再发 Discipline 8 奖励团队,8D 卓越运作的条件,
13、了解问题的产品、制程与服务 了解顾客详细且明确的要求 清楚了解8D团队的职责 8D团队成员的角色与职责 团队合作 项目管理技巧 高阶主管的支持与授权 专家的加入,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 1 团队组成,昨晚七点过后，陈总经理开完会回办公室的途中偶然看见四个员工在餐厅休息室玩牌。其中一人名叫王阿贵，是经理高大同的妹婿。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是副总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。请回答以下问题(对的打“V”,错的打“X”,不清楚的大打“?”)1.陈总对于类似赌博行为
14、的问题，常在口头上提醒大家注意2.其中有一位王阿贵是经理高大同的妹婿3.昨天晚上七点过后，四个员工在更衣室玩扑克牌。4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。5.高大同经理在工作方面要求严格是很有名的。6.四个员工是在工作时间之外玩纸牌。7.高大同并不在玩纸牌的现场。8.陈总经理是偶然发现四个男的在玩牌。9.副总经理并没有发现玩牌。10.这则情报为有四个男的发现玩牌。,10,案例练习,Discipline 1 团队组成,1.1 团队的建立 1.2 团队成员的角色及职责 1.3 团队的成败因素,1.1团队的建立, 团队的效率是建立在彼此的信赖、构想及建议的尊重 承诺 Commitment 沟通
15、 Communication 领导 Leadership 有效的会议 Meeting Effectiveness 认可和回馈 Recognition and Feedback 冲突的解决 Conflict Resolution 达成共识 Consensual Decision Making,团队的好处,1. 技能 (Skill) 较聪明 较多的经验 较多的知识 较多的技术能力 2. 沟通 (Communication) 跨部门 提高生产力 增加尊严和士气,3. 参与(Participation) 形成共识 愿意改变 工作丰富化4. 效果(Effectiveness) 较多解答 解答较易被接受
16、愿意承担职责,团队成员的来源,通常团队成员的来源可分为两大类： 内部团队 公司内部各单位人员所组成 外部团队 公司外部人员所组成 (顾客or供货商),团队发展的四个阶段,1.2团队成员的角色及职责,角色及职责 盟主 有办法去沟通协调排除障碍 有领导才能 有能力去完成必要的对策和体系修正 有影响力及有责任的,1.2团队成员的角色及职责, 组长(可以与盟主同一位) 授权去主持会议和分析/预测 团队的发言人 有日常的权威性(影响力)及负责所有的协调事务 也可以扮演活动的推动者 记录者 会议记录 负责在会议、公布、分发会议和对策项目/分派工作中的记录,1.2团队成员的角色及职责, 团队成员 不同阶层背
17、景/职责的专家 负责完成被指派的任务 能接受一致性的决策过程 随时接受各种可能的事,1.3团队的成败因素,请各组依案例探讨 组成8D团队,Workshop,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 2 问题描述,Discipline 2 问题描述,2.1问题描述的概念 2.2问题陈述 掌握问题， (5 W 2H) 流程图(研发/制造)、柏拉图为支持文件 2.3问题说明 以是/不是(Is/Is Not)的方式收集信息，定义问题 以趋势图*(Trend Chart)为支持文件,2.1 问题描述的概念,8D流程的开端，需清晰完整
18、的对问题做描述。 事实上，需完全了解问题才可能描述得完整，也就是说问题解决过程中，问题描述应是详细的，且是已了解和被修改/被更新,一个好的问题描述可以解决一半的问题,2.2 问题描述,1)掌握问题， (5W 2H) 什么出了什么问题？ （Whats Wrong With What？） 是找出真因的起点 集中焦点 一次处理一个问题,问题现象：,电池在最近这两天的不良率偏高,电池有106个塑料不良 电池有10个负极焊接不良,2.2 问题描述,2.3 问题说明,问题状况的附加数据是关于缺点的主题(what)，状态(whats wrong) ，问题发生地点(where)， 首次发生的时间点(when)
19、 及严重度(how big) 是不是分析(Is/ Is Not analysis) 支持数据(趋势图),问题说明 - Is/Is Not analysis,Is/ Is Not是为了找出真正原因，先对问题进行澄清的一种方法,例如： L系列笔记型计算机上周遭A客户退货,问题说明 -趋势图,展现问题的趋势情况,请各组依案例探讨 作问题描述 以 Is/ Is Not 来分析,Workshop,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 3 暂时措施,Discipline 3 暂时措施,3.1 为什么需要暂时措施 3.2 暂时措施实
20、施要点 3.3 可能的暂时措施 3.4 暂时措施的跟催 3.5 暂时措施的流程,3.1为什么需要暂时措施,主要目的是将客户隔离避免遭受问题效应的影响，直到执行纠正措施。 评估真因及所需的防堵对策。如果成立，就开发、完成、确认防堵对策，并以此隔离客户避免遭受问题效应的影响，直到执行纠正措施。,3.2暂时措施实施要点,真因确认前与顾客争取时间 当问题确认时，对策就必须立刻执行 对策必须文件化 典型的打(灭)火措施，及对问题的快速修正(抢救) 典型的增加成本，良好的商务敏感度及选择真因时的必要判断 防堵对策是暂时的，且持续到永久对策的实施以一个暂时性的修正(抢救)来争取时间,3.3可能的暂时措施,1
21、00%检验筛掉不良 (半成品、成品、在途、顾客端) 停止使用已知问题的来源 (零件、材料) 由内制转向外购 单一供货商 频繁地更换工具 (tooling）,3.4暂时措施的跟催,临时措施的效果要持续，直到找到真正原因， 且完成纠正措施 使用决策工具确保在临时措施下客户受到保护 决策过程的风险评估是相当重要的 监控临时措施的效果，确保客户受到保护,Workshop,请各组依案例探讨 作暂时性的防堵措施,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 4 真因分析及认证,Discipline 4 真因分析及认证,4.1真因分析及认证
22、的概念 4.2标示真因 4.3认证真因 4.4问题未有效的解决之理由,4.1真因分析及认证的概念,标示及测试所有可能的潜在问题，使用问题描述与测试数据去分析确认真因 问题浮现是因为某些已经被改变，寻找真因就是寻找改变的事物,4.2标示真因,体系性步骤： 1)评审问题，Is/Is Not的信息 2)以特性要因图(C-E)集体研讨出所有可能原因 3)运用Is/Is Not的信息完成比较性分析 4)标示最可能的原因，与问题的定义相比较 5)藉由比较及事实的调查，发展出真正原因 6)测试真正原因及逃逸点 7)经由实验认证真正原因及逃逸点,人,环,法,料,机,库房温度高,速度太快,标示真因 -特性要因图
23、,包装膜 易断裂,机台老旧,第三(夜)班不良高,供货商进料不良,标示真因 - 缺点位置用查检表,目的： 1)针对缺点内容及发生位置的调查 2)了解制品的缺点位置 3)了解工程的缺点位置 例如：轮圈的缺点位置用查检表,例如：机器停止,机器停止,Why (1),保险丝烧断,Why (2),没有适当的润滑,Why (3),油泵没有运作,Why (4),重复问为什么直到无法回答,标示真因 5 Why 分析,散布图-关系程度判定(例),Workshop,请分析不良率与下列何种因素相关？,Workshop,Workshop,请各组依案例探讨 作真因分析及认证,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,
24、效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 5 对策拟定及实施,Discipline 5 对策拟定及实施,团队必须数量化及确认对策以解决顾客问题，及不会导致非预期的影响。解决问题过程中最重要的步骤之一，也是最困难的 5.1 对策提出及评估 5.2 对策实施,5.1对策提出及评估,选择适当的对策必须考虑： 成本 实施的问题 时间 有效性 潜在问题 任何其它项目对你及你的顾客是重要的,提出有创意的改进方案,脑力激荡法(Brain Storming )一、说明应遵守的规则1.不批评他人的想法2.让思想自由，积极提出构想3.依据所提及的构想，寻求结合与改进方案 二、提出问题 由
25、主持人提出要讨论的 问题，过程中反复强调问题，不要偏离问题 三、进行脑力激荡 主持人详细纪录组 员提出来的构想，即 使是些不太可能的想法，也要作为纪录 四、评估构想 当主持人将每个人的 意见纪录后，请大家对于所提出的问题选取最有效的解决问题方案,提出有创意的改进方案,亲和图法(Affinity method)又称KJ法 亲和图法能在混淆的状态中理出清晰的脉络。简言之，是把复杂而没有头绪的观念或事实，依其相互间的亲和性加以归纳统合，使这些观念或事实之间的关系明朗化的手法。,挑选改进方案,实验设计(Design of Experiment, DOE) 1. 标示出哪些因子（x）对效应（y）影响较大
26、 2. 决定这些具影响力的 x 的值，使 y 接近目标值 3. 决定这些具影响力的 x 的值，使 y 的变异最小 4. 决定这些具影响力的 x 的值，使不可控制的 因子（z）对 y 的影响最小,例如：如何让纸飞机飞得最远Y距离 X纸的材质、机身长度、机翼宽度 、飞机重量等 Z风速、温度、湿度等,决策矩阵范例-购买计算机,$1199 266 Mhz yes yes,$1930 300 Mhz no yes,$ 2999 266 Mhz yes yes,$2330 450 Mhz yes yes,Apple iMAC Ultra ST14-2300 Macintosh Compaq Deskpro
27、 Notebook 63Powerbook EN 650D,成本$3000或更少 至少250 Mhz 附带modem PC Compatible,最大HD容量 快速modem 最小成本 快速反应 有多媒体 最大外存 最大RAM 可便携,Workshop,依据决策矩阵模式，对小组的客诉进行对策提出及评估，并选定方案,团队讨论,Workshop,请各组依案例探讨 作对策拟定及实施,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 6 效果确认,Discipline 6 效果确认,确认和测试所有潜在的问题，使用问题描述和测试数据去区隔和
28、厘清真因。 6.1 确认效果的有效性 6.2 标准化,6.1确认效果的有效性,确认及列出对策计划阶段中的时间顺序，及必须完全达到既定的目标 确认计划中的主要阶段是去达到目标的要素 确认在实行/完成主要阶段的潜在问题 确认潜在问题的可能性原因 确认最佳方式去预防或控制这些原因 确认问题再发防止的对策 发展防止对策的初始角色 指派谁负责最初的防止对策 评审、修改和传达到最终计划，确认评价点,确认效果的有效性 趋势图,时间数列图，显示质量特性的变化趋势,6.2 标准化,若问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的标准程序书(SOP or WI)修正 若问题的对策是来自于生产过程或检验过程时，都应建立起
29、质量计划控制(Control Plan),Workshop,请各组依案例探讨 作效果确认,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 7 再发防止,Discipline 7 再发防止,方法、设备、物料、过程程序、管理体系、实行防止对策和导致相关问题的修正 7.1 水平展开 7.2 完成报告建立KM数据文件,7.1 水平展开(1),修正管理体系、操作体系、预防问题再发的练习和过程 创造新的流程图 促使了解 新体系文件 修正形式和过程 提供容易去遵循的指示 移除过时的标准和过程,7.1 水平展开(2),体系变更 不可改变的，如果
30、可以 诊察符合行为的体系 沟通和培训 指派跟催的负责人,7.2 完成报告建立KM数据文件,防止重复的努力对策的实施或许可解决在其它组织内部门、工厂或部处相似的质量问题 团队推鉴到其它的应用(相似产品或制程) 汇整到质量信息体系中心 例如：知识管理(Knowledge Management)数据文件 Lesson Learned,Workshop,请各组依案例探讨 作效果确认,团队组成,暂时措施,问题描述,对策拟定及实施,效果确认,再发防止,真因分析及认证,奖励团队,Discipline 8奖励团队,Discipline 8奖励团队,恭喜所有的团队成员的所有努力及持续改进风气的发展这样的变化产生非常明显的有利条件 产生好的未来互动的环境 加强团队合作的强度 健全公司 提高自信 促进个人成长,目 录,一、8D 概论 二、 8D 步骤简介 三、8D 案例说明 四、 8D 步骤探讨与演练 五、综合检讨与制度建立,综合检讨与制度建立,实施 8D 的关键成功因素 应与8D 搭配进行的培训 3. 内部应建立的制度规章 (A) 8D 作业指导书 (B) 8D 数据库,Q & A 谢谢您的参与!,
