1、广东省 XX金融集团2015年 8月组织结构优化建议- 2 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目组织结构 优化 的理论前提管理学认为：战略决定组织、组织影响战略 管理者的战略选择决定组织结构的选择； 只有组织结构与战略相匹配，才能保障有效实施战略，才能成功实现企业的战略 目标； 如组织结构与战略不匹配，则会制约战略的实施。战略与组织结构关系模型战 略目 标 与 战 略 规 划组织结 构 分 权 体系部 门职 能岗 位 职责人 员编 制人力 资 源建 设 组织绩 效流程与制度体系组织管控体系组织 运行机制 企 业 文化- 3 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目录目录一、为何 调整
2、组织结构二、如何 调整组织结构三 、需关注的主要问题- 4 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目新常态下， “ 创新 ” 、 “ 创业 ” 成为经济转型的重要支撑， “ 大众创业、万众创新 ” 带动 创业领域投融资产 业的快速 发展。当前，我国正 处在国际经济波动、产业 升级结构 转型的 关键时期，为应对挑战，国家提出 “经济新常态 ” 的概念， “ 经济转型 ” 、 “ 产业升级 ” 成为国家战略，而 “ 创新 ” 成 为了国家战略实现的重要 保障， 创客是推动 “ 大众创业、万众创新 ” 的活跃 力量。国务院 高度重视创新创业，近期下发了 关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见
3、，并将 “ 发展众创空间 ” 写入 2015年政府工作报告 。可以预见，当前和未来十几年，我国处于创业、创新的黄金时代。创业投资、风险投资、天使投资等各种 创业投融资 工具飞速发展 。 投资潮网站统计数据显示， 2014年 1月披露的中国企业投融资交易中，天使投资交易 13起，涉及投资金额约 1062万美元，交易金额环比增加 2.6倍 ;风险投资交易 32起，涉及投资金额约 5.2亿美元，环比增加 1倍 ;私募股权投资交易 3起，涉及投资金额约 2.8亿美元 ;战略投资交易 36起，涉及投资金额约 12.8亿美元；有16家上市公司进行了 PIPE融资，涉及投资金额约 10.15亿美元 。 投
4、融资领域迎来了巨大的历史机遇期。宏观背景：随着我国经济的转型升级， “ 大众创业、万众创新 ” 的 “ 众创 ” 文化成为经济发展的 “ 新常态 ” ，创业生态中的投融资市场将进入发展的黄金期- 5 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目战略 历程 ： XX金融 随着社会经济的发展，把握行业新趋势，不断升级战略，产业布局日趋完善，组织结构的调整成为公司战略目标实现的内在要求“ 一主两辅 ”形成 以 创业 （ 风险 ）投资为 龙头、以科技金融 服务、 科技金融产业园区为两翼的 “一业为主、两业为辅” 新格局 ，并 构建 上市公司体系， 打响“ XX” 品牌 。“ 6+2” 时代在原有业务 基
5、础 上 布局 小额 贷款 、融资 担保 、融资租赁、资产评估与交易 、产业 基金 、金融 产业园区等业务，形成 “ 2+6”的 科技金融产业发展新格局 。资产快速增长总 资产为 116亿 元 在投创业风险投资项目 91项 ， 新增投资额 15.27亿 元 ； 完成了 “ 14XX债 ” 的发行 工作 ， 成绩显著。起步 在 90年代谋划在 2012布局在 2013成效在 2014飞跃 在 2015创投、风投为主2000年政府 以 广东省科技创业投资公司、广东省科技 风险投资为 基础组建 广东省 XX风险投资 集团 有限公司 ， 成为科技投融资领域的重要参与者。“ 3+1” 时代梳理产业板块，将
6、“ 2+6” 变成 “ 3+1”， 即 三大业务板块 +上市公司 平台 ,产业布局日趋完善， 开启资产的“ 股份化、证券化 ” 历程 ，为 “ 十三五 ” 期间实现千亿资产规模的金融企业打基础。收获在未来： “十三五 ” 期间实现千亿资产目标。- 6 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目XX金融 的战略：以 创业 投资（风险投资）为龙头 、科技 金融服务（小额贷款、融资担保、融资租赁）、科技金融产业园区为两翼的 “ 一业为主、两业为辅 ” 的产业布局，与上市公司平台一起形成 “ 3+1”战略。在 “ 十三五 ” 期间打造 “ 千亿级 ” 资产规模的科技金融 集团。战略空间巨大： “ 3+
7、1” 的产业布局切合市场要求，各大业务板块产业潜在规模大、发展 迅速， 未来发展 空间巨大 科技金融市场规模庞大： 2013年我国科技 金融市场 规模 达到 9791.53亿元 ， 2014年市场规模超过 10000亿 元 ；随着 “ 创新 ” 文化的进一步发展，科技金融领域的 市场 规模将越来越大。 创业（风险）投资方面： 2014年 VC/PE行业完成的募资接近 5000亿元，新设立的政府 引导基金数量 达到 41只，这些 引导基金管理的 资本 将近 1300亿元人民币，分别是 2013年 引导基金 数量和管理资本量的 2.2倍和 4.5倍，未来的发展空间很大。 “ PE+上市公司 ” 、
8、 “ PE+新三板 ” 等创新模式 悄然盛行，相关的并购基金纷纷募集。业内人士表示，这样的创新模式将有效促进金融资本 或者 VC/PE资本 与 A股上市公司的融合 。 产业园区：据数据统计， 到 2014年 1月止， 国家级高新区总数达到 113家， 国家 高新技术产业开发区企业数量为 57033家 ， 总产值 10567亿 元 ，全年收入 133425亿 元 ，净利润 8484亿 元 。- 7 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目新形势下， XX金融原有的职能式组织结构 难以 满足未来战略的发展 要求资产规模快速增长，各大业务板块迅猛发展2014年， XX集团主要资产和收益指标如下：
9、总资产 达 116亿元，同比增长 131.74； 所有者权益（含少数股东权益）达到 66亿元，同比增长 75； 总收入为 11.89亿元，同比增长 137.38； 利润总额为 2.78亿元，同比增长 15.20。各产业模块各具特点，管理模式、业务拓展模式等差异明显创业（风险）投资： 包括天使投资 、 成长 资本 、并购 基金 、上市 后的重组 基金 、 公 募基金 等 。专业性强，业态 多样。科技金融： 有 小额 贷款、科技融资担保、科技融资租赁、科技资产评估与交易、科技产业 基金等形式，资产规模大、资本需求量大、运营专业化强。产业 园区： 国内产业园区 发展特点包括 “ 行业市场化、主体多元
10、化、产业垂直化、分工专业化、布局中心化、产品标准化、收益服务化、运作资本化 ” ，产业园区未来将需要更专业、更精细的 管理。各 板块特点不同 ，管理模式 也不一样，原有职能制组织结构集权化程度较高，各职能部门面对多领域多环节，精力分散，能力跟不上，可能 造成 “ 一刀切 ” 的情况， 不利于业务的发展，适当 放权、激活各业务板块的活力，是企业发展到一定阶段后的必然选择。- 8 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目前的 部门定位 和功能发挥存在 一些问题 ，需要梳理、优化1、 部分部门管理范围过大 ， “ 多个鸡蛋放在一 个篮子里 ” ， 存在 较大的风险， 不利于业务的发展： 金融管理
11、部目前 管理科技金融及产业园区、上市公司，在 “ 3+1” 战略的 4大模块中负责 3大模块，管理范围较大，不利于业务板块的精细化、专业化 运营；同时又存在多个部门主管同一业务的情况， “ 一个鸡蛋放在多个篮子里 ” ，管理比重失衡，如基金管理部、项目管理部等主要的管理和服务对象是风投（创投）业务；2、各 业务部门功能 存在模糊、边界不清的情况， “ 要么大家都在管、要么大家都不管 ” ： 如项目投资 部与 项目管理 部之间 在 项目交接方面权责比较模糊，项目管理部对项目的投后管理也无明确的 规范，管什么、管多少没有明确的 规定，风险管理部对下属公司的风险管理职能定位也不明确 ；也存在部门职责
12、交叉重叠的情况，如风险管理部与财务部对二级企业的财务风险管理等 ；3、 存在 风险承担与收益分享的 争议： 投资 项目是个连续的 过程，不同的价值链环节由不同的团队管理，不利于项目的风险控制，导致责任推诿，募资的不了解项目投资情况、开发项目的不管项目 运行的质量、 管项目的却不能参与 立项 讨论 ，各环节出现的风险如何追溯无法明确鉴定，项目获得收益后如何平衡各方利益也成为争议的重点；4、 各 业务部门协同能力不强，各自为战 ： “ 有钱没地方投、没好项目投 ” 成为各业务部门之间的共同呼声，各业务板块希望加强内部资源共享，如金融管理部门找到好项目可以与基金管理部共享、基金管理部有项目需要融资也
13、可以优先与金融管理部共享 等 。- 9 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目出资人党委会 董事会经营班子行政综合部财 务 管 理 部风 险 控 制 部基 金 管 理 部项 目 管 理 部投 资 发 展 部金融 管理部监事会价值链分割的业务模式不利于各版块的做大、做强，调整组织结构，建立符合业务发展的组织形式，为战略目标的实现提供保障目前业务部门的职能定位：行政综合部 :负责行政办公、人力资源开发管理、党群纪检监察工作。财务管理部： 负责会计财务管理、预决算管理、资金管理、国有资产管理等。投资发展部 :负责战略规划、新业务拓展及投资决策委员会秘书处工作，负责管理境外企业。基金管理部： 负责
14、管理集团公司设立的基金公司和基金管理公司。风险控制部： 负责公司各类风险的管控，下设法律室和审计室。项目管理部： 负责集团公司已投资项目的资产管理，负责管理项目类的直属企业的经营管理工作等。金融管理部： 负责集团公司科技金融新业务管理及上市公司 股权管理等 。存在的问题：1、部门职能与实际职责不一致： 从员工访谈的情况看，每个部门都有资本募集、项目开发、项目管理等职能，但从公司流程及部门定位看， “募、投、管、退 ” 分属不同部门，部门职能定位与实际操作存在落差；2、部门与部门之间的协同环节多，沟通成本高； 项目运行过程中需要涉及沟通的部门、环节较多，流程过长，不利于市场的快速反应；3、不利于
15、业务板块的做大、做强： 每个部门都必须负责公司全部或者大部分的产业板块，职能人员需熟悉多个业务领域，而风险投资、科技金融、产业园等发展的专业性很强，需要专业团队的支撑，目前的业务管理模式不利于产业的规划与发展。XX金融集团目前的组织结构广东省 XX金融 集团有限公司独资、控股、参股企业投资决策委员会薪酬委员会风险控制委员会审计委员会- 10 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目录目录一、为何 调整组织结构二、如何 调整组织结构三 、需关注的主要问题- 11 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目从 XX金融目前的业务模式及产业规模看，事业部制组织结构更符合公司的发展要求组织形式 优
16、势 缺陷 适用范围职能制组织结构1、专业化程度高：价值链中各职能由不同的单位承担，部门之间通过流程协作；2、 既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足。1、横向联系、协作困难；2、请示，汇报层级过多、流程过长；3、 资源分配有冲突；4、部门有壁垒、沟通有障碍。适用于规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。中心制组织结构1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。1、是职能制
17、向事业部制过度的一种形式；2、分权力度不足，各业务板块的主动性发挥不充分；3、部 门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；4、整个组织系统的适合性较差。适用于规模较大的企业，是职能型的高级形式。事业部 组织 结构1、集团 领导可以集中精力考虑全局问题；2、 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化和实现企业的内部协作；3、 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；4、 事业部内部 协调层级减少，效率更高 ；5、 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才 。1、总部 与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2、 各事业部只考虑自
18、身的利益，影响事业部之间的协作 。应用于规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 。事业部 制 是 分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式 。 其实质是 “协调控制下的分权运营模式 ”。集团总部 “ 协调控制 ” 、各事业部 “ 分权运营 ” ，达到各业务在集团的 资源协调及战略控制下的独立、自主发展。- 12 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目行业企业组织结构示例一：珠海金控 类事业部制珠海金控：业务模块采用类事业部制- 13 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目行业企业组织结构示例二：中科招商 中心制组织架构- 14 -XX金融集团深化人力资源管理体系改
19、革项目平安 银行：事业部分为行业事业部、产品事业部、平台事业部，其中包括三个行业事业部和 11个产品事业部行业企业组织结构示例 三 ：平安银行 事业部制- 15 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目调整建议：改变按价值链环节设置的职能制组织架构，调整为按业务板块设置的事业部制组织结构，每个业务板块成为独立的事业单位。具体设置建议为：1、以风险投资、创业投资业务板块为基础，组建 风险投资事业部 ，负责天使投资、创业投资（风险投资）等业务；2、以科技金融担保、小贷、融资租赁等业务板块为基础，组建 金融服务事业部 ，负责集团融资担保、小贷、融资租赁等业务；3、以金融科技服务集聚区业务板块为基础
20、，组建 产业园区事业部 ，负责科技金融服务聚集区及其他物业资产；4、以上市公司业务板块为基础，组建 资本 运营 事业部，负责上市公司资产及其他上市公司股权投资、产业投资及并购，其他不属于上述三个事业部范围内的业务也可纳入本事业部管理。XX金融集团进行事业部制的组织结构调整是类金融企业组织结构的创新目前类金融企业中，有以类似事业 部组织结构运营 的企业，但很少采用完全形态下的事业部制的组织方式，银行业、多元化制造企业对事业部制应用比较多。从同类企业看，事业部制有创新的意义，体现了 “ 敢为人先 ”的广东精神。当前的 产业 布局创业投资、股权投资天使投 资股权投资创业（风险）投资产业投资、并购科技
21、金融服务科技融 资 租赁科技小额贷款科技融 资 担保科技金融示范区科技金融服务集聚区上市公司广东鸿图- 16 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目下属公司归口初步建议（因项目组未获得 XX所投项目的目录，以已掌握的资料例举）风险投资事业部： 负责风险投资、创业投资相关业务的资金募集、投资管理、产权交易等事项，管理以下资产： 广东省 科技创业投资公司； 广东省 科技风险投资有限公司； 广东 XX创业投资管理有限公司 ； 广东 XX风险投资 管理有限公司； 广东省 XX创新 创业投资母基金 有限公司 ； 广东省 XX财政 股权投资有限公司。金融服务事业部： 负责银行、小贷、担保、融资租赁等金
22、融或金融相关业务的发展，具体包括： 广东省 XX科技 小额贷款股份有限公司； 广东省 XX融资 担保股份有限公司； 广东 XX融资租赁有限公司 。产业园区事业部： 负责产业园区、物业资产等业务的发展，具体包括： 广东省 XX产业 园投资开发有限公司 ； 其他物业资产。资本 运营 事业部： 负责上市公司管理及股权投资、产业并购、知识产权交易等业务的发展，具体包括： 广东鸿图及其他未来上市公司资产； 知识产权交易； XX国际 资产管理 有限公司 ； 其他财务性的投资。各事业部所负责的产业风险投资事业部天使投资创业（风险）投资母基金管理财政股权投资金融服务事业部科技小额贷款科技融资担保科技融资租赁产
23、业园区事业部科技园投资管理和服务资本运营事业部财务性投资上市公司管理上市公司平台XX国 际资产管理31按产业布局设置事业 部后各事业部所负责的业务和管辖的对象- 17 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目现有部门的转型和调整建议定位及职能不变：行政综合部：职能基本不变，主管行政、后勤、集团本部人事及事业部高层人事招聘、党群、档案管理、公关、企业文化建设、品牌宣传等事项。职能扩展：财务管理部：原有职能 保留，增设结算中心，负责事业部和事业部下属公司资金的统一 调度、结算 等 事项 。职能分解：风险管理部：事业部 及集团本部高层离任经济责任 审计、重大投资项目 风险监督 、集团资产 安全监督
24、、战略执行监督、合同风险、法律风险 管理等；项目风险管理在风险管理部指导下由事业部自主承担。职能升级和调整：投资发展部：改为战略发展部，目前管理的业务按类型放到各相关事业部；其主要职能是负责公司本部战略规划、中长期战略实施指导和监督、事业部战略指导与监督、年度经营计划的 制定 及监督执行、新业态的可行性研究、事业部的绩效考核、事业部之间的协同等工作；战略性新业务的投资及管理由战略发展部主责，相关事业部协助 。职能下放：基金管理部：募资功能下放事业部，由事业部在集团协助下建立募资平台。项目管理部：原负责项目的投后管理职能下放各事业部，由事业部独立负责各业务板块的项目投后 管理。职能重建：金融管理
25、部：原负责小贷、融资担保、融资租赁、产业园、上市公司等业务，调整为金融服务事业部，产业园、上市公司剥离。新设部门：风险 投资 事业部：原项目管理部中集团自有资金投资项目、与基金管理部所属 业务 归到风险投资事业部。产业园区事业部：原属金融管理部管理的产业园资产独立，成立产业园区事业部、负责产业园区的资本募集、投资开发及运营管理等。金融服务事业部：原金融管理部所属小贷、融资担保、融资租赁等业务归到金融服务事业部。资本运营事业部：原由金融管理部管理的上市公司资产、知识产权交易及其他财政性投资纳入 资本 运营事业部。- 18 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目出 资 人党委会 董事会经营 班
26、子行政综 合部财 务 管 理 部结 算中心战 略发 展部风 险 控 制 部风险投 资事 业部下属公司下属公司金融服 务事 业部下属公司下属公司产业园区事 业部下属公司下属公司资 本运 营事 业部下属公司下属公司监 事会投资决策委员会薪酬委员会风险控制委员会审计委员会调整后的组织结构图- 19 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目调整后 的部门职能定位集团本部：行政综合部： 负责行政、后勤、人事、党群、档案、 IT、品牌管理、 公关等；战略发展部： 集团战略规划 、中长期 战略实施与监控、事业部战略规划的指导、年度经营 计划制定 、事业部绩效考核、事业部之间的协同管理、新 业务 研究等；对
27、目前业务板块范畴外的新业务投资由战略发展部主责，其他事业部协助；财务管理部 ： 集团本部 /事业部二级财务管控 、财务结算、预算 管理、资产管理、资金 管理、税务筹划等；风险管理部 ：事业部高层领导离任审计、事业部高层领导经济责任审计、事业部财务审计、集团财务 审计 、资产 安全监督、法律风险 管理、事业部风险管理监督指导等。事业 部：风险投资事业部： 负责创业（风险）投资项目 的基金平台管理、资金 募集、项目开发、运营管理及 退出、对下属公司的统筹及管理、业务板块内的业务创新、项目拓展等事项；金融服务事业部： 负责小贷、融资担保、融资租赁及其他金融业务的资本 募集、机构设置及 运营 管理 、
28、对下属公司的统筹及管理 、 业务板块内的业务创新、项目拓展 等；产业园区事业部： 负责产业园区、孵化器等业务的资本募集、项目开发、运营 管理 、 退出等业务及 、对下属公司的统筹及管理 、 业务板块内的业务创新、项目 拓展等；资本运营事业部： 负责上市公司资产、新三板投资、股权投资 、知识产权评估及交易、财政资金投资、资产 并购等 业务及对 下属公司的统筹及管理 、 业务板块内的业务创新、项目 拓展等。- 20 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目事业部体制下各事业部定位事业部定位战略执行中心 责任承担中心资产管理中心核心职能： 事业部战略规划与实施 经营管理 行业新业态研究 上下游关系
29、 建立与维护核心 职能： 承担公司战略目标 实现 的责任承担利润率、资产增长等经济指标责任承担事业部日常运营管理责任承担事业部战略细化责任核心 职能： 资本募集、项目投资及产权交易战略合作伙伴拓展横向资源共享、业态协同- 21 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目“ 协调控制 ” 、 “ 分权运营 ” 是事业部制最基本的原则“ 放权 ” 是事业部的基本特征，但 为了 保证 “协调控制下的分权运营模式 ”的实现 ，保证总部对各个事业部有效控制，总部 基本 权限 应 包括： 重大决策权、合理监控权、高层人事权 。- 22 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目1 2 3重大决策权： 即总
30、部对各个事业部在战略方向、重大战略性 项目 投资及交易等 重大经营管理问题上的决策 权限。合理监控权： 即总部对各个事业 部 在业务及财务方面 的 监控权 ， 其中业务 监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权 等，财务权包括资本投资方向、资产安全等。高层人事权 ：即总部对各个事业部高层管理人员 (包括事业部的财务人员 )的任免权、奖惩激励权等。事业部制中，集团总部必须掌握的权限：重大事项决策权、合理监控权、高层人事权- 23 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目事 业 部 发 展 战 略 事 业 部 经营 策略 实 施与具体决策集 团领导层 制定 /决策 指 导职 能部
31、门层 参与 监 督 /协 助 监 控事 业 部 层 提案 制定 /执 行 决策 /执 行集团本部及事业部的总体权责分配事业部体制下的权责 分配管理方向 权限类型 定位战略方面 战略管理 对 事业部进行战略指导与 监督重大事项审核、决策 事业部重大投资事项、战略发展审核、决策业务管理方面 业务管理 对事业部经营绩效的管理及产权交易的监督绩效管理 对事业部经营绩效及高层个人绩效的考核管理风险控制及监察 指导事业部风险管理工作、事业部重大投资项目的风险管理，监督资金安全、资源利用效率、战略执行情况等财务方面 财务管理 统筹事业部的 财务 预算与资金结算，完成对各事业部的财务分析与监控辅助支持方面 人
32、事管理 制定整体 HR规划，进行各事业部的高层 HR管理综合管理 对事业部的行政、后勤进行指导及统筹 IT、公关、企业文化 等公关资源支撑 政府、战略合作伙伴等关键资源党群工作 党群及纪检工作 统筹管理事业部本部的党群、计生、纪检、妇女等党群工作集团本部对事业部的管控重点- 24 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目指标 含 义业务规模 事业部所负责业务板块的资产增长规模盈利 能力 盈利 能力是指企业在一定条件下获取利润的能力资产 回报率（ ROA） ROA是净收益与总资产之间的比值业务品牌形象 品牌 形象是 指 事业部旗下 的 品牌 在 市场 和 利益相关者心目中的印象人工效能 指 在
33、一定时期内，平均每个人 的 人工成本与 劳动产出 的比例集团对事业部的绩效考核方向注：本表仅为参考，具体考核指标需根据公司战略、产业定位等方面制定- 25 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目l 有利于公司战略规划及战略布局： 集团 领导 可以 摆脱 日常事务， 花更多的 时间 考 虑 企 业发 展 战 略上的重大事情 ， 集中精力考虑全局问题 ，开发战略性资源，提高公司在战略规划及战略管理方面的能力；l 有利于提升各业务板块的活力和应对市场的能力 ：事业 部制之宗旨就是要 “ 集中决策、分散经营 ” ，形成以利润为目标的责任 中心，本身 也具有高度的 完整性，具有经营自主权，能快速反应
34、市场需求，提高业务拓展的效率，加速业务板块的发展；l 有利于公司跨地域的发展，成为国内甚至国际知名投资品牌： 各事业部可以根据本身市场情况，自主决策、自筹资源，加速全省甚至全国市场、国外市场的产业布局，为 XX集团做大、做强打好基础；l 有利于业务 创新、创新业务： 各业务板块专注专业领域的发展，能集中资源研究行业的发展趋势、市场新的需求点及业务模式，加强专业领域的业务创新 ，或者对现有业务的重新开发，提高 公司的竞争力；l 有利于公司人才管理梯队的培养： 事业部制要求事业部的高层管理人员全盘管理事业部的资本募集、项目拓展、项目管理及资产交易等事项，专业能力要求强，同时能拓宽人才的职业空间，吸
35、引高素质人才的 加入，有利于 公司人才梯队 的 建设 ；l 有利于减少部门之间的权益与风险争议： 各 事业部均拥有自己经营 的业务及战略资源，从资金募集、项目投资、项目管理到项目退出， 均自主决策、自我 调整，事业部之间的业务交集以市场方式运作，风险与收益在事业部内部按市场规则协调，提高了协调的效率，也降低了权益与风险争议的几率；l 有利于业务品牌的建设： 各业务板块在各自的专业领域内发展，可根据行业特点打造品牌，提升产业品牌的知名度和品牌形象 。调整后的组织结构有利于 XX金融集团快速应对市场，提高资源的效益 ,保障公司战略目标的达成- 26 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目录目
36、录一、为何 调整组织结构二、如何 调整组织结构三、 需关注的主要问题- 27 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目需要关注的问题l 目前 XX金融新的发展战略及国家 “ 十三五 ” 规划正在 制定中，国民经济和国家对国企的改革 政策、公司自身的发展战略直接 影响 公司未来发展， 组织结构未来可能需 根据新 战略环境的变化调整 优化；l 事业部制可能会出现总部与事业部层面上部分职能机构的重叠，导致成本上升， 目前公司事业部处于起步阶段，事业部内部 的结构设计要精干高效，不能大而全，职能方面与集团对接，但职能人员可以申请集团代管、外包或者整合下属公司资源；l 事业 部的特点是 “ 协调控制 ” 、 “ 分权运营 ” ，在对事业部授权的权限上难以把握，事业部拥有较大的权限， 势必增加总部的控制难度 ，集团必须 建立完整的权责体系及管控体系，以 保障 集团 的 权益及资产安全；l 事业部制对 高层管理 人员及专业技术人员的专业素养要求 较高 ，高级专业人才及管理人才是事业部制运行成功的关键，对高级 人员的 培养及招募方面 需加大力度；l 事业 部制中，各业务单位按市场化机制拓展各自业务，内部各业务板块之间的协作以利益为目的，需要集团总部建立强有力的协调机制，保障事业部之间的协作，提高协同效益。- 28 -XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目谢谢！欢迎交流！
