1、,大冶有色金属公司战略分解与绩效管理体系咨询案例,（二零零八年二月）,1,说明,本案例是基于对客户保密的基础上，通过简化说明战略分解与绩效管理体系咨询的过程。仅供学习与参考！ 具体内容： 一、大冶有色基本情况和项目背景 二、战略与战略分解诊断分析 三、绩效管理体系诊断分析 四、针对问题的系统解决思路 注：由于每个企业战略和定位各不相同，所以对案例内的相关绩效指标举例，请不要随意参考和引用！以免给企业带来不良后果。,企业概况,国内五大铜原料基地，集采矿、选矿、冶炼、化工、压延加工、余热发电、综合回收、科研设计、地勘井巷、建筑安装、机械修造、动力运输于一体的国有特大型铜业联合企业。具有年采矿240
2、万吨、选矿342万吨和阴极铜25万吨、黄金4000公斤、白银120吨、硫酸60万吨、铁精矿35万吨、铜材加工10万吨的年生产能力。“大江”牌注册商标被评定为湖北省著名商标；“大江”阴极铜获中国名牌产品称号，并被认定为国家免检产品；“大江”牌金锭、银锭和彩色铝型材为“湖北省名牌产品”；取得上海黄金交易所可提供标准金锭、金条企业交易资格；“大江”牌白银已通过伦敦贵金属交易所注册认证。公司拥有各类专业技术人员2200人，有14人享受国务院政府特殊津贴，3人享受湖北省政府专项津贴，1人获中国有色院设计大师称号，2人获湖北省有突出贡献中青年专家称号，1人获黄石市有突出贡献专家称号。,生产规模,品牌形象,
3、1、大冶有色金属公司是湖北省国资委下属最大企业，收入100多亿；位列铜行业第四位；大冶有色自成立以来，在公司高层的正确领导下，取得了快速发展，目前在国内铜行业已具有较强的实力：,2,人才队伍,一、大冶有色基本情况与项目背景,2、大冶有色目前的组织结构图,1、矿产开发战略：自给率不到10%；冶炼企业的自有资源必须达到生产能力的1/4以上。“十一五”末，自产矿山达到年产3万吨以上，可控制资源储量达到350万吨。 2、冶炼规模提升战略：先进实用的粗炼工艺，国内一流的精炼工艺，40万吨配套能力，火炼湿法分部到位。最终形成50万吨以上粗铜生产能力。 3、结构调整战略：分为产业结构调整和产品结构调整。 产
4、业结构调整，推进主辅分离、辅业改制，打造三大辅业板块。即：建安公司为主体，实施走出去战略，打造建筑业板块；以运输公司为主体，以建设大物流为主攻方向，打造物流业板块；以总医院、铜花山庄、物业公司等后勤单位为主体，实行社会化经营，打造服务业板块。 产品结构调整，主要是搞好综合利用，壮大循环经济；发展深加工，延伸产业链。 4、资本营运战略：一是盘活存量资产，提高资源配置效率；二是在资源开发和延伸加工领域，进行多种方式整合与联合，把企业做大做强；三是上市融资。 5、人才强企战略：“十一五”末，使公司的高级管理人才、高级技术人才和高级技能人才分别达到100名以上。,3、大冶有色已提出了“十一五”期间的五
5、大战略,4,大冶有色金属公司 目前面临的问题,企业业务快速发展的同时，各项重要的管理机制，特别是人力资源管理机制已经多年未变，越来越不适应企业发展的需要。随着资源扩大战略的提出，越来越多的兼并、收购企业将会加入，如何有效管理成为重要问题。,客户对企业的要求越来越高，对此，公司必然有管理变革方面的需要。,公司已经提出资本运营、上市等目标，为满足相关要求，公司必然 需要进行组织精简、主辅分离、强化资本运营职能、建立现代企业运行机制。,江铜、云铜、铜陵等竞争对 手已纷纷上市，进行了相关管理变革，生产规模不断提升、自有资源快速扩大。,多年不变的管理运行机制,市场对企业的要求,资本运营须具备的条件,竞争
6、对手快速发展造成的压力,4、企业快速发展的同时，环境也在快速变化，五大战略的实现要求公司进行相关变革,5,文化促进绩效; 员工能力优秀; 组织架构符合战略; 有效的激励体系; 有效的绩效管理体系,质量好; 反应时间快; 成本低; 新产品推出比对手快;,投资报酬率; 经济附加价值; 收入; 利润；,学习成长,市场与客户,客户满意度; 客户重复购买; 市场占有率高;,流程,价值增值,5、绩效管理体系是实现五大战略的最根本和最基础的保障,6,员工能力优秀才能保证流程高效,流程高效客户才会选择我们,客户选择我们才有财务收益,6、扩大资源，提高冶炼规模和丰富产品结构、增强资本运营是战略方向，而战略分解和
7、绩效管理体系是实现战略的保障，本咨询项目即围绕战略分解和建立绩效管理体系展开。,扩大矿产 资源,一流铜企业,提高冶炼 规模和丰富产品结构,增强资本 运营水平,战略规划与战略分解,有效系统的绩效管理体系,7,8,二、战略与战略分解诊断分析,制定愿景和使命 制定阶段性目标并分解到2008年年度目标 绘制战略地图 编制部门绩效指标表应依照战略和职能的不同进行四个方面的系统层层分解,改善建议,表现形式,问题,现有资料未看到10年20年以上的愿景描述没有阶段性目标 未分解到部门和岗位 生产性考核特征，以财务指标为主 指标设置不够合理，和战略的关联性不强 权重和指标值设置未能体现战略意图和激励要求,1、
8、愿景使命缺乏2、战略目标未经过严谨详实的战略分析,9,战略与战略分解诊断分析,应分解到每一个岗位,以保证战略目标的落实和实现,改善建议,表现形式,问题,战略的三个层次（业务战略、职能战略和总部战略）都不详实有简单的财务目标，但没有相应市场和客户目标未做分年度目标的详细预测和分解未做出详实的实现战略目标的行动计划 未落实到主要责任部门和相关配合部门 未依据内外部变化进行相应调整,3、战略分解未层层落实,10,战略与战略分解诊断分析,应分解到每一个岗位,以保证战略目标的落实和实现制定战略管理制度,改善建议,表现形式,问题,对科级和基层员工没有分解没有战略管理制度和流程,3、战略分解未层层落实4、没
9、有有效的战略管理制度和流程,11,三、绩效管理体系诊断,制定完整的绩效管理体系（公司级战略地图/指标表；部门指标表；岗位指标表；绩效管理制度（含”绩效工资方案“） 这样不利于部门之间的配合和抓住主要职责；（大冶内部主要是基于如何降低成本来突出优势的，所以应该突出成本考核） 公司总的质量指标应在质计中心指标里体现；公司总的安全和环保指标应在安环部指标里体现；总成本和单位成本应在财务部指标里体现；人力资源效果和效率人力资源部指标里未体现；,咨询建议,表现形式,存在问题,仅有一套部门指标体系和部分科级指标；管理制度和与奖励挂钩的方法不健全等未体现整体目标意图（未体现成本控制为主的指标体系）未体现关键
10、职责（如质量安全等主管部门未负责该部分的公司整体职能指标）,1、 没有完整的绩效管理体系2、指标未体现整体目标意图、关键职责和绩效管理的要求,12,绩效管理体系诊断,增加如内部满意度等部门之间配合效率体现的结果性指标增加这些重要指标增加挑战值和月度或季度指标值重新对比来调整权重制定科室和岗位级指标,咨询建议,表现形式,存在问题,未体现部门之间的协调（如职能部门的指标未体现为一线部门服务的结果和过程指标）未体现市场、客户、分析和策划等重要职能未跟预算和日常工作的结果结合（如中间过程基本没有考核）；未设置激励和挑战性目标权重未体现出指标重要性未真正落实到科室和员工层面,2、指标未体现整体目标意图、
11、关键职责和绩效管理的要求（续）,13,绩效管理体系诊断,应建立与绩效工资挂钩的奖罚体系（含在管理制度内） 建议可应用于晋升、轮岗、培训、能力开发等；制定系统的绩效管理制度（含“绩效工资方案”）,咨询建议,表现形式,存在问题,更多在年底体现，日常工作的激励未得到体现 奖金的计算没有一个科学合理的办法 绩效结果仅简单应用于奖励的发放 处罚多于奖励绩效管理制度不系统,3、绩效结果的应用欠缺4、没有系统的绩效管理制度,四、针对问题的系统解决思路,1、愿景和使命澄清 2、战略澄清（对比江铜/云铜） 3、战略分解 4、制定地图和职能组织关系图 5、制定公司级绩效指标 6、分解制定部门和二级单位绩效指标 7
12、、辅导制定科级绩效指标和岗位绩效指标 8、制定绩效管理制度和浮动薪酬方案,1、愿景规划对比及澄清,愿景规划：10年30年的宏伟、惊险、大胆的目标； 实现目标的经营理念（核心价值观/核心目的/使命）； 江铜:成为世界一流的矿业公司;创造永远的绿色; 中铝:成为世界一流的多金属公司 使命: “延续与改进人类的生活.” -Merck 以创意来解决悬而未决的问题”-3M 给普通人享有与富人购买相同产品的机会”-Wal-Mart 大冶有色：成为一流铜企业：10年内明确定为前两位,大冶有色的SWOT分析,2、战略澄清与分解：（1）战略的三级层次架构,业务层面,总部战略目标,愿景,公司层战略（总部）,集团战
13、略目标,业务竞争战略,内部影响因素,外部影响因素,集团母合战略,职 能 服 务 战 略,战略经营单位 (SBU)战略重点,（总部）,战略服务单位(SSU)战略重点,注:SBU指分子公司等投资和利润中心,广泛意义包括一线部门;SSU指HR财务采购等为一线部门服务的中心;,（2）公司层战略要解决的四个重要问题,公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单位增加价值）,公司的业务组合逻辑是什么？,业务多元化的性质与程度如何？,公司总部对子公司的控制方式是否合适？,公司层战略规划的分析模式,行业吸引力分析,产业价值链分析,行业分析,产业集中度分析,业务分析,市场吸引力分析,多业务协同分析,相
14、对竞争力分析,业务价值EVA诊断,成长途径分析,行业整合分析,业务组合分析,公司层战略规划,盈利模式分析,母合匹配度分析,总部分析,总部特征分析,多业务公司层战略规划的主要内容,放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各中心的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、独资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额; 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 组织结构与战略实施要则,1. 公司发展愿景及未来五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威
15、胁 3. 本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组,（3）战略经营单位(SBU)的竞争战略,1 低成本,2 差异化,3A 专一低成本,3B 专一差异化,低成本,差异化,广泛市场,狭窄市场,竞争范围,竞争优势,产品领先战略运营卓越战略客户密切战略,分析大冶各个业务单位是否都具备了战略？,你和你的对手有何区别？ 什么样的投资会加强这种差异？ 你的客户在别处得不到，仅在你处可得到的价值导向是什么？ 你的竞争优势的主要来源是什么？ 赢得80%利润却占到总产品份额20%的产品是什么？ 最有利可图的客户是谁？他们
16、每年离你而去，转向其他企业订货的可能性有多大？ 目前你最严峻的挑战来自哪位对手？他有什么样的计划？对于基本一样的产品或服务，你的成本和他的成本分别是多少？ 你是否知道在你的产品或服务中，客户认为最有利可图的是哪些？在你最有威胁的对手的产品或服务中，哪些是客户认为最有利可图的？ 5年之后可能夺走你一部分市场的两三个新竞争者是谁？,业务战略分析的模式,市场需求分析,客户价值分布图,竞争对手分析,价值链再造分析,关键成功因素分析,核心能力分析,战略成本分析,营销组合分析,业务竞争战略规划,公司层战略规划,盈利模式分析,品牌组合分析,战略业务单位或下一级公司战略规划的主要内容,1. 本业务单元发展愿景
17、及未来五年的战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估 今后五年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及劣势 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措,对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本业务单元五年战略(方案) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位
18、业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测；总销售额；市场份额；投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资；人才 8. 组织结构与战略实施要则,（4）战略服务单位（SSU)服务战略,一线部门,为一线部门提供优于竞争对手的服务价值；帮助一线部门产生独特的超过对手的客户价值,注：服务战略关键有两点： .独特的客户价值体现在产品、关系和形象;是靠优于对手的产品质量、反应时间、成本和全程服务决定的; 2.职能部门就是要提供不同的专业化服务,使一线部门产生优于对手的独特价值;,注:服务价
19、值=(为顾客创造的服务效用 +服务过程质量)/(服务价格+获取服务的成本),（5）采矿与铜产品价值链分析:产业链框架,（6）大冶有色目前五大战略关系图,成为一流铜企业,冶炼规模提升（技改/合作）,优化产品结构（铜加工）？,矿产资源开发 （边深探矿/合作）,优化产业结构（三大版块？）,资本运作战略 （上市/引入投资者/贷款等）,人才强企战略 （优先支持主业）？,评价 1.相对好的：冶炼规模提升和矿产资源开发有一个大致的目标；但未详细分解到每年和月，以及未做出详细的实现这些战略目标的计划。 2.薄弱的环节： 产品结构调整：各种铜加工产品未做重点投资排序和每个产品的目标不清晰； 产业结构调整：三大版
20、块的发展重点和方向不明，定位比较混乱； 资本运作战略和人才强企战略在上述两大战略都不清晰的情况，无法确定支持重点；只能优先支持冶炼规模提升和矿产资源开发。建议:进行详细系统的分析后再做分解!,（7）大冶有色与江铜/云铜战略举措对比,大冶有色与江铜/云铜战略举措对比,（8）大冶有色战略重点：成本控制和新业务收入拓展,主要分两方面：1、成为国内一流的铜企业(第一/第二),应该比对手在哪些方面具有优势?2、如何将五大战略的力量都整合到一个方向上努力,以快速正确地实现战略目标? 大冶竞争战略主要是产品(技术)领先战略和运营卓越战略，兼顾重要客户的关系密切;需要在经济性、效率、稳定低耗、成本管理和流程管
21、理具有独特和长久的优势。 阴极铜由于属于初级产品,大多公司没有差异化,所以主要是成本和流程优化;铜深加工产品可通过与对手比较,采用差异化战略来获得竞争优势. 对于培育核心能力方面，需要在成本管理体系、流程管理与优化、客户商务信息管理、人才梯队培养、胜任能力管理等方面进行优化和加强。,30,注：A：大冶 ；B：云铜 ；C：江铜 ；D客户,（8）大冶有色战略重点：确定公司发展重点,图：价值对比图,1、依据公司最高一级职能（客服和销售）的全部输出（提供给客户的价值）做出价值对比图,确定公司发展重点,2、根据“价值对比图”上客户最需要而且我们存在差距的价值，从最高一级职能(客户服务和销售)的输出和关键
22、控制点中选取关键指标，确定发展重点，最终形成核心竞争力 发展重点分为三种： （1）客户若在意服务的内容、质量和服务及时性、便捷性以及关系和品牌就应选择以提升客户服务、促进客户关系等能力的客户密切战略 （2）客户若在意交付时间、价格等方面就应该选择以提升供应链效率和降低成本为主的运营卓越战略 （3）客户若在意产品质量、功能、性能等主要选择以提升产品创新和研发能力的产品领先战略大冶有色公司在阴极铜方面的发展重点应该是保证产品质量的基础上的运营卓越战略，兼顾大客户关系和品牌宣传。,（8）大冶有色战略重点：成本控制和新业务收入拓展,具体主要分两方面：1、成为国内一流的铜企业(第一/第二),应该比对手在
23、哪些方面具有优势?2、如何将五大战略的力量都整合到一个方向上努力,以快速正确地实现战略目标? 大冶竞争战略主要是运营卓越战略，兼顾重要客户的关系密切;需要在经济性、效率、稳定低耗、成本管理和流程管理具有独特和长久的优势。 阴极铜由于属于初级产品,大多公司没有差异化,所以主要是成本和流程优化;铜深加工产品可通过与对手比较,采用差异化战略来获得竞争优势. 对于培育核心能力方面，需要在成本管理体系、流程管理与优化、客户商务信息管理、人才梯队培养、胜任能力管理等方面进行优化和加强。,33,3、大冶有色战略分解模型,全国未来三到五年铜产品需求量,未来三到五年江铜/云铜等铜产品销售占全部销售量的比例,大冶
24、有色未来三到五年铜产品销售量,未来三到五年铜产品平均价格,大冶有色未来三到五年铜产品销售收入,大冶有色未来三到五年收入结构,大冶有色未来三到五年阴极铜收入,大冶有色未来三到五年其他铜产品收入,大冶有色未来三到五年铜产品销量,大冶有色未来三到五年产销率,大冶有色未来三到五年矿产资源采购量,大冶有色未来三到五年矿产自产率,现有矿山未来三到五年开发生产量,未来三到五年并购/合作等方式的矿山生产量,上述要求三到五年所需的“技术突破；资金和人才需求；组织架构调整”等,“收入-产量-资源”预测模型,注：根据大冶现有资料和访谈结果，已完成阴极铜的部分分解，据此做出08年指标体系；其他部分，建议进行详细系统的
25、战略分析和分解后再做指标的制定与分解。,大冶有色未来三到五年的铜产品产量,注：以阴极铜为主；,大冶有色未来三到五年技改项目效率,大冶有色职能与指标关系图,4、（1）大冶有色战略地图,成为一流铜企业,EVA经济附加值不断增加,铜业务和铜加工等新业务收入不断增加,成本能耗不断降低,阴极铜销量和市场占有率 不断增加,客户满意度 不断增加,根据市场变化 增加产出率,生产成本降低,降低能耗 1.技术改造 2.循环经济,降低采购成本,符合安全环保要求,产品质量和价格 符合市场和客户要求,增加自有资源量,增加冶炼回收率,增加设备效率,加强市场工作和期货操作能力,完善销售/渠道和 客户管理体系,控制工程 和维
26、修成本,增加采矿/选矿产出率,人力资源体系健全有效 （激励/绩效/能力/人才培养等）,文化体系建设 有力促进绩效提高,信息反馈及时；上下级沟通顺畅； 部门间配合有力；业务流程高效,管控模式有效 支持战略实现,资本运作有力 支持战略实现,支撑体系,内部运营体系,远期目标,财务目标,市场客户要求,铜加工等产品 市场占有率不断增加,加强客户管理和渠道管理,战略规划与市场预测 有效促进新业务开展,投资管理与母子公司 管理促进新业务开展,质计工作满足质量 计量要求,业绩管理促进机关部门 和二级单位业绩提升,国家/产业/地区发展环境,中铝/大冶有色发展战略,劳动力 市场,资本 市场,物资 市场,人力 资源
27、,资金,物资,行政办公,总经理办公室,策划/投资管理,人力资源部,法律事务部,企业管理部,财务部,供销公司,党团,公司督办室,纪委审计,党委/团委等,生产系统,铜绿山矿,冶炼厂,三友公司,鑫诚铜业公司,彩铝厂,上海金兆公司,金谷铜业公司,金生有限公司,佛山大江铜业公司,常州大江公司,生产辅助系统,动力厂,运输部,建安公司,工 程 部,安全环保部,科协,设计研究院,稀贵金属厂,矿产资源部,辅助经营单位,工会/退管办,管理系统,物,提供独特产品/服务,人,客户,股东,其他竞争对手或替代产品,经济 政策 法律法规,2.流程高效客户才会选择大冶,质 检 计 量 中 心,社保中心,武装部,内保中心,人
28、力 福 利,总医院,职教/普教中心,铜花山庄,物业管理公司,1.客户购买产品/服务才会产生财务收益,财,创造价值增值,EVA,3.能力优秀才能保证流程高效,（2）目前的组织关系图,国家/产业/地区发展环境,中铝/大冶有色发展战略,劳动力 市场,资本 市场,物资 市场,人力 资源,资金,物资,行政办公,总经理办公室,战略发展部,人力资源部,企业管理部,财务部,供销公司,党团,综合管理部,纪委审计,党委/团委,生产系统,铜绿山矿,冶炼厂,生产辅助系统,动力厂,运输部,建安公司,工 程 部,安全环保部,科技发展部,设计研究院,稀贵金属厂,市场部(矿产资源部),辅助经营单位,工会/退管办,管理系统,物
29、,提供独特产品/服务,人,客户,股东,其他竞争对手或替代产品,经济 政策 法律法规,2.流程高效客户才会选择大冶,质 检 计 量 中 心,人 力,1.客户购买产品/服务才会产生财务收益,财,创造价值增值,EVA,3.能力优秀才能保证流程高效,下游产品链生产厂,投资管理部,战 略 发 展,根据战略规范的组织关系图,39,5、（1）绩效管理系统组成,实施,战略分解,战略目标,战略计划,公司级战略地图/指标表,部门指标体系,岗位指标体系,绩效管理组织体系,绩效评估与考核,绩效面谈与改进,浮 动 薪 酬,战略细化,实施方案,绩效反馈,指标分解,战略分解,40,绩效管理体系的建设应该着眼于三个方面：,各
30、级管理者责任的强调和技能的培训,关键绩效指标的开发是绩效考核体系建设和优化的基础工作。关键绩效指标开发可以分为组织（公司和部门）关键绩效指标的开发、基层员工关键绩效指标开发两部分。,（2）绩效管理体系设计重点,41,组织关键绩效指标开发的基本思路如下所示：,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,
31、绩效管理指标设计思路,部门指标分解方式,公司指标是否可以由一个部门独立实现？,公司指标是否可以由几个部门通过数量相加而获得？,公司指标的实现是否是基于一个清晰的流程？,公司指标实现是否是基于不同部门的一组非流程工作？,公司指标是否无法分解到现有的部门？,部门指标等于公司指标,按数量分解到相关部门,按流程分解到流程上相关的部门,按职责分解到相关的部门,成立跨部门的项目小组单独考核,公司指标,部门指标,部门指标,部门指标,部门指标1,部门指标2,部门指标1,部门指标2,部门指标,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,1,1,1,1,1,公司指标,公司指标,公司指标,公司指标,无需分解,按数量分解,按
32、流程分解,按职责分解,按项目分解,注:岗位指标分解也类似,（3）绩效管理过程,（4）绩效管理中的角色分工,高层管理者,中层管理者,企业管理部和人力资源部,观念的改变：80%；行为的改变：20%； 高层的决心：80%；中层的决心：20%； 全员的行动：80%；领导的行动：20%；,1、明确使命和追求 2、确定企业战略规划 3、组织制定年度经营目标 4、组织制定公司级的KPI 5、批准部门级KPI及权重 6、考核中层经理和部门 7、审核考核结果的使用,1、依据企业发展规划和企业级KPI体系，明确本部门年度及季度的目标 2、分解部门目标，设计部门级KPI 3、制定部门绩效执行计划和设计岗位KPI 4
33、、为员工提供绩效跟踪服务 5、组织部门内绩效考核 6、参与绩效考核结果的使用,1、开发绩效管理体系 2、为考核者和被考核者提供培训 3、监督和评估考核系统的实施 4、处理绩效考核投诉 5、参与绩效考核结果的使用,45,（5）大冶有色绩效管理系统制定步骤,第二阶段,第三阶段,制定公司战略地图与指标,制定部门级指标,制定岗位级指标,整体回顾与确定指标体系,制定绩效管理制度,第一阶段,组织与绩效管理体系诊断,1,3,2,4,5,主要进行战略与绩效体系诊断,6,步骤2、3、5、6以咨询师为主； 步骤4以大冶各部门为主制定，咨询师辅导；,详细咨询步骤见EXCEL文件,（6）从战略地图与职能组织关系图分解
34、到公司级指标,46,简化版,6与7、根据职能组织关系图和战略地图从公司级指标分解到部门指标；部门指标到岗位指标分解,部门（岗位）指标纬度的工作业绩指标分两类：关键绩效指标与工作职责目标；并按客户服务、内部流程、学习成长、财务、联系指标来进行因果关系推导。,注：指标直接分解到某个部门或岗位划钩,例:人力资源部指标分解表,47,（1）公司（部门）指标直接分解获得部门（岗位）首要的KPI(以人力资源部为例),（2）部门职责或岗位说明书前三件重要事项分解获得第二项KPI,例:培训科指标量化分解表,48,（3）确定指标汇总表:继续考察其他职责要求、08年新任务等是否需要重点关注与考核？,培训科指标汇总表
35、,49,（4）接下确定目标值与挑战值及确定指标权重 （根据重要程度、难易程度、年度重点计划来确定）,培训科指标权重计算表,注:指标两两之间做对比 5分:更重要 4分:比较重要 3分:同样重要 2分:比较不重要 1:更不重要,50,8、绩效管理制度与浮动薪酬方案,绩效管理制度含：原则、职责分工、流程和绩效指标分数计算及浮动薪酬方案等； 浮动薪酬包括：企业效益工资与员工绩效工资两部分 企业效益工资：根据公司级绩效得分确定总效益工资额，按员工绩效得分进行计算； 员工绩效工资按员工绩效得分进行计算；总经理绩效得分=（公司级绩效得分50% + 各副总平均绩效得分30% + 主管部门绩效得分20%） 岗位绩效工资系数 副总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分40副总个人绩效得分40所管部门绩效平均得分20）岗位绩效工资系数 部门经理（厂长）绩效工资得分=（部门绩效得分70% + 公司级绩效得分30%） 岗位绩效工资系数 员工绩效工资得分（部门绩效得分50个人绩效得分50）岗位绩效工资系数 另设：总经理奖励基金，按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励当年贡献突出与成绩优异的部门或员工。,
