1、第 1 页 2018-12-3西财管理学知识框架和考点总结注：本框架内容较为详实，且标明了各年的考点，具有很高的参考价值。第一章 导论一管理学的学科体系不同的管理学者和实际操作者，对管理学的理解是不相同的，这是人们站在不同的角度来看待管理问题所致。从某种程度上讲，每一种理解都是正确的，但又不可避免地带有一定的片面性。因此，在研究管理学所探讨的问题时，首先应明确管理学学科体系所包含的内容。 管理学首先面对的是组织的类别问题，组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理。这两类不同组织的管理问题既有共同性，也有个性，对这些问题的理解决定了管理学学科体系所应包含内容的理解。一般来说，管理学更多地是
2、研究营利性企业组织的管理问题。 管理学学科体系所涉及的领域，可以从广义上和从狭义两个方面来看。 在我国的管理学的发展过程中，管理学主要是指组织机构的管理职能。它包括了管理的内涵、管理的架构、管理的过程、管理的方式和管理的绩效等部分内容。 二管理学的主要理论流派关于管理学的统一理论框架的研究和探求。管理学在经历了“科学管理” 、 “行为科学”和现代管理理论等几个发展阶段后，管理学已经进入了成熟期。 管理学的统一理论框架的研究和探求是非常有意义的一件事情。西方管理学界对一般管理学学科理论体系的研究。和大多数科学研究领域一样，管理学企求着在其成熟期走向了统一。 第二次世界大战之后的管理理论中的各种学
3、派，管理学的主要理论流派或研究方法(Schools)。 虽然不同的管理学派，促使管理学研究者们从各种不同的方向、不同的角度和采用不同的方法进行研究和探索，使管理理论研究的层面比较广泛，各个层面的研究也比较充分和深入。但管理理论学派的分化，在一定程度上导致了各个学派独立为战、互相排斥，阻碍了管理学的深入研究与探索。所以，客观上需要有一种理论学派能够将各种学说统一起来，形成较为全面、较为系统的管理学一般理论。 三管理学的现代性、超现代性、后现代性 P81现代管理学的持续学派：寻找已有的管理理论进行适当的修正管理学的现代性，核心内涵最集中地体现在西方管理启蒙思想中。其主要内容是指近代以来发展资本主义
4、工厂制度早就的现代组织，以及按照其价值观、组织目标、组织结构、管理机制和管理原则确立的以人为主体中心的理性主义与个体主义、集权主义等基本价值，即西方管理启蒙思想所强调的科学精神和人文精神。持续学派：管理学发展模式应当是坚持管理学发展的现代模式，通过对已有的管理理论进行适当的修正可以对超现代学派的不确定性和不可逆性与后现代学派的“非理性”和多元化范式进行消解。该学派是今天居主流地位的学派。管理学启蒙范式的核心：两个支配性论断，分别是建立在泰勒主义或是新泰勒主义的科学主义范式基础之上；建立在人际关系雪片的人本主义范式基础之上，人本主义范式以新康德主义、现象学、诠释学等哲学思潮为理论基础2超现代学派
5、：抛弃任何连贯的理论所谓“超现代” ，可以理解为“高度现代” ，它是广泛存在于组织及其管理实践中的偶然性、随机性、非理性和不确定性。不确定性明确表示出，管理学范式不能通过短时间的分析而找出解决企业组织及其管理问题的灵丹妙药；而时间不可逆性表明，管理学并不具备整体的可预测功能，只有局部的预测功能。第 2 页 2018-12-33后现代学派：挑战二元论的理论和实践所谓后现代性，是指西方管理理论的发展状态、管理实践、管理机制与组织文化在知识经济时代的重大变迁、转折。后现代管理的核心是消解、破坏和批判现代管理思想，尤其是科学主义模式的思想和方法。主要表现为对管理的理性主义和管理的普遍主义的否定，反对用
6、单一的、固定不变的逻辑和公式来阐释和衡量现实世界，在方法论上反对管理学研究的独断论和实证技术方法的霸权。主张方法论的多元化和差异性，主张对所有的权威和不同学派奉行怀疑主义，对那种二元论模式的影响也要怀疑。从某种意义上说，后现代管理模式是一种反传统的人本主义，其方法论则将人性与科学、竞争与协作看成是互补的整体，力求进行整合，并用伙伴关系和信任机制取代企业之间的对抗、规则与人性的对立，厂商与顾客的对立，以及竞争对手之间的相持。这种思维方式颇似中国古代哲学的“天人合一” 、 “和而不同”的思想。四管理理论研究的范围1组织理论的研究集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。2
7、以“人”为本的研究包括组织行为学和人力资源管理学两个方面。组织行为学主要探讨组织内个人及团体的行为，包括个人的性格、认知、价值观的差异、学习的方式和决策的异同、激励、沟通管理等，同时也以人为主来探讨一些宏观组织的整个行为的课题。如创新和创意、组织的转变、组织文化等；人力资源管理学主要是处理一些有关吸纳、遴选以及保留有素质员工的各种问题。例如人力资源计划、人员配置、奖励制度、考核制度、培训和发展等。另外，一些与人力资源有关的较为宏观的课题也在研究之列，如雇佣关系、集体谈判、劳动力市场、性别与就业、工作的生活质量、组织人口学、以及近年流行的战略性人力资源管理等。3战略管理学的研究 研究内容是组织应
8、当如何掌握环境的变化，制定一套长远的行动方针，来保持组织的竞争力。人力资源管理与人事管理相比，有什么特点？ P17 06 简答4知识管理和知识创新型组织的构建 P19 5企业家精神和创业现象的研究小型企业的管理的研究往往集中在企业家如何创业，这就是企业家精神的研究。6比较管理和跨文化管理的问题研究五管理学应用的热点课题 P221组织的再造工程 其内涵及对企业带来的变化 03、04 简答改进：流程管理，其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系以及与管理流程的适应问题。2学习型组织 ：
9、有效组织的特征 07 论述3标杆管理 4六西格码管理方法 08 论述 20 世纪 80 年代中期由美国摩托罗拉公司首创，并在 20 世纪 90 年代末形成一股风靡世界的管理热潮，第 3 页 2018-12-3这与企业效益的提高是分不开的。定义：它是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程、获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和使企业获得快速增长的经营方式，是实现客户满意的管理方法，它通过系统地、集成的采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，即面向六西格玛的设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制，简称 DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值
10、作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。实质上，六西格玛管理方法只是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。可以这样说，六西格玛管理方法是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。5战略联盟 07 论述 可能是当今国际化运作中最时髦的方式，典型的战略联盟包括特许经营（许可证） 、合资企业、企业联合、虚拟组织、价值网络、价值星系等。战略联盟是一种非股权结合型的企业联合模式，它的出现可以用参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值、通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释。特点：无边界、无等级、动态性、高度灵活。有关虚拟组织：是指由多家独
11、立的企业为抓住和利用混沌、快速变化的市场机遇，在紧密合作和高度信任的基础上，利用现代信息技术，集成各自的优势资源，形成一个没有界限的、超越约束的、统一指挥的合弄组织。最显著的特征是核心企业并不从事具体的生产活动，而是将实际生产任务交给一些专家企业来完成。核心企业实现其对其它企业的控制，是通过它所掌握的独特生产技术、指作秘方、市场网络、品牌等来实现。有关价值网络：价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构，或者说，价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要
12、素构成的系统。有关价值星系，是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式，主要体现在如下几个方面：(1)与客户保持一致；(2) 合作与系统化；(3) 敏捷与可伸缩；(4) 快速流动；(5)数字化6领导风格7无疆界世界和超越界限的管理：全球化战略与多国化战略不同，前者意味着产品设计和广告在全世界范围内是标准化的，而多国化战略意味着在没一个国家所进行的竞争与其他国家是彼此独立的。 、霍夫斯泰德文化的重要性：在一个社会中，管理受到其自身文化环境的巨大束缚，因为不可能在没有深入了解人们的价值，信仰和表达方式的情况下协调他们的行动。冯斯琼潘纳斯
13、的课题是关于文化差异的全球化。国际化的经理人需要的不只是对文化差异的理解。他应该尊重差异，调和文化交叉难题，并对因此形成的多样性善加利用。国际化经理人应该调和文化难题。对于个体、组织、团体和社会而言，唯一正确的方式就是协调。无疆界世界导致了有关全球工作团队概念的特殊问题。一种称为 GRIP 的全球团队效率模式，主张团队应注重在四个关键方面提高共识：目标 goal、关系 relationship、信息 information 与工作流程 process。五管理理论研究的热点 （新增）1种群生态学理论2进度化理论3资源依赖理论 03 论述4交易成本理论5演进理论第 4 页 2018-12-3第二章
14、 管理的基本假设一人性的基本假设 ：1 “政治人”的基本假设 亚里士多德以亚里士多德的“政治人”基本人性假设为基础的民主政治的管理原则有：(1)强调人类的“合群性” ；(2)如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；(3)在政治组织的管理中，主要依靠 “法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；(4)按照自然的本质，人人都具有平等的价值，因而也就应该具有同等的权利。同等价值和权利的人在政治上拥有同等的权利，交互做统治者与被统治者，这才合乎正义。同韩非子的比较重要意义：P422 “经济人”的基本假设 亚当斯密也称“理性人”假设或“最大化原则” 。 “
15、经济人”的理性体现在力图以最小的经济代价去追逐和获得最大的经济利益。当今西方经济学正统理论中，更为精确的表述是：经济行为者会在利己心的驱使之下，在各种约束条件限制下追求自身利益最大化。穆勒从方法论的角度证明了“经济人”假设的正当性。加里贝克尔泰勒3 “社会人”的基本假设 梅奥（霍桑试验）人际关系理论 开创了行为科学阶段核心观点：职工是社会人，个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。该假设包括以下几个基本点：(1)人们基本上是由社会需求来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们的平等与否的基本感觉(2)由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从
16、职务的社会联系中寻求满足(3)人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感(4)人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感根据“社会人”的假设，提出了参与管理的新型管理方式，所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论。4 “自我实现的人”的基本假设基于马斯洛的需求层次论、阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论、麦格雷戈的“Y 理论”综合而成。最基本点：(1)人们的动机是分成等级的，是逐渐向上的(2)人们希望在工作上成熟起来，而且他们能够做到这一点(3)人们从根本上是自我激励的，也是自我控制的(4)在自我取得成就和更为有效的组织活动之间
17、不存在固有的矛盾管理者的任务就是创造条件时个人和组织的目标融合一致。5 “复杂的社会人”的基本假设 ：行为科学学说（研究对象及重点是工作本身的性质和管理者在何种程度上能够满足人们发挥自己的技能与才能的需求上）现代管理理论关于“复杂人”假设的基本模式 06 论述 几个最基本点：1) 人不仅是负责的，而且是高度可变的2) 人们通过他们的组织经验是能够熟悉新的动机的3) 人们在不同组织或同一组织的不同部门中的动机可能是不同的4) 人们能够对各种不同的管理策略做出反应。哈德罗孔茨所提出的一套关于人性的基本假设：第 5 页 2018-12-31) 个人的事是人们自己所主要关心的事情2) 如果利益超过代价
18、，那么，个人会为满足他们基本性质的需求而工作3) 个人是能够受人引导的，人们会响应领导4) 个人要求在一种社会环境下生活和工作5) 个人促进组织的创建以服务于自己的需求6) 一般的人并不存在，把人假设成都是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的7) 人们能够应付对他们的全部能力的挑战。根据“复杂的社会人”的假设，产生了一种新的管理理论，称为权变理论 contingency theory， “权变”是指根本具体情况采取适当的管理措施。“X” 、 “Y”理论及基于理论的管理（麦格雷戈的人性理论） 05 简答 消极的“X”理论、埃德加 H.沙因对 X 理论做了假设和补充。积极的“Y”理论基于
19、此的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得德鲁克所谓的目标管理 ”麦格雷戈根据 Y 理论，提出了激励人行为的具体措施：分权与授权；工作扩大化；采取参与式管理；提倡自我批评超“Y”理论（约翰 J.莫尔斯和杰伊 W.洛希）要点：1) 人们总是抱着各种各样的愿望和需求加入企业组织的，这种愿望和需求可以分成不同的类型。有的人原意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任。而有的人却原意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。2) 不同的人对管理方式的要求是不一样的。上述第一种人比较欢迎以 X 理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以
20、 Y 理论为指导的管理模式。3) 组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响，凡是组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低。4) 达到一个目标，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到更高的新目标而努力。综合假设，可提两点认识作为激励工作的依据 案例 P50-541) 人的需求是复杂的2) 人的需求是变化的。6 “文化人 ”的基本假设 （新增）二管理主体的假设 1管理主体假设的传统看法：古典管理学和哲学认识论的三个基本命题1) 管理者个人是自治的、有自觉意识的理性管理主体（康德）
21、2) 组织的管理是一个由各种对立统一的事物组成的从低级到高级进步的有机体3) 管理的真理是可以通过经验和知识认知的（笛卡尔）2管理主体“有限理性的管理人”的假设 赫伯特 A.西蒙 “寻找满意的人”“犹豫-抉择型” 、 “刺激-反应型”3后现代管理学关于管理主体的看法 （巴纳德）理性的个人作为自治的管理主体并不存在管理主体具有有限决策能力和选择能力的“决策人”“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就第 6 页 2018-12-3是具有“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果
22、。在后现代管理学家看来，管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题。三管理是科学还是艺术的假设 02 案例、03 简答 1管理的科学性泰勒：管理的合理性存在于对理性、真理和精确性的追求之中，对这个基本问题的质疑是没有意义的。管理是科学，因为它有一整套系统化的基础知识，管理学是由许多概念、原理、基本原则组成的知识体系。2管理的艺术性德鲁克：管理是实务而非科学。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行” ；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。管理实践是一门艺术，指导这种实践活动的有条理的知识，可以被称为一门科学。3管理科学和艺术矛盾的解决孔茨：最富有成效的艺术总是以对它所依借的科学的
23、理解为基础的。因此，科学与艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。四中国传统文化假设 P64中国传统文化假设主要是指我国独特的历史文化对管理运行的影响，并且这种影响比之其他假设要更深刻、更广泛也更复杂。从某种意义上讲，独特的历史文化背景可能是导致中国管理学独特性或个性化的最根本原因。西方文化的最基本内核是个人主义、理性主义、自由主义。从我国学术界对中国传统文化的讨论中，可以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化中还有许多反映。我们认为这反映在以下四个基本的假设基础之上：1 “面子”的基本假设：面子可被视为一种作为生产要素的资本。“面子”或“名誉机制”作为
24、一种非制度化的约束机制，对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。2 “关系”的基本假设 ：费孝通：差序格局黄光国以社会交易理论为基础，发展出一套“人情与面子：中国人的权力游戏”的理论模式，他认为，在儒家伦理影响之下，资源支配者在做关系判断时，会将自己与对方之间的关系大致分为三类，并依不同的社会交易法则与对方交往。这三种关系分别是情感性的关系（遵循需求法则） 、混合性的关系（遵循人情法则）及工具性关系（遵循公平法则） 。关系具有的两面性 07 简答1) 相互依赖与失去独立性的矛盾2) 关系双方预期价值的不对称性3) 关系中存在着机会主义的行为4) 关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失5)
25、长期价值与短期效率的不一致性3 “家”的基本假设中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的“家的文化” 。“家”的基本假设和“家的团队文化”对组织的管理有着重要的影响，反映在组织的管理思想上，一般说来，大致有如下情况：1) 家长制第 7 页 2018-12-32) 人情至上3) 等级制和三六九等4 “有限自利性”的基本假设中国人对人的自利主义行为的容忍度和接受度有限。中国人对人的自利的容忍和接受性是感情型的，有一套特殊主义的价值取向标准来承认结果和财富的差异；而西方人对人的自利的容忍和接受性是理性型的，采用的是普遍主义的价值取向标准来认同结果和财富的差异。第三章
26、组织文化 （重点）一组织文化理论概述 P80 1组织文化的概念 ：组织文化的概念 决定组织行为方式的价值观或价值观系统。沙因将社会文化划分的层次（五个维度） 1) 人与自然的联系2) 现实和事实的本质3) 人性的本质4) 人类活动的本质5) 人际关系的本质按照组织文化理论研究者沙因所划分的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是组织文化的各种表现方式。组织文化的本质所在（七个特征）：1) 创新与冒险2) 注重细节3) 结果定向4) 人际导向5) 团队定向6) 进取心7) 稳定性组织文化的定义及其本质特征 2组织文化理论研究的兴起 ：
27、20 世纪 80 年初期，组织文化理论讨论的基本假设 P841) 假设管理人员可以创造或改变一家企业的文化澄清：大多数学者认为组织文化是可以被创造和改变的，同时可以用来增加组织的效能2) 假设一家企业只有一种单一的组织文化错误。主流文化，次文化或亚文化（可能是反文化）3) 假设一家企业只有一种单一的强组织文化错误，强文化与弱文化并存3组织文化的作用 (功能) 02、04 简答1) 它起着分界线的功能作用，即它使不同的组织相互区别开来2) 它表达了组织成员对组织的一种认同感3) 它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益4) 它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会黏合剂，它通过为组织
28、成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来5) 文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。二组织文化的形成 ：一个组织的文化是如何产生/形成的 P88 沃伦本尼斯1外部环境适应第 8 页 2018-12-3是指组织如何达到目标、应付外部环境因素。由于科技进步的加速，组织的环境变化显现出以下特点：1) 环境将变得越来越不稳定和显现出差别化的特征2) 各种环境要素交织在一起，互相影响和依存3) 企业之间的合作范围和战略联盟的扩大，巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。2内部整合或一体化 ：马克斯韦伯主张科层制来实现组织内部协调他认为：人类的希望在于理性化
29、，重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果；是公事公办，而不是个人关系；是技术专长，而不是心血来潮，一时聪明。科层制实现组织内部协调有如下特点：1) 在只能专业化的基础上进行劳动分工；2) 严格规定的等级层次结构3) 明确划分责权的规章制度4) 人际关系的非个性化5) 系统化的工作程序6) 以业务能力为选拔和提升的唯一依据弊端在于忽略和牺牲了个人的需求、动机、目标和成长。组织行为学派和现代管理理论都企图修正马克斯韦伯的科层制原则，以解决组织内部协调问题，即化解组织目标与个人需求的冲突。在组织文化的形成和维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用
30、：高层管理人员的行为举措、组织成员的甄选过程、社会化方法。进行社会化教育的基本内容 P931) 教导有关生产与生活的基本知识和技能2) 教导组织规范3) 树立生活目标，确立人生理想4) 培养社会角色。3组织文化形成的方式 管理层的文化观念是组织文化的根本要素，社会化只是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程，而对现有的员工，则需要依赖其他方法来强化和维系组织文化。1) 一个最简单的方法就是利用组织的奖赏制度（最根本的是要形成一个组织文化的物质基础，只有物质基础的位移，才能建立起组织的文化）2) 经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环3) 除了制度和个人规范之外，企业的礼仪典章
31、也是促进组织文化深化的有效方法4) 企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。所以，组织文化是适应外部环境和组织内部一体化而形成的。在组织文化的形成过程中，组织高层管理者的角色非常重要，尤其是组织的创始人，其对组织的早起文化的形成影响巨大，往往因为其个人的经营哲学而建立一些特定的组织文化。组织高层管理者所指定的组织的奖赏制度和晋升制度是建立一支认同组织文化的员工队伍最有效的方法，而经理人员的个人操守、品德和信念更有引导和熏陶的作用，接着例行的企业的礼仪、典章和流传的轶事，加强了组织文化在员工心中的印象。对于新加入的员工来说，招聘时的甄选过程和进入组织后的社会化迎新活动都是建立
32、组织文化的有效方法。由此可见，组织文化的形成是由各种因素互相配合而产生的，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命以及他们理想中的组织生活。三组织文化的种类 （必考）第 9 页 2018-12-31早期的组织文化分类 ：比较粗略，多以实用性为原则来分类“Z”型文化 03 简答 P95-96威廉 G.大内提出，他认为组织文化有三种类型： A（merican）型文化、J(apanese)型文化和 Z(兼具两家之长) 型文化。Z 型模式既能满足企业内部紧密团结及更具竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种迈向未来的企业模式。这种 Z 型模式的核心是 Z 理论文化价值观，Z 型文化一般应包
33、括：1) 长期雇用、信任及亲密的人际关系2) 职工属于企业整体的信念（即团队精神）3) 人道化的工作条件4) 职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。迪尔和肯尼迪从企业经营活动所具有的风险程度和公司及其员工在决策成功之后获得反馈程度这两个因素来划分组织文化，从而提出四类文化，并认为象征着管理者在不同类型的组织文化中发挥着不同的作用。这四类文化是赌博文化、硬汉文化、过程文化、尽心工作、尽心游戏的文化赌博文化特点：高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向适合的行业：石油、航空硬汉文化特点：高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强适合的行业：广告、影视、出版过程文化特点：低风险，反馈慢；注意过
34、程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守适合的行业：银行、保险、公共事业尽心工作、尽心游戏的文化特点：服务周到适合的行业：房地产、批发、餐饮沙因对组织文化的分类 ：三种管理文化， “21 世纪组织学习的关键” 1) 工作者文化“一种经营成功基础上的内部文化”2) 工程师文化这是由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化3) 管理者文化这是由高级管理部门、管理者及其直接下属形成的文化。成功与三种文化达成一致的程度有关。为解决三种文化之间的分歧，沙因主张：1) 严格地采用整体文化构想2) 认识到我们过去的旧假设已经不再起作用3) 学习如何与交叉文化进行对话杰弗里 A.桑南菲尔德提出了一套标签
35、理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到人与文化合理匹配的重要性。 （四种文化类型）组织的开放程度 低 高高 学院型文化IBM、惠普公司棒球队型文化咨询公司、公共关系公司竞争的激烈程度 低 俱乐部型文化政府机构、公益事业单位堡垒型文化大型零售商店、航空公司2跨文化管理的测量、比较与定位的分类 吉尔特霍夫斯泰德的四维组织文化（研究集中在价值观方面，通过对比相同组织中的不同点来确定文化特性）1) 权力距离：下属人员（或两者）感受到的上级和下级之间的权力或影响力的大小。第 10 页 2018-12-32) 风险规避性：人们对未来不确定性（风险）的忍受程度3) 个人主义倾向：测量个人受集体影响
36、的程度4) 对抗性：人与人之间的和谐程度。5) 后来补充长期时间导向冯斯琼潘纳斯和汉姆登-特纳的七层次文化理论七组两难的选择：平等与等级、个人主义与集体主义、按时间顺序与仅注意某一时期、功利主义与忠诚、普遍性与特殊性、成就与归属、内在与外在取向霍尔的高相互关系/低相互关系（从人们之间的信息沟通方式来描述文化特质）高相互关系文化指人们之间相互联系紧密，社会上存在比较规范的等级体系，个人自控力较强，不轻易流露自己的情感，内涵丰富的信息通过简单的表述在成员内高度共享。在这样的社会中，社会重视整体价值而不强调个人价值，人们之间的信息是公开的而非死人的，如中国、韩国、日本。相反，在低相互关系文化中，人们
37、强调个性、自主性和平等性，如瑞典、挪威等。其它相关的比较方法莱瑟姆和纽保尔运用哲学流派来划分不同的文化，他们把欧洲国家分为四大哲学流派，实用主义、理性主义、完整主义、人文主义。宝贡敏结合东西文化的特性，提出了东西方文化比较的七维度理论框架。3丹尼逊和梅士拉的分类（注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素）二者利用罗伯特 R.布莱克和简 S.莫顿的管理方格图，从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性。这些类别基于两个因素：(1)竞争性环境所需要的转变与弹性（灵活性）或稳定与指导（稳定性程度） ，即转变与稳定的对比；(2)战略的中心与强度侧重于内部一体化（内部程度）或是外部导向（外部的程度） ，
38、即外部适应于内部一体化的对比。转变与弹性 稳定与指导外部导向 适应性文化 使命性文化内部一体化 投入性文化 持续性文化（均匀性文化）4奎因等人的竞争价值结构沙因的外部环境适应性与内部组织一体化是奎因等人提出的组织内不同的价值观矛盾的理论来源。奎因的组织文化分类可以分别称为：团体文化、发展文化、理性文化和层次文化。 转 变 、 弹 性平 稳 、 控 制内部组织外在环境团 体 文 化参 与 性 强有 人 情 味以 传 统 和 忠 诚 来 维 系着 重 人 力 资 源发 展 文 化有 动 力 和 新 意领 导 创 新 意 识 强以 创 新 和 发 展 来 维 系着 重 成 长 和 新 资 源层 次
39、文 化非 常 正 规 和 有 结 构着 重 联 络 和 组 织着 重 规 则 和 政 策稳 定 和 延 续 性 强理 性 文 化以 生 产 力 为 重着 重 效 能 和 技 术着 重 工 作 和 实 现 目 标着 重 竞 争 和 成 就 感转 变 、 弹 性平 稳 、 控 制内部组织外在环境团 体 文 化参 与 性 强有 人 情 味以 传 统 和 忠 诚 来 维 系着 重 人 力 资 源发 展 文 化有 动 力 和 新 意领 导 创 新 意 识 强以 创 新 和 发 展 来 维 系着 重 成 长 和 新 资 源层 次 文 化非 常 正 规 和 有 结 构着 重 联 络 和 组 织着 重 规 则
40、 和 政 策稳 定 和 延 续 性 强理 性 文 化以 生 产 力 为 重着 重 效 能 和 技 术着 重 工 作 和 实 现 目 标着 重 竞 争 和 成 就 感第 11 页 2018-12-35组织文化分类小结四组织效能与组织文化 P105组织文化的研究者强调内部过程方法对组织效能的影响。大多数管理学家都认为参与性的管理方法和积极的组织文化是取得组织效能的因素。一个简单的结论：某一种特定的文化种类只可以影响某一些组织效能或效能的指标，一种文化不能使一个组织在各种组织效能或效能的指标上都得到提高。或者说，在组织文化与组织效能关系上，只存在着次优解，而不存在最优解。五我国企业的组织文化建设 (
41、表现、原因和建议措施) 案例 受传统中国文化和计划经济体系下的组织文化的双重影响，具有中国特色。传统计划经济的国有企业组织文化意识形态开始消亡了，而新的适应市场经济的组织文化和价值观体系还没有建立起来，相对存在着文化和价值观念的真空，具体表现在：1) 无文化现象2) 文化愚民现象3) 文化理想主义现象4) 许多企业的组织文化抑制了人的个性现象5) 许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则的现象6) 注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的内涵。联系到社会主义市场经济体系的建立和企业作为一个独立的市场竞争主体和法人主体地位来考虑，至少应包含以下几个方面企业组织文化重构中迫切需要解决的问
42、题：1) 要强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手，因而在组织文化中应注重创新的观念，只有创新才能取得并维持企业的竞争优势2) 要使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作，这必须从奖励制度和团队工作入手3) 要杜绝组织文化中的狭隘观念4) 要防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞5) 在组织文化的形成过程中要强调物质基础位移的重要作用6) 在组织发展和扩张的过程中，要防止组织文化“水土不服”的现象7) 最后，组织文化要注意在延续中整合和发展。六组织文化理论小结第四章 计划一计划的任务和内容 ：计划的定义 P113计划就是通过调查研究，预见未来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内
43、部各单位、各类人员的活动，以实现组织的宗旨。1计划的重要性 ：计划职能在管理中的地位和重要性 05 简答1) 组织宗旨的实现必须有计划2) 计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终3) 计划是为领导的科学决策服务的4) 计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础第 12 页 2018-12-35) 计划是调节和稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。2计划的任务 ：计划工作的主要任务 07 简答1) 确定目标2) 分配资源3) 组织业务活动4) 提高效益3计划工作的内容（层次） ：孔茨等西方管理学者把计划工作的内容或种类分为：宗旨或使命、目标、战略或策略、方针政策、程序和规
44、章、规划、预算等。如何通过概念将宗旨与使命理解的更为充分 08 简答任何组织都应有明确的宗旨和使命，它们是由社会分工确定的。宗旨就是从哲学层次上说明组织存在的原因。宗旨描述了组织的愿景。共享的价值观、信念和存在的理由。科林斯和波拉斯（二者提出愿景学说）认为：“宗旨是一个组织之所以存在的一系列基本理由，它是组织中人们从最宽泛和最持久的意义上希望组织对外部世界和内部利益相关者所作出的贡献宗旨是人们持续不断地工作的方向，但同时人们又永远不可能彻底实现宗旨它可以在核心层次上波动人们的心弦，并且能够为组织及其成员指明前进的方向。 ”使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或
45、可能强调的组织的价值、市场和顾客等。科林斯和波拉斯强调，使命是一个清晰的、可以界定的、具有激励性的聚焦点，即它是一个能够达到的目标，是某一次努力的终点线。二确定目标及其次序 P118 确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序、目标的时间和目标的结构。1目标的优先次序目标排序复杂而困难的原因有：1) 目标可能具有多种性质2) 数量往往很大，相互关联性极强3) 排列目标的优先次序与目标本身的清晰性直接有关4) 排列目标的优先次序还必须考虑到目标的衡量标准与目标性质要求的一致性5) 不同类型的组织对确定目标及其优先次序的考虑是不相同的2目标的时间：短期目标（一年以下） 、中期目标（1-5 年） 、
46、长期目标（5 年以上）3目标的结构 ：分为总体目标、中间目标和具体目标目标体系的作用/功能 04 简答1) 它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供一个标准。2) 通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心将组织内个层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力” ，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。3) 通过自上而下与自下而上地制定目标和组织目标的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。4组织
47、目标的多元化彼得德鲁克指出，次目标至少得由八个方面来确定：市场情况、创新、生产率、物质和财力、利润第 13 页 2018-12-3率、管理人员的工作和责任、工人的工作和态度、公共责任。我国企业一般将其总体目标分解为：1) 贡献目标2) 市场目标3) 发展指标4) 利益目标5衡量目标的标准 :如何设立正确的目标 1) 目标是定量化的2) 目标可以是定性化的3) 衡量的标准语目标性质的要求是一致的三目标管理 MBO目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。目标管
48、理的主要观点 1) 最早提出的是彼得德鲁克。他解释道：所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就会自我激励和自我管理。由此可以说，真正的目标管理就是自我管理。德鲁克认为，目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。2) 奥迪奥恩提出，目标是这样一个过程，通过这个过程，一个组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他的主要责任范围，以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价其每一个成员的贡献。奥迪奥恩丰富了德鲁克的思想：(1)强调目标管理适用于一切组织，无论是企业组织还是非企业组织；(2)强调目标管理是一个过程，是管理的出发点和最终点，这些目标应该始终以企业的总目标为依据；(3)主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。3) 目标管理的一个鲜明特点是运用了
