1、华新世纪：审视企业内部资源 实现企业快速发展-鑫苑置业战略评估报告阶段一报告文件二零零五年一月二十日审视企业内部资源 实现企业快速发展鑫苑置业战略评估报告此报告仅供客户内部使用。未经华新世纪公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。重要声明本报告是基于华新项目组对鑫苑公司的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的审阅，以及对政府有关政策、规划的研究、外部行业资料的分析而提出的对鑫苑管理诊断和内外部分析初步结论。这些初步结论是华新进行后续战略规划工作的起点。在继续工作的过程中，华新会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合鑫苑的解决方案。本报告旨在分析问题，不针对任何部门和个
2、人。除非特别说明，货币单位均为人民币。目录页数1.项目进展与方法论 32.鑫苑发展历史回顾 14发展历史经营业绩3.鑫苑需要跨越式发展 19市场竞争环境变化的挑战 20企业的发展愿望 4. 鑫苑实现跨越式发展的可能性 29经营财务分析 31 内部能力和资源分析 42项目进展与方法论计划研讨会中/终期报告整个项目将在三个月中全部完成，现阶段已经完成了主要的内部和外部分析工作第一阶段: 战略诊断管理层访谈经营现状分析内部资源评估现有战略和核心能力评估第二阶段: 战略规划竞争环境分析产业结构分析标杆企业战略研究使命和战略目标设计公司成长战略和业务组合战略业务战略设计第三阶段: 战略实施系统设计公司法
3、人治理结构设计优化组织结构关键制度与流程建议关键职能战略设计激励约束机制设计建议时间安排 (星期)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 主要任务华新世纪咨询项目组采取了内外部调研、访谈、问卷调查、标杆企业研究、研讨等工作方法人数资料收集：鑫苑内部财务数据鑫苑内部培训需求调查资料鑫苑监察通报鑫苑年度报告鑫苑内部规章制度鑫苑营销调查分析报告鑫苑组织结构图鑫苑员工花名册鑫苑人名家会11 家房地产上市公司资料房地产行业相关资料员工竞争对手/相关业者行业专家中高层领导27332华新专家4总数=45访谈调查问卷回收118 份标杆企业研究：华新共选取 11 家房地产上市公司作为标杆进行重点研
4、究标杆选取标准优秀企业 4 家：万科、万通、金地、复地与鑫苑规模、模式接近企业 5 家：栖霞建设、沙河实业、新城、亿城、天置创业经营绩效下滑企业 2 家：海鸟、东华实业补充访谈工程设计人员 4 补充访谈外部 2 选取标杆的说明：选取标杆均为以房地产为主业的上市公司，有一定的可比性在规划阶段，我们会重点关注和分析本地的竞争对手华新在与鑫苑充分沟通和交流的基础上，确定了本次咨询项目的思路框架3 个月工作时间战略规划大环境与行业分析经营能力分析管理资源与能力分析基于鑫苑内部调研和分析基于行业研究外部分析和企业内部评估河南与郑州竞争环境分析机遇风险基于战略目标实施人力资源培训计划通过常年顾问辅导战略的
5、有效实施基于企业外部分析和调研内部分析外部分析优势劣势规划设计诊断总体分析思路和框架成功经验总结过去和现在未来环境与市场变化带来的挑战外部组织发展的客观规律鑫苑发展的愿望内部跨越发展的必然性存在的问题资源和能力的评价基于未来的发展，按照房地产行业发展的三阶段的一般规律，对战略规划、组织、文化、运营、人力资源、资金方面分别提出了哪些要求？可传承性？如何改进？可匹配性？1跨越发展的可能性2如何实现跨越3我们根据房地产企业发展的三个阶段对资源和能力匹配要求对比展开分析单一项目开发同区域多项目开发跨区域开发成立具有偶然性，公司规模小、专业能力普遍较差，可能获取土地成本低持续、同时开发多个项目，绝大多数
6、项目处于单个城市的单个区域内便于发挥规模效应、能逐渐形成较强的专业能力和区域品牌影响力国内大部分开发商均属此类红石、转型前的顺驰业务遍及多个城市，且这些城市超出同一行政区域或城市经济带范围分为项目型和品牌型地域开发沿海物业、万科集团、顺驰中国特征代表企业房地产开发企业初始阶段的必经之路积累项目管理能力和经验业内领先企业在实现跨区域发展之前，无一例外的选择在某区域的集中开发，形成强势的区域品牌和较大的区域市场占有率。例：顺驰在走向全国之前占据天津市场 20%的份额工业化是房地产企业高速增长的必然之路，跨区域的运作能有效地实现工业化说明文化资金人才组织运营战略资源性约束依赖于外部的市场，通过交易行
7、为获得结构性约束来自企业内部，通过组织变革来调整资源的配置方式依赖企业家的直觉和严密的逻辑分析过程分析认为：鑫苑已经形成了 7 大优势,并且这些优势都具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高建立了严格的企业内控机制123已经形成认同度较高的企业文化4形成了区域品牌优势,为区域扩张奠定基础具有很强忠诚度、敬业精神的管理团队学习型组织模式的建设567建立了完善的物业管理服务体系具有很强的项目过程控制能力同时，鑫苑内部管理和运营需要完善以下 10 个方面战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标实现的信心总是持怀疑态度1234未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力，决策效率
8、影响组织运营效率鑫苑组织运营效率需要进一步提高 5鑫苑现有团队存在工作热情、积极性和激情下降趋势鑫苑缺乏职业经理人团队，以支持鑫源未来的发展 续没有建立标准化的业务流程系统6789现有文化包容性、融合性不足 文化理念系统存在对号错位现象，不利于文化理念传播和理解 10融资渠道单一，制约鑫苑发展鑫苑需要强化投资策划环节的力量鑫苑发展历史回顾鑫苑置业经过 7 年的高速发展，已经成长为郑州市和河南省有一定影响力的企业2004鑫苑与世界最大的零售企业之一的家乐福合作，进入商业地产05 年计划走出郑州，进行跨区域发展1997 年 5 月鑫苑创始人、现任董事长张勇先生创立河南鑫苑置业有限公司1998 年，
9、鑫苑成功开发郑州市首座纯欧陆建筑风格的高尚精品住宅陇海星级花园 2000 年，鑫苑倾力开发大型新都市主义高尚社区鑫苑名家 鑫苑在成长的同时也取得了一系列的荣誉2004 年全国住交会上，张勇先生被评为 2004 年地产界十大新锐人物鑫苑名家被评为“中国 50 名盘” 、 “中原房地产最具潜力楼盘” 、 “郑州市十大经典楼盘” 河南鑫苑物业管理有限公司先后被评为 “郑州市青年文明号” 、 “郑州市消费者信得过物业管理公司” 、 “郑州市物业管理先进企业” 在郑州地区树立了良好的社会形象从企业成长规律和鑫苑发展历程看，鑫苑已经实现了创业期的人才、市场和品牌的积累，步入转型期，面临选择发展方向、如何发
10、展等重大战略任务鑫苑置业销售收入以 97%的速度高速成长，2004 年在郑州市房地产企业中销售收入位列第二鑫苑置业概况在郑州住宅类市场的地位年份 排名2004.11 22003 2 2002 142001 12公司地址: 郑州创立时间: 1997 年开发项目:陇海花园 鑫苑名家 都市领地 家乐福商业项目雇员人数: 135 人单位:万元平均增长率：97鑫苑成立至今，经营业绩稳步增长，为鑫苑发展奠定了良好基础至 2004 年底，鑫苑总资产达到 5.9 亿元，同比增长 113%；公司由单一项目开发阶段转入多项目运作阶段从鑫苑发展历程看，企业家精神、团队、文化和市场机会是鑫苑获得高速成长的主要因素企业
11、家精神团队文化鑫苑重视企业文化建设，形成了以“超越自我、不断进步”为企业精神的文化主题，形成了创新、竞赛、细致、追求完美的工作风格员工认同企业文化张总前瞻性的眼光和理念，尤其是在团队的培养、文化建设方面，使得鑫苑走在了前面张总事事率先垂范、对自己严格要求的工作作风为员工树立了典范张总勇于创新和面对挑战。立志要在竞争激烈的环境中锻炼鑫苑竞争能力的魄力管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍员工有强烈的归属感和自豪感务实敬业、细致精益求精的工作作风总而言之，鑫苑公司在企业家精神的影响下，抓住了历史机遇，凭借创业文化凝聚了一批专业素质高、敬业精神强的团队，初步形成了区域品牌和较强的
12、区域开发能力。市场机会97 年房地产业开始走出低谷，进入稳步增长时期中国住房体制改革促进了住宅市场需求旺盛郑州城市经济的快速发展和城市化进程的加快鑫苑实现跨越式发展的必然性市场竞争环境变化的必然企业发展的愿望面向未来，鑫苑为自己制定了宏伟的发展目标，同时绝大多数鑫苑中高层对公司未来的发展充满信心公司未来二十年战略目标为进入全国房地产业综合实力百强，并成为行业内的典范企业；发展区域为二十个城市集中带，成为全国范围内的房地产寡头企业。未来五年内进入中国房地产综合实力二百强，发展区域为全国范围内的五到十个城市集中带。在郑州市的区域市场范围内，市场份额达到 20以上，成为该区域市场范围内的典范企业。鑫
13、苑 98的中高层对公司未来的发展前景充满信心问题：您对公司未来的发展前景充满信心 （样本数 44）挑战：国家宏观紧缩政策将加剧行业结构调整行业竞争激烈程度加剧全面的行业整合已经开始机遇：房地产产业进入稳步增长期城市化进程的加快继续推进房地产的持续增长2001 2004 年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整市场化的运作环境为鑫苑的发展提供良好环境外部市场环境带来的机遇和挑战企业家强烈的社会责任感企业家的价值观社会的贡献员工发展的期望正如张总所讲：“我们不发展就面临着原地踏步或退出市场，我们不抢占市场，竞争对手就会抢占，我们不扩张、竞争对手就会扩张”企业的发展愿望鑫苑发展的必然市场
14、竞争格局变化带来的挑战和鑫苑发展的强烈愿望是鑫苑跨越式发展的必然因素大量产业调控政策的出台使房地产行业面临资金短缺、竞争增加、市场要求提高等各方面的挑战2004 年 1 月 1 日 2004 年 4 月 27 日2003 年 6 月 13 日2003 年 9 月 1 日2003 年 8 月 31 日2003 年 4 月 28 日国务院 关于提高固定资 产投资项目资本金比例的通知 内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排(CEPA)关于进一步加强房地产信贷管理的通知(央行 121 号)物业管理条例国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知 （18 号文）最高人民法院关于审理商品房买卖合同纠纷案件适
15、用法律若干问题的解释提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例，从20%提高至 35%允许香港公司以独资形式在内地提供涉及自有或租赁资产的高标准房地产项目服务以及以独资形式提供以收费或合同为基础的房地产服务 加强房地产开发信贷管理、引导规范贷款投向强化业主的监督权和财产管理权，规范物业服务行为 提出保障房地产市场发展六方面措施，提出 判断房地产市场是否健康的主要标志约束开发企业行为，杜绝“一房两售” 、假按揭、广告欺骗顾客、任意涂改购房合同以及延期交楼等现象 主要政策出台时间主要内容和目的政策调整不仅对房地产竞争进行规范，加大了明星企业的扶持，将加速行业整合，使优势企业群体脱
16、颖而出金融政策变化加剧了房地产行业竞争格局的调整，加快了整合并购；在“121 号”文件出台后，随着业务流程的规范，使房地产行业的资金密集型产业特点迅速显现，其最直接的效应就是行业内两极分化不可阻挡。国家的政策明确指出对重点房地产进行扶持，提高了行业进入壁垒；在国务院“18 号”文中给出了非常明确的政策信号：支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团， “对符合条件的房地产开发企业和项目，要继续加大信贷支持力度” 。这些内容一旦实施，可以说在提高行业进入门槛的同时，多方面铺陈了那些拥有专业化优势、品牌优势和市场优势的企业高速发展的道路，
17、这既顺应了目前行业内加快集约整合的趋势，也会带来规范行业管理、提升行业竞争力、提高土地开发价值、降低银行金融风险的系列效应。房地产业整合并购浪潮已经逐步开始；在全国 3 万多家房地产企业中，前 300 家的营业收入占全行业的 24.3%。可以预言，由现在开始，数量庞大的中小型房地产开发企业将进入一个合并重组的高潮，国内将出现一批有能力进行跨地域经营、主导市场发展的大型房地产企业，而各中小城市也将出现数量较少、但是能在当地市场发挥重要作用的中型房地产企业。 总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，而更多是一种行业规范，使房地产行业更加健康良性地发展进入不同区域和异地市场发展的土地
18、政策壁垒将会打破房地产金融产业脱颖而出二线城市的关注度和进入意图将会增加 行业内的“马太效应”愈加明显 政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。对二线城市的研究和进入成了房地产圈里的热门话题，二线城市的丰厚回报和快速变现成为对房地产开发商的强烈吸引。新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，资金将更多地流向效益好、有实力、讲信用的优秀企业。在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实
19、力上。开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。企业债券、信托产品、基金、上市直接融资等成为房地产金融热点。在企业内部对于资金的使用不再单单是解决流动性，而更多的是综合考虑资金的合理配置、收益最大化和提升企业获取土地的竞争力。房地产企业在资本平台上展开新一轮竞争在历经起步（1979-1991） 、过热（1991-1993）和调整 阶段（1993-1998）后，1999 年中国房地产业步入复苏和稳步增长阶段1987-2001 年固定资产投资与房地产投资增长率统计分析从各阶段的波动幅度可以看出，房地产市场的成熟度日益加强，市场逐渐趋于理性发展；1999 年以来虽然进入复苏期
20、，但发展进入 2001 年后有所调整。这实际上有利于整个行业的持续稳定发展；房地产投资的增幅近年一直高于固定资产投资增幅数据来源：中国统计年鉴 2003根据华新的“中国产业竞争发展四阶段”模型，鑫苑的核心业务房地产业处于“有限竞争阶段” ，存在巨大的市场空间管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段市场竞争垄断阶段企业经营侧重点- 品牌推广- 扩大有效需求- 专业- 规模- 综合- 资本运营- 产业资源- 新技术代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体房地产化工品消费电子品日用化妆品家电无入世对行业影响最大不大最小大从我国房产业的分布上来看，房地产业主要集中在东部沿海地区，但中西部各
21、省区近年来的房地产销售状况开始启动，增长率大都超过了 40%，伴随着国家的政策倾斜有着较好的发展潜力中国的房产主要集中在京、沪、粤、浙、鲁等东部沿海省份，不管是在投资还是销售额上都占着绝对优势中西部地区除了四川、重庆之外，房地产均处于开发的初始阶段，投资额与销售额都有待进一步的发展我国房地产业的总投资以及销售额东部沿海 12 个省市占到了总量的 72.5%和 78.7%，而东部地区 GDP 总量不到全国的 60%；但东部局部地区投资总额大超过了销售总额，如浙江、江苏等省，存在过热现象2003 年 1-11 月各地区房地产开发投资及销售情况示意图政府加快城市化进程以及货币化分房的全面实施，将推动
22、郑州房地产市场的持续增长郑东新区鼓励发展金融、会展、商贸物流、房地产、中介服务、商务和行政办公、教育、文化、旅游、医疗卫生、研发、工业等产业对符合本规定第五条的企业在中央商务区购置办公用房，由郑东新区管委会按照一定比例给予补贴。郑东新区规划建设一批公寓，以优惠价格出租给住区金融机构和大企业（集团）总部高级管理人员周转使用。政府推动郑州新区的开发郑州市市直财政差额预算，自收自支事业单位的住房货币化分配工作将于2005 年全面启动。截止 04 年 11 底，郑州市直财政全供行政事业单位共有 256个单位 9328 人申请了住房住房货币补贴，已对 3573 补贴资金 5015 万余元郑州分房全面货币
23、化改造 50 条背街小巷、30 个游园、100 座公厕；打通二环路，联通四环路(107 辅路)，配合省里加快建设环城高速公路，规划建设 13 个出入市口道路节点，全面整治改造中原路老城区改造带动郑州对商品房的需求郑州房地产市场经过 2001 2004 年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整郑州未来房地产发展趋势普通商品房市场 03 年快速放大商业营业用房投资额和销售额保持上涨势头郑州市本地房地产公司在竞争中，逐步壮大市场细分市场竞争格局消费群体郑州市社会房地产投资增长迅速住宅是拉动房地产投资的主要因素商品房需求旺盛商品房价格持续稳步上涨市场集中度相对较高环境办公楼市场以出租为主，
24、销售的增长快于出租的增长不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同13245郑州的 GPD 保持快速的增长郑州市政府加化城市化进程郑州市政府加大了房地产市场的规范人均收入水平不断提高新的竞争者的加入导致竞争格局的变化鑫苑实现跨越式发展的可能性企业内部资源与能力分析华新世纪基于以下逻辑对鑫苑内部管理与运营展开分析鑫苑的目标鑫苑的现状差距分析标杆做法发展的必然公司的远景目标和战略规划管理状况公司组织控制、协调及运行效果公司业务运作管理能力和价值链分析分析内容鑫苑文化对公司运营的影响房地产企业业务运营关键性的资金和人才资源分析文化资金人才组织运营战略资源性约束依赖于外部的市场，通过交易行为获得结
25、构性约束来自企业内部，通过组织变革来调整资源的配置方式依赖企业家的直觉和严密的逻辑分析过程问题导向和鑫苑系统化管理横纵结合的分析结构问题的发现系统化的问题归因分析财务状况分析从杜邦分析的结果可以看出，鑫苑的发展通过不断提高运营效率，依赖持续的高负债，降低管理成本推动净资产收益率不断提高虽然鑫苑公司 20012003 年的资产规模年平均增长率高达 38，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的总资产规模依然很小鑫苑公司 2001 年资产总额为 1.53 亿元，2002 年为 2.30 亿元，2003 年为2.88 亿元参照 2003 房地产上市公司 TOP10 的研究结果，与 69 家地产上市公司比较鑫苑
26、处于 6365 之间注： 2003 年 3 季度西南证券归类的房地产上市公司有 69 家，华新对鑫苑的比较排名锁定在这 69 家上市公司单位：万元单位：万元数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、标杆企业 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较鑫苑公司的资产利用水平非常高，资产管理能力较强数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、上市公司 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较总资产周转率总资产周转率2003 年，鑫苑公司的总资产周转率不但远高于二类标杆企业，还高于一类标杆企业，包括业内管理水平一流的万科集团，表明鑫苑公司的资产管理能力较强鑫苑公司 2001 年总资产周转率为 2
27、7，2002 年为 49，2003 年为61，充分说明鑫苑公司资产管理能力在不断提高虽然鑫苑公司 20012003 年主营业务收入年平均增长率高达 128，主营业务利润年平均增长率高达 104，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的收入和利润规模依然很小单位：万元单位：万元数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、上市公司 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较鑫苑公司 2001 年主营业务收入为 0.41 亿元，2002 年为 1.13 亿元，2003年为 2.11 亿元鑫苑公司 2001 年主营业务利润为 730 万元，2002 年为 430 万元，2003 年为 3030 万元鑫苑公司 2
28、001 年净利润为 327 万元，2002 年为64 万元，2003 年为 2320万元与上市公司相比，鑫苑主营业务收入增长速度很快，参照 2003 房地产上市公司 TOP10 的研究结果，与 69 家地产上市公司比较处于 55 名左右 净利润与上市公司相比，鑫苑目前的利润水平很低，参照 2003 房地产上市公司 TOP10 的研究结果，鑫苑和 69 家地产上市公司比较位于 55 名左右鑫苑公司财务杠杆系数过高，一方面使得股东权益回报高，另一方面使得公司面临巨大的财务风险和沉重的财务费用数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、上市公司 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较2003 年
29、，鑫苑公司的 ROA 是 8.06%；一类标杆企业的平均 ROA 是 5.76%；二类标杆企业的平均 ROA 是 3.75% 2003 年，鑫苑公司的 ROE 是 65.12%；一类标杆企业的平均 ROE 是18.42%；二类标杆企业的平均 ROE 是 10.53%2003 年，鑫苑公司的财务杠杆系数是 8.08；一类标杆企业的平均财务杠杆系数是 3.38；二类标杆企业的平均财务杠杆系数是 3.21鑫苑的现金流相当稳健，企业运营的抗风险能力较强单位：万元单位：万元数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、上市公司 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较2003 年，鑫苑公司的净现金流占营
30、业收入比率高于标杆企业平均水准，表明鑫苑公司抵抗经营风险的能力较强鑫苑公司 2001 年净现金流占营业收入的比例为 51.71%，2002 年为5.01%，2003 年为 9.29%。房地产公司的净现金流占营业收入的比例过高意味着资金利用效率低，后续开发项目不足，会影响企业下一年度的盈利水平，如东华公司鑫苑公司的产品毛利率偏低数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、上市公司 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较2003 年，鑫苑公司的毛利率是 19.43%；一类标杆企业的平均毛利率是24.27%；二类标杆企业的平均毛利率是 31.82%2003 年，鑫苑公司的净利率是 10.98%；
31、一类标杆企业的平均净利率是11.55%；二类标杆企业的平均净利率是 11.19%鑫苑公司的毛利率远低标杆企业平均水准，但是净利率等同标杆企业平均水准。一方面说明鑫苑公司内部管理水平较高，另一方面说明鑫苑公司的产品增值空间偏小鑫苑公司管理费用控制能力出色，但是财务费用占成本比例高于一类标杆企业数据来源：鑫苑 20012003 财务数据、上市公司 2003 年报与一类企业比较与二类企业比较2003 年，鑫苑公司的财务费用占成本比例高于一类标杆企业，与二类标杆企业水平相近结合鑫苑公司与标杆企业财务杠杆系数的比较，华新世纪认为鑫苑公司的债务水平过高，财务费用负担较重2003 年鑫苑公司的管理费用占成本
32、比例低于所有的标杆企业，说明鑫苑公司管理费用控制能力出色与 2001 年相比，2003 年鑫苑公司管理费用所占比例均有较大幅度降低，说明鑫苑公司过去三年管理费用控制能力在逐渐提高鑫苑公司 20012003 年成本结构鑫苑公司在过去三年高速稳健发展，财务状况良好，成本控制能力强，但是财务杠杆系数过高，公司如果要继续保持高速稳健发展势头，必须开辟新的融资渠道目前积累的优势企业发展高速稳健净现金流稳健，企业抗风险能力强成本控制能力强目前存在的问题未来面临的挑战财务费用较高融资渠道单一，财务杠杆系数过高产品毛利率偏低如何开辟新的融资渠道，满足公司未来高速稳健发展对资金的需求如何在公司规模快速扩张的情况
33、下继续保持较强的成本控制能力，特别是对管理费用的控制企业内部资源与能力的分析经过 7 年的发展和积累，鑫苑已经形成了自己的优势,并且这些优势具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高管理精细化，带来成本控制严格、内部管理有序，形成有效地 PDCA 循环金城等当地企业学习鑫苑管理模式鑫苑名家项目的倾力运作营造了品牌优良的物业管理和服务强化了品牌的影响力团队的敬业精神、稳定性强强烈的与鑫苑共同发展的愿望敬业、创新、细致的文化理念已经深入人心，并且直接影响了员工的工作风格追求进步、超越自我的文化理念形成了鑫苑赛跑和你追我赶的良好工作作风多种文化宣传渠道（鑫苑人、名家会）营造了简单公正的组织氛围员工成
34、长推动企业成长的文化理念鑫苑人同读一本书出国考察#99ff99MBA表现方面优 势建立了严格的企业内控机制12形成了区域品牌优势34具有很强的忠诚度和敬业精神的管理团队已经形成认同度较高的企业文化5学习型组织模式的建设续对监理单位、施工单位的严格控制与管理，项目从开发建设过程始终处于可控状态，采取对监理公司进行周考评等方式督促监理公司作为等成本控制比较到位2000 年通过 ISO9002 国际质量体系认证先进的服务理念和超前的服务意识社区活动上门解困等物业服务拉升鑫苑品牌知名度表现方面优 势67具有很强的项目过程控制能力建立了完善的物业管理服务体系鑫苑初步建立了严密的企业内控机制，同时对合作单位也建立了监督与评价机制，保证了企业的正常运营内控管理系统External partners寻找差距、修正目标34实施激励完成情况考核监督和检查计划进度情况21目标分解公司经营目标0通过例会检查计划完成情况和过程中存在的问题通过监察通报透明经营行为，监督目标达成方向制定公司经营目标经营预算管理控制经营成本通过月度考核评估计划完成情况公开考核结果计划管理体系预算管理体系考核监督体系考核结果与工资挂钩季度先进单位、道德风尚奖、专业技能奖等每月、季度对各部门提出存在的问题和努力的方向，调整目标，提高效率合作单位的声音“鑫苑让我们很好的按照国家监理规范实施监理，这在许多房地产开发公司是很难做到的”
