1、1国药集团财务集中管理体系的建立与实践【摘要】在当今市场经济环境下，随着企业的兼并重组，一部分具有相当规模的大型企业集团应运而生，其内部产权构成日益复杂，财务管控和风险管理显得尤为重要，而财务集中管理越来越成为许多企业集团实施财务控制的一种主流方式。本文以重组后的中国医药集团总公司建立资产管理中心，实行财务集中管理的实践为例，通过分析其推行的一系列措施，取得的效果，以及存在的问题，和需要正确处理好的三方面关系，说明实行集团财务集中管理的必要性和可行性，即通过集团公司以产权控制关系为前体，通过实行财务管理权、会计信息、财务资源等集中管理，实现对集团成员经营与财务活动的控制与指引，强化集团公司的战
2、略、方针、管理政策的执行，能够更好地实现集团经营的总体战略目标。【关键词】企业集团 财务集中管理 实现战略目标【正文】财务集中管理是具有一定规模的企业，一般是企业集团借助现代网络通讯技术，建立起内部从集团总部到各个成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，也包括内部投融资管控、内部持股等手段，从而在战略上实行集中财务监控，合理整合内部资源，有效防范决策和经营风险，提高资金利用效率，实现集团资产的保值增值，创造更高经济效益。一、企业合并重组带来财务集中管理需要中国医药集团总公司（以下简称:国药集团）是由国资委直接管理的中国最大的医药健康产业集团，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研
3、发及生产为主业。国药集团 1998 年由中国医药工业公司、中国医药（集团）公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易公司和中国药材集团公司联合组建，2009 年按照国资委统一规划，国药集团与中国生物技术集团公司联合重组，2010 年上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司并入国药集团。目前集团旗下拥有十家全资或控股子公司，国药控股一家 H 股上市公司及国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业四家 A 股上市公司。从 2003 年到 2010年，国药集团营业收入年平均增幅 32%，利润总额年平均增幅 48%，集团总资产年平均增幅 33%，2010 年实现营业收入 890 亿元。国药集团的“十二
4、五”发展目标是年营业收入超 2500 亿元，跻身世界 500强行列，成为行业领先、具有国际竞争力的中央企业医药健康产业集团。为此国药集团全力推进五大平台现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的全面建设。重组和兼并吸收的进程，带来了资产和股权的多元化，形成了“医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业”多种业态并存的格局。其中，既有全资子公司，也有控股和参股企业（包括直接参股与间接参股） ，也
5、有中外合资企业和海外投资企业等多种产权模式，原有的纯国有模式和国有企业间相互持股的模式，已2无法适应现代企业管理的需要，管控难度和运营风险加大，财务集中管理也随着企业的发展及管理要求的逐步提高而提上议事日程，建立高效管控与融合协同一体化平台势在必行，其主要措施就是建立集团化财务集中管理体系，为此，国药集团于2010年末成立了资产管理中心，开始进行财务集中管理的探索和试运行。二、初步采取的财务集中管理措施国药集团资产管理中心建立后，相继采取了一系列管理措施，强化集团内部财务集中管理。1、以资产为纽带进一步明晰产权。一是将原来分散在各子公司的中外合资企业股权，通过与合资方的谈判和磋商，收归集团持有
6、，由资金管理中心统一管理；二是对原有二级子公司相互持股的股权通过内部结算系统，统一划归资产中心持有；三是对二级公司上缴的管理费实行统一管理；四是对国有控股企业和参股的非国有企业按照业态划分，交由相关二级公司持股。逐步理顺了内部产权关系，明晰了产权结构，既有利于资金的集中管理和使用，也为财务集中管理奠定了基础。2、建立统一的会计电算化核算系统及内部运营分析系统。为了提高管理效率和管理质量，资产管理中心从2011年开始借助网络手段和技术，推行统一的财务系统及内部运营综合分析等IT系统，以便及时掌握所属各子公司资金运作、现金流量、真实的财务运作情况等。要求所属各级子公司，定期逐级上传财务数据和报表，
7、最终在资产管理中心行程数据汇总，同时通过对各子公司相对指标分析，找出差距，及时跟踪，使经营风险得到有效规避。3、执行统一的财务制度和会计核算办法。资产管理中心建立后，根据财政部颁布的企业会计制度和各项会计准则，为规范各子公司的财务行为，首先开展了会计核算、财务报告、资金管理、资产管理等财务会计制度和管理办法的统一，建立了完整的制度体系，逐步提高了会计信息的真实性、客观性和准确性。4、实行统一的全面预算和预算考核体系。在原有管理经验和全面预算管理的基础上，国药集团开始推行统一的科学预算管理模式，按照工业、商业、科研、药房等不同的业态建立起统一的模板化预算编制模型，实行全面预算管理；为了科学地评价
8、子公司绩效，完善激励机制，公司推行并加强经营业绩考核管理，提高子公司的科学管理和效益观念，充分发挥经营绩效考评的监督和导向作用，有效保证了集团总体经营预算目标的实现，切实落实了预算、考核、薪酬循环管理，确保了集团全面、稳健地提升可持续发展能力。5、开展定期或不定期的财务检查和内部审计。国药集团实行资产管理中心财务检查和审计部内部审计双督查制度，定期或不定期对所属子公司、控股和参股企业进行那个财务检查和专项审计，设定了重要控制点，从源头上加强了财务风险控制，进一步规范了财务管理。6、完善财务机构设置和财务人员配备。在财务集中管理模式下，财务机构设置由子公司自行设置，但财务负责人的选拔、委派、考评
9、、奖惩、人事、工资待遇等全部由其上级公司负责，对财务负责人实行委派制，明确其职责和权限。委派的财务总监、财务主管的职责主要包括：负责组织派驻企业的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作，参与重要经济业务活动的决策；负责组织、编制和执行各类预算和资金管理等。三、实行财务集中管理带来的成效3自实行集团财务集中管理以来，国药集团已在资金管理调拨、财务信息系统、强化财务监督管控等多方面取得了一定的成效。1、初步实现资金管控集中化，大大降低资金成本。集团内部资金统一调度大大盘活了富裕资金，对于集团内重大建设项目提供了资金支持，降低了商业贷款额度，降低了集团公司和所属子公司融资成本和风险，提高了资金的
10、使用效益。2、逐步统一了集团内部会计核算体系，提高了对子公司财务信息的控制力。在二级子公司统一会计电算化核算后，会计核算处理流程进一步制度化和标准化，信息的准确性、可比性、规范性都大大增强，从而使集团的经营活动分析职能可以更好地发挥，为经营决策提供更有力的支撑，通过财务IT系统的逐步建设和实施，实现了集团内部数据网络化传递，大大提高了对子公司财务信息的控制力，实现了管理控制同步化，全面提升了执行力。3、基本实现信息系统覆盖全流程，大大提高了工作效率。通过财务集中相关信息系统的改造和建设，集团已经初步建立起高度集成的财务信息系统，涵盖了会计处理和管理控制的全流程，完成合并报表工作的时间得到了保障
11、，对于国资委要求上报的各项财务数据和报表，都能在规定的时间点完成上报，有效提升了管理水平和管理效率。4、充分调动了各级财会人员的积极性，增加了会计人员的责任感和使命感。在强化会计监督职能的同时推行财务委派制，对财务负责人既是一种荣誉，也是一种工作压力，现在财务负责人既是企业领导工作上的参谋，又是代表集团对子公司行使监督管理职能的管理人员。他们既要对企业的经营核算负责，又要保证国家的各项财经方针政策在企业的正确实施，企业财务负责人深感责任重大。因此，他们更加自觉加强业务学习，尽职尽责地工作，积极参与企业经营管理和经营决策，坚持原则，敢于抵制违反法律和公司章程的行为，进一步提高了企业的管理水平。四
12、、实行财务集中管理存在的问题和应对措施国资委主任王勇指出：要规范推进与各类所有制企业的并购重组，促进央企的资源向重要行业的优势企业集中。同时，强化资源整合，采取多种方式剥离重组非主业资产，支持具备条件的企业探索产融结合。国药集团正是在国资委统一规划的指导下，出于打造中国最大的医药健康产业板块的目的，由中国医药集团总公司、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司合并重组而成的大型企业集团。由于国药集团重组完成时间较短，资产管理中心也刚刚处于起步阶段，所以在推行集团财务集中管理的过程中还存在着许多亟待解决的问题，要需要采取有效的措施来推进。1、管理机制和企业文化的融合是实现
13、财务集中管理的前提。原有的四家具有各自传统的中央企业实行战略合并重组后，业态众多，所属企业分布地域广阔，重组后的管理理念、管理机制和企业文化融合不是一蹴而就的，必然有一个渐进的过程，而这一切却是实现集团各项管理，包括财务集中管理的前提。2、内部财务管理体系还需要进一步理顺和统一。在实现内生式和外延式发展的基础上，集团规模得到了不断扩大，无论是经营领域和地域，都在快速扩展中，但由于时间短，导致内部结构层次、产权或股权结构非常复杂，存在着潜在的经营风险，部分地区，特别是老少边穷地区的子公司会计制度、会计政策不尽统一，一部分企业没有统一执行企业会计制度，导致在编制合并会4计报表时不能按照集团会计政策
14、进行编报，无法合理反映公司真实的财务状况。3、计算机软件系统的统一和对接需要一定的时间。集团所属子公司，由于历史的原因，所使用的会计电算化软件尚不统一，有用友、金蝶、浪潮、卓越亚马逊、银泰等不同的软件系统，二个系统之间的兼容性存在着技术性障碍，导致部分企业会计信息不能有效的与集团互联，需要通过邮件形式传送后再进行汇总录入。4、高度集权的对外投资、融资和对外担保管理需要加强。为有效防范投融资风险，进一步加强集团和各子公司对外投资、融资、担保显得尤为重要。5、需要继续补充完善财务管理制度。集团和各子公司要进一步加强内部控制和会计核算两个方面制度的制定，补充完善投资、融资、项目建设、大型技术改造等其
15、他方面统一的制度，对各制度中内容相近及衔接性较强的需要进行合并，使整套财务管理制度更加层次分明、系统连贯、重点突出。五、实行财务集中管理的必要性目前多数企业集团为抵御日益增强的风险，不得不谋求和探索更好的管理理念及方式，即力求集中有效资源、增强整体优势，追求实现资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息共享效应、以及由此而生成的更大的整体竞争优势。从国药集团实行财务集中管理的实践中，我们可以看出实行集团财务集中管理的必要性。1、实行集团财务集中管理有利于集中有效的资金资源。资金是企业最重要的流动性最强的资源。通过资金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的财务资源，增强企业集团控
16、制力和资源使用效率；可以减少集团资金沉淀、降低财务费用、科学调配资源、推动结构调整、加速培育集团核心竞争力。2、实行集团财务集中管理有利于企业财务信息的集成度。财务信息是企业财务状况和经营成果的反映和表述。通过财务信息集中管理既可以有效避免因各公司会计政策、核算制度的不同，加以人为因素影响而造成的财务信息失真；又可以有效改进因会计核算级次多，报表合并时间长而造成的财务信息滞后；还可以加强财务控制、财务风险的识别。六、实行财务集中管理需要处理好的三个关系财务集中化管理在国药集团刚刚起步，尚未建立起一套成熟、完整的制度和技术保障体系，虽然目前财务集中化管理已经取得了一定的成效，但集中化管理所应发挥
17、的作用和所能产生的经济效益还未充分显现。作为对传统分权财务管理模式的变革，在推行和不断深化的过程中，必定会引起组织结构、管理职能、工作流程、信息渠道等方面的变化。因此在推进过程中，需要处理好三个方面的关系。1、集中管理与调动子公司积极性之间的关系。财务集中管理的目地在于实现资源共享、优化资源配置、集中力量办大事、推动集团整体战略的实现。在对下属公司实施管理控制的同时，还要注重发挥子公司的能动性，在可控前提下，给予子公司相应的经营自主权和决策权，通过责任制组织框架，明确上下职责关系，形成既集中统一，又激发活力的局面。2、集中管理与提高决策效率之间的关系。财务集中管理要求集团对下属公司的监管不断细
18、化，对各项问题做出判断和决策，但集团所属企业点多面广，各自所处的环境也不尽相同，会导致决策滞后的现象，这就需要加快推进现代电子技术的应用，替身管理手段和效率，相对缩短监管链条。53、集中管理与提高政策灵活性之间的关系。务实而有成效的财务集中管理既是一个理论问题，也是一个操作性很强的问题，所涉及的内容广泛，并且在不断变化中，面对市场竞争，集团财务集中管理的手段和管理重点要不断加以调整和完善，做到动态运行而不僵化。【结论】通过国药集团实行集团财务集中化管理的探索和实践，可以看出财务集中管理的实质就是建立集团与所述子公司之间适当的职责、权利和义务关系，并通过有效的规则进行规范和约束，既要能够充分发挥
19、子公司的积极性和主动性，又要充分体现集团的权威和对子公司有效的管控；统一集团内部财务制度是实现财务集中管理，确保子公司按照集团制定的程序协同运转的重要举措；加强内部审计和检查是集团推进财务集中管理，确保子公司会计信息的真实性，确保各项内部控制度得到有效执行的重要手段；统一计算及财务软件系统，提高信息化水平，实现财务业务一体化，利用现代互联网和通信技术建立共享信息平台，是集团财务集中管理取得良好效果的重要保证；实行资金集中化管理，是保证资金控制力度、强化资本运营意识、提高资金使用效率，减少贷款规模、降低财务费用和经营风险，达到集团系统资金控制效果主要措施。只有有效实行财务集中管理，充分利用其管理优势，注重处理好集中与分权、效率、灵活性三者的关系，就可以为集团领导科学决策提供可靠、及时、准确的财务信息，从而改进集团内各企业经营和财务行为，最终实现集团的经营目标。【参考文献】陈廉.企业集团母子公司管理与控制研究.北京对外经济贸易大学.2004.6郭培莉.财务集中管理模式的探索与实践.新会计.2009.5。国资委.明年要深入推进央企联合重组.金融界.2010.12国药网.新闻中心.专题专栏.全面风险管理何玉英.浅议企业集团的财务集中管理.企业经济.2007.3胡尔刚.李子青.财务集中管理把握好几个平衡点.中国邮政刘大刚.建立财务集中管理体系提高财务管理水平
