1、 1发 布 令 司属各单位、总部各部门： 中建三局二公司企业管理手册 （第三版） 、 项目实施手册（第三版）经 2011 年职代会审议通过，现予发布，自 2011 年 2月 15日起施行。 公司董事长、总经理： 公司党委书记： 二一一年一月三十一日 2第三次改版说明 自 2002 年公司总部（分支机构）管理手册 、 项目管理手册 （以下简称两本手册 ）第一版颁布实施以来，为公司规范管理、狠抓执行，促进健康发展发挥了不可磨灭的重要作用。2006年，公司进一步落实“制度规范行为、流程规范管理”理念，持续优化改进，完成手册第二 次改版，推进了公司由规范 管理向精细化管理的发展转变。两本手册作为公司纲
2、 领性文件，为公司在各时期 持续健康跨越发展提供了坚实的制度保证，并日益成为全体职工自觉遵守的管理准则。 当前，随着总公司上市以及“专业化、区 域化、标准化、信息化、国际化”发展策略的实施，总公司于 2009 年 12 月颁布了项目管理手册 。在此基础上，工程局2010年12月颁布了中建三局项目管理实施手册 。手册围绕项目全生命周期，以项目策划为抓手、以成本控制为 主线，突出强调了项目策划 对项目管理全过程的指导性和引领性，成为新时期指导全 局项目管理的指南。另一方 面，近年来公司规模迅速扩张，对传统的资源组织、管理 模式均提出了新的要求，实 践中形成了一系列新的管理经验。为贯彻总公司、工程局
3、 管理要求，适应企业内外环 境的变化，总结集成先进管理成果，公司于201 0年9月启动手册第三次改版，历经调研总结、集中编写、征求意见、修订完善等数月工作，现全面完成编制工作。 两本手册 （第三版）仍分为企业、项目两个层面，进一步就企业三层次的职能定位、机构人员设置等进行了 明确和调整，强化了两级机 关在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位 ，强调项目管理以“标准化 ”为目标的可操作性；针对以往项目管理策划书落实不到位、过程兑现不及时、局部流程复杂等问题进行了完善；围绕项目总承包管理需要解决 的组织机构、深化设计、专 业分包管理、总包协调等内容进行了阐述；对公司近年来 规章制度、管理
4、经验、三个 体系进行了全面梳理，力求“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性” 。手册的三次改版凝聚着全公司的管理智慧，是公司实现新时期跨越发展最强有力的支撑，是企业核心竞争力的重要体现。 两本手册适用于两级机关和所有项目 ，在全公司强制执行。各系统应做好手册的宣贯、落实，确保严肃执行。 因时间较紧,涉及业务较多, 疏漏之处 在所难免,执行中如有需要修订或完善之处，请将有关信息反馈到公司办公室，以便持续改进。 手册编委会 二一一年一月三十一日 3编 委 会 编审委员会主任： 罗 宏 方胜利 编审委员会副主任： 陶祥发 徐 鸣 代智华 樊涛生 屠孝军 魏德胜 邹 战前 邓小康 汤丽娜 黄晨光 吴
5、成军 陈新安 桂绍雪 肖世全 喻 萍 付 成壁 龚爱菊 商汉平 梁贵才 许炳新 唐道斌 编写人员： 李书鹏 蔡琴萍 刘建斌 王连华 黄正才 杨德刚 李 昕 田 梅 朱保才 任治安 郭应成 方发齐 蒋保胜 许 成 刘小燕 徐敏新 吴 敏 刘咏梅 王翠微 涂久卿 李坤岳 王 丹 龚 勋 李子江 陈 敬 责任编辑： 邵 欣 张 琼 程莞茹 骆仁俊 1目 录 发 布 令 . 1 第三次改版说明 . 2 编 委 会 . 3 总 则 . 7 1.1 项目部 7 1.2 项目管理基本原则 7 1.3 项目部设立 7 1.4 项目信息管理 9 1.5 项目沟通管理 11 第一篇 组织与人力资源管理 1 第一章
6、 项目类别与组建 . 1 1.1 项目部职能 1 1.2 项目部组建原则 1 1.3 项目分类 1 1.4 项目部组建 2 第二章 印章与授权管理 . 3 2.1 项目印章管理 3 2.2 授权管理 3 第三章 组织机构与职责 . 5 3.1 项目部岗位设置与定编 5 3.2 项目经理配置 7 3.3 项目班子成员选聘 9 3.4 项目管理人员选聘 9 3.5 岗位说明书 10 3.6 项目人员管理 10 第四章 项目薪酬 . 13 4.1 公司国内项目管理人员薪酬 13 4.2 公司国外项目薪酬 14 4.3 国外项目员工休假与回国 15 第二篇 生产组织与控制 18 第五章 项目实施计划
7、. 18 5.1 项目策划 18 5.2 项目实施计划书 18 第六章 物资管理 . 19 6.1 供方管理 19 6.2 计划管理 19 6.3 现场管理 19 6.4 出库 24 6.5 废余料回收处理 24 6.6 核算管理 26 6.7 竣工结算 28 6.8 信息收集 29 6.9 分析与改进 29 6.10 奖罚细则 30 26.11 附表及附件 30 第七章 劳务与专业分包资源管理 . 31 7.1 管理职责 31 7.2 分包实施方案 31 7.3 分包商入场管理 31 7.4 分包商安全、质量管理 32 7.5 劳务实名制管理 32 7.6 分包商离场管理 33 7.7 分包
8、商考核 33 7.8 劳务分包商管理流程 33 第八章 机械设备管理 . 35 8.1 管理职责 35 8.2 项目设备管理实施方案 35 8.3 设备计划与供应 35 8.4 设备进场与出场 35 8.5 设备使用与维修 36 8.6 设备安全管理 36 8.7 机械设备租赁流程 37 第九章 工期控制 . 39 9.1 进度管理计划 39 9.2 施工准备 39 9.3 进度控制 40 9.4 总平面管理及协调 41 9.5 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 41 9.6 施工影像管理 42 9.7 生产统计管理 42 9.8 进度检查与考核 42 9.9 工序控制 42 9.10 产
9、品标识和防护 45 9.11 项目沟通管理 45 第十章 质量控制 . 49 10.1 质量管理策划 49 10.2 过程和产品的监视和测量 50 10.3 不合格品的控制 53 10.4 工程质量创优管理 55 10.5 QC 小组活动 .56 10.6 专项质量管理活动 56 10.7 质量管理奖罚 56 第十一章 职业健康安全与环境管理 . 59 11.1 职业健康安全与环境管理目标、指标和方案 59 11.2 职业健康安全与环境机构和责任制 60 11.3 对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划 65 11.4 环境因素识别与评价控制 68 11.5 文件、法律法规及其它要求控制程序
10、72 11.6 安全、环境措施费用 73 11.7 安全与环境宣传、教育、培训 73 11.8 协商、沟通和信息交流控制 74 311.9 劳保及个人防护用品的管理 75 11.10 总分包安全管理 76 11.11 安全与环境会议 76 11.12 安全专项活动 76 11.13 安全标化管理 76 11.14 环境管理 78 11.15 消防管理 80 11.16 安全与环境交底与验收 81 11.17 安全环境创优 83 11.18 应急准备和响应 83 11.19 职业健康安全与环境监测与测量 86 11.20 事件、不符合、纠正和预防措施 88 11.21 合规性评价 93 11.2
11、2 职业健康安全与环境记录管理 93 11.23 信息收集与分析 94 11.24 改进 94 11.25 处罚 94 11.26 附表及附件 96 第十二章 项目收尾管理 . 97 12.1 收尾工作计划 97 12.2 现场清理 97 12.3 工程移交 97 12.4 工程资料归档及移交 98 12.5 项目管理总结与项目部撤离 98 12.6 工程保修与回访 98 12.7 项目部撤消 99 第三篇 技术管理 . 100 第十三章 施工技术管理 . 100 13.1 项目技术管理策划 100 13.2 团队建设 100 13.3 施工组织设计 100 13.4 施工方案 105 13.
12、5 技术标准 111 13.6 图纸会审 111 13.7 深化设计 113 13.8 设计变更及设计变更洽商 116 13.9 技术交底 118 13.10 检测试验 120 13.11 计量管理 122 13.12 技术文件与记录 126 13.13 科技创效 127 13.14 科技推广 129 13.15 科技创新 130 13.16 科技成果 130 13.17 信息收集、交流、分析与改进 134 13.18 纠正与预防措施 134 13.19 其他工作事项 138 4第十四章 项目档案管理 . 139 14.1 项目档案管理目标 139 14.2 项目档案管理内容 139 14.3
13、 项目经理责任制 139 14.4 抵押金 139 14.5 项目工程施工文件管理 139 14.6 电子文档管理 140 14.7 项目工程声像材料管理 140 14.8 安装工程档案 141 14.9 外海项目档案管理 141 14.10 保管 141 14.11 项目档案工作沟通与改进 141 14.12 应急预案 141 14.13 记录管理 141 14.14 相关工作管理 141 第四篇 合约与商务 . 142 第十五章 项目商务策划 . 142 15.1 项目商务策划的定义、编制与审批 142 15.2 项目商务策划的管理职责 143 15.3 项目商务策划的主要内容 .143
14、15.4 项目商务策划的实施和考核 144 15.5 附表及附件 145 第十六章 合约及法务管理 . 146 16.1 管理职责 146 16.2 总承包合同履约管理 146 16.3 合同变更 146 16.4 外部变更、签证、索赔管理 147 16.5 分包合同管理 158 16.6 附表及附件 161 16.7 项目法务管理 161 第十七章 成本管理 . 167 17.1 项目成本管理的定义和原则 167 17.2 项目成本管理职责及分工 167 17.3 施工图预算 168 17.4 成本测算 169 17.5 成本控制 170 17.6 成本核算 .170 17.7 成本分析 .
15、172 17.8 成本考核 173 17.9 完工成本核定 173 17.10 工程收入与成本确认 173 17.11 物资商务管理 177 17.12 商务资料管理 .177 17.13 附表及附件 180 第十八章 内部结算管理 . 181 18.1 基本要求 181 18.2 月度预结算 181 518.3 节点 /完工结算 .183 18.4 材料耗用结算 183 18.5 岗位职责 183 18.6 分包结算流程（ 18-2） 184 18.7 附表及附件 184 第十九章 外部结算管理 . 186 19.1 项目过程报量管理 186 19.2 项目工程结算管理 186 19.3 附
16、表及附件 190 第五篇 财务管理 . 191 第二十章 费用预算与控制 . 191 20.1 费用预算目的 191 20.2 费用预算主要内容 191 20.3 费用预算编制及审批权限 191 第二十一章 财务核算与分析 . 193 21.1 项目业务核算要点 193 21.2 项目收入成本核算 193 21.3 重点会计业务核算 194 21.4 财务台帐与分析 196 第二十二章 资金管理 . 198 22.1 资金管理 198 22.2 项目现金流管理 198 22.3 项目保证金管理 198 第六篇 信息化 . 199 第二十三章 信息化管理 . 199 23.1 项目信息化建设总则
17、 199 23.2 信息化基础设施管理 199 23.3 信息化平台推广应用 203 23.4 视频及语音会议管理 203 23.5 企业电子邮箱应用 205 23.6 信息及网络安全管理 205 23.7 信息系统分析与改进 206 第七篇 综合管理与文化工作 . 207 第二十四章 行政后勤工作 . 207 24.1 文件与资料控制 207 24.2 会议管理 .207 24.3 办公设备管理 .208 24.4 办公费用控制 209 24.5 办公环境 209 24.6 后勤工作 210 24.7 危机公关 210 24.8 治安管理 211 24.9 信息报送 212 24.10 保密
18、工作 213 第二十五章 党建工作 . 215 25.1 党支部管理职责 215 25.2 党支部组织管理 215 625.3 党支部主要工作 218 25.4 党支部工作考核 224 25.5 干部职工理论学习 226 25.6 思想政治工作 226 25.7 企业文化建设 226 25.8 精神文明建设 226 25.9 宣传报道工作 226 25.10 宣传思想文化考核流程 227 25.11 项目纪检监察工作 228 第二十六章 群团工作 . 229 26.1 组建项目部工会 229 26.2 劳动竞赛 229 26.3 推行项目非施工区标化管理办法 230 26.4 项目部工会工作
19、230 26.5 项目部青年工作部（团支部）成立条件 230 26.6 团费缴纳 230 26.7 团支部信息收集与报送 231 26.8 团支部主题活动 231 第二十七章 CI 与项目文化工作 232 27.1 项目 CI 管理 232 27.2 项目文化建设的指导思想与工作目标 233 第八篇 检查、审计与考核 237 第二十八章 季度检查与评审 . 237 28.1 评审方法与组织 237 28.2 评审工作流程 237 28.3 评审内容与标准 237 28.4 评审结果处理 237 第二十九章 项目考核与兑现 . 239 29.1 考核与兑现策划 239 29.2 考核与兑现程序
20、242 29.3 考核与兑现的持续改进 245 29.4 考核奖罚 245 7总 则 1.1 项目部 项目部是企业针对特定工程项目建立一次 性组织机构，代表企业履行相关的经济合同。企业通过项目管理目 标责任书明确其管理目标 和责任，并根据各项目标的完成情况接受考核，享受兑现。 项目部执行实施手册规定的内容。 1.2 项目管理基本原则 1.2.1法人管项目原则： 公司/分公司根据企业发展要 求确定项目管理的目标,建立并有效运行项目管理体系，确保目标实现；对项目管 理过程和结果进行监督和控 制，提高项目管理绩效；建立激励和约束机构，营造良好的项目氛围。 法人管项目不是简单指法人代表或公司总 部管理
21、项目，而是指项目管理要站在企业层面明确管理目标，确定管 理思路，拥有并调配管理资 源，设计管理方案，制定管理措施，承担管理责任。法人 层面要尽可能精减管理层级 与链条，建立与完善项目管理体系，并集中培育管理好由 法人掌控的项目公共资源 人力资源、供方资源、现金流，为项目服务好。 1.2.2授权管理原则： 公司/分公司根据特定工程组建项目部，履行企业与业主签订的工程承包合同，实现企业目标。 公司授权项目管理工程建设过程中的质量 、安全、进度、环境保护、供方管理等工作，授权项目在规定的权限内对项目资源供给、商务控制、客户管理开展工作。 公司拥有项目部产生的一切成果，并对项目部产生的一切影响负责。
22、1.2.3系统管理原则： 指公司/分公司应精心组织各种资源，统筹协调各类管理，科学施工，对施工生产的具体过程进行有效管理。 1.2.4相关方满意原则： 项目管理的方针、目标与措施应充分兼顾 七个相关方（业主、监理单位、设计单位、地方政府、周边社区、分 包商和供应商、上级单位和 内部员工）的利益，在确保业主满意的同时应处理好其他相关方的期望与要求。 1.2.5持续改进原则： 项目管理应按照P（策划）D（实施）C（检查）A（改进）循环方法，促进各项工作的持续改进。 1.3 项目部设立 1.3.1项目部组织机构建立： 8工程中标后，公司和分公司根据项目规模 、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策
23、划并组建项目部。 特大型、大型项目部组织机构图： 其中土建项目部组织机构图: 其他项目部参照土建项目部组织机构图设立。 土建项目部组织机构图项目经理工程部 科技部 物资部 安监部 商务部 责任工程师技术工程师试验工程师资料员物资工程师安全工程师合约工程师成本工程师测量工程师项目经理项目书记 生产协调经理商务经理总工程师质量总监安全总监总包管理部（总包项管部）商务合约部深化设计部质量安全部综合办大型、特大型项目组织机构图土建项目部 机电安装项目部智能安装项目部钢结构项目部装饰项目部专业项目部业主指定分包单位或其他分包单位作业队总承包管理部专业项目部作业队9中型及以下项目部组织机构图： 1.3.2
24、项目部人员配备： 企业按照项目策划的安排，并根据项 目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。具体见本册第一章“项目类别与组建” 1.3.3项目分包队伍的引进与使用： 企业通过“集中招标”为项目部组织现场 各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业 作业队或综合性作业队，无 论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企 业集中管理、建制齐全、管 理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 1.4 项目信息管理 1.4.1信息管理计划 项目信息管理计划是“项目管理策划书” 的重要组成部分，是企业信息化工作最重要的基础之一。 信息管理计划内容 信息管理范
25、围、信息管理目标、信息管理 组织机构、信息管理手段与措施、信息管理设备要求与费用概算、相 关方的信息需求、信息管理 渠道、信息管理措施、更新和完善信息管理要求。 项目信息管理范围主要有： 有关的社会公共信息：如自然条件信息、市场信息、政府发布的信息等。 中型及以下项目部组织机构图项目经理生产经理 商务经理 总工程师质量、安全总监（兼职）项目副书记 责任工程师合约工程师成本工程师物资工程师技术工程师安全工程师测量工程师试验工程师资料员工程部商务部科技部安监部综合办 物资部作业队10直接相关的外部信息：如生产要素市场信 息、政府部门的信息、业主信息、分包商信息等。 内部信息：如公司 /分公司管理和
26、技术信息、项目各种管理和技术信息等。 信息管理目标 通过健全项目信息管理组织、信息管理制 度、信息管理渠道和信息管理系统，对项目信息及时分类统计、分析 ，从而指导项目管理决策及 时、准确、科学、可靠，真正实现顾客满意、社会满意和企业、员工满意。 信息管理策划活动 分析业主和其他相关方的要求、确定信息 管理的目的和任务、确定信息管理覆盖范围、明确项目施工和业务管 理流程、配备相应的管理资 源、明确信息管理职责和权限、对信息管理和信息发布进行规定。 1.4.2信息管理实施 成立项目信息管理工作小组： 组长：项目书记； 成员：项目各岗位主管； 日常工作人员：项目信息管理员。 软、硬件配备： 岗位主管
27、以上管理人员一般应 配置电脑一台，U 盘一个；项目部一般应连接因特网，建立起外部信息渠道，进入公司/分公司办公平台体系；项目部电脑间建立内部局域网，保证内部资源共享；具 备条件的局级重点工程可建 立远程监控系统；项目部应广泛应用公司规定的各类数据 库，对信息进行存储；项目 管理人员应积极学习运用各类办公和专业管理软件。 信息的收集与传递： 项目岗位主管以上管理人员每月收集、统计责任范围内的信息，于每月28日前书面或网上传递到项目信息管理 员，重大信息（如生产要素 波动信息）应及时传递到项目经理，项目信息管理员将统 计分析的结果及时书面报告 项目经理、书记和技术负责人。 项目信息管理员负责建立项
28、目信息数据库，明确相应责任人（用电脑及硬盘） 。工作调动时，做好书面移交手续。 项目部各种纸质文档资料，项目信息管理 员负责分类保管，并在项目信息管理系统中建立索引。 1.4.3信息管理改进 项目进行周、月工作检查、总结时，同步检查、总结信息管理工作。 分公司/公司定期不定期检查“项目管理策划书”实施情况时，同步检查信息管理的有效性和信息成本，提出改进措施。 111.5 项目沟通管理 项目经理部在进行项目管理策划时，同时对项目沟通工作进行策划。 1.5.1沟通分类 内部沟通： 内部相关方主要包括董事长、总经理、公 司总部、分公司机关领导和部门、项目经理部各职能部门、项目团队 成员等。内部沟通的
29、主要内 容有：方针、合同、目标和指标、职责和权限、各项管理制度、施工图纸、图纸会审、设计变更、重大环境因素、重大危险源及相关信息、相关 法律、法规及其他要求的信 息、生产计划、采购计划、交底、业务检查、不合格品/不符合和紧急信息、及时向分公司上报有关的信息，并获取公司内部文件及有关的信息、员工的意见、建议及其他各类业务信息。 外部沟通： 外部相关方主要包括国家和地方政府、行 业主管部门、业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、社区 组织、媒体等。外部沟通主 要内容有：管理体系方针及有关要求、法律、法规及其他 要求的信息、主动与外部相 关方沟通；了解相关方反馈的信息，及时处理其投诉等其 他外
30、部信息，如各种权威报 刊、杂志上获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息。 1.5.2沟通渠道 内部沟通方式主要有各种会议、文件、管理评审、专项检查，同时辅助专题汇报、联谊活动、思想政治工作、板报、宣传栏、刊物、电子媒体、通讯工具、互联网等。 外部沟通的方式主要有合同、来往函件、 专项会议、专题汇报、联谊活动、通讯工具、互联网等。 外部沟通强调首问回复制、热线回访制和 合作方共赢制。首问回复制是指项目管理过程中对于外部相关方提出 的问题首先接受提问者必须 按程序进行落实后向提问人进行回复。热线回访制是指公司和分公司均应建立热线电话，写入与相关方的合同中，在合作过程中及时了解情况、 接受
31、投诉并妥善处置。合作 方共赢制是指要向对待业主一样对待分包商和供应商，要 树立帮助分包商、供应商规 范管理、提高业务素质和服务水平就是帮助我们（总承包单位）自己的现代成功理念。 1.5.3沟通实施与控制 内部沟通实施与控制 序号 内部沟通内容 沟通责任人 1 用多种形式将质量、环境、职业健康安全管理体系方针及其内涵和有关要求传达到每位员工，增强员工贯标意识。 组织项目管理人员认真学习施工合同的具体条款，使项目管理人员明确施工内容、管理范围、工期要求、质量和安全文明施工要求、风险控制点、利润点，以便制定相应的措施等。 明确各岗位的职责和权限，将项目目标分解到项目的每位员工。 项目经理 12组织项
32、目管理制度汇编，发放或传阅到各岗位或相关方。 每周组织一次大检查，发现问题及时监督整改。对公司/分公司各级检查中提出的问题监督整改落实并反馈。 2 每周总结一周来的生产情况，安排下周生产计划，每天下午 5：00 前后组织生产碰头会，清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。 生产经理 3 在施工前，对项目质量工程师、专业工程师、技术工程师进行施工组织设计、专项方案交底。推广应用建设部推广的十项新技术。 技术经理 4 每个分项工程施工前，负责依据施工图纸、工艺标准、验收规范、施工组织设计、专项方案等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底。 质量工程师 5 及时将施工图纸、图纸会审记录、设计变更发
33、放到施工班组、质量工程师、测量员、预算等岗位，针对图纸中存在的疑问进行沟通。建立项目文件清单 ，经项目分管领导批准发布并及时更新。及时沟通材料的需用情况，提出月度物资需用计划，经领导审批后，及时传递给材料员组织采购。 技术工程师 6 负责重要环境因素和重大危险源及相关信息的发布、传递和更新。组织安全方案和要求交底。 安全工程师 7 负责从分公司获取公司内部文件及有关的信息，并及时传递到项目经理部的相关人员；将各项目标、指标汇总制作项目的目标牌，挂在项目入口和会议室。 综合管理员 8 每月及时向分公司报送生产、质量、安全、成本、物资等报表，需要分公司协调的问题及时与分公司沟通。依据公司相关文件规
34、定，直接收集本业务系统日常信息，并向有关部门传递。 不合格品/不符合信息的收集与处理，见不合格品、事故、事件、不符合的控制程序 。紧急信息（如出现重大的质量、环境和职业健康安全事故或发生重大的顾客投诉案例）执行项目的事故应急预案和响应计划 。 各相应岗位 9 负责收集、处理和反馈员工建议和意见。 工会主席 （团委负责人）或员工代表 外部沟通实施与控制 序号 内部沟通内容 沟通责任人 1 将公司的质量、环境、职业健康安全方针及相关要求传达给相关方。负责与业主沟通，保证工程款项足额及时支付，重大签证、变更确认，业主关注的供应商和分包单位的确定，工程结算确认。重大事项与外部相关方的沟通和协调。告之相
35、关方本项目的授权体系。 项目经理 2 参加建设单位或监理单位组织的协调会，沟通的主要内容有：本周的生产情况（包含了质量、安全、进度） 、下周的生产安排以及需要协调的问题。 项目经理 生产经理 3 施工前期，组织技术部、工程部人员熟悉图纸，找出设计存在的问题和施工疑难，与相关方协商一致后组织深化设计。认真参与由业主组织的图纸会审，仔细领会设计单位的设计交底。负责与地主政府主管部门、城市建设档案馆等进行沟通，及时了解有关的信息并进行处理。 技术经理 4 负责与施工现场所属质量监督站和协会进行沟通，及时联系收集有关的质量管理规定（特别是有关优质工程申报的规定） ，处理各项业务工作 质量工程师 5 负
36、责与工地所属安全监督站、协会和环境管理部门进行沟通，及时收集有关的管理规定（包含评优的规定） ，及时联系并办理有关各项业务工作。 安全工程师 6 负责与工地所属城管大队、派出所、环卫部门、新闻媒体及社区进行沟通，了解有关的信息并进行处理。 综合管理员或 项目书记 7 与业主、监理单位沟通，及时办理相关签证。按文件、法律法规及其他要求控制程序获取识别法律法规及其他要求。来自国家、地方政府、行业主管部门和上级单位信息由对应的岗位负责处理、反馈，并传递到分管领导及相关岗位。负各相关岗位 13责针对监理通知和建设单位函件中有关自己工作内容的回复。在接到相关方的信息后应及时传递并处理，如遇重大问题应向主
37、管领导或项目经理汇报。从权威报刊、杂志上获取有关技术创新，企业管理等重要信息，及时反馈到相关部门，分类整理，根据需要再酌情传递。及时向建设单位（监理单位）进行有关报验，如：质量工程师负责施工质量的报验。材料员负责进场原材料、半成品和工业设备的报验。机电管理员负责施工用设备、机具和施工用电的报验。 信息沟通改进 项目各部门对其业务范围内的内、外部信 息交流应做好记录，妥善保管，并建立信息库，及时进行沟通信息的完善和更新。 1第一篇 组织与人力资源管理 第一章 项目类别与组建 1.1 项目部职能 工程项目是建筑企业为客户提供服务的载 体。项目部是企业为履行与业主签订的工程合同而设立的授权组织， 其
38、主要使命是在构筑产品的 同时对投入产出进行管理与同步核算，进而创造经济效益和社会信誉。 1.1.1 对外代表企业履行与业 主（客户）签订的工程承包合同，为业主服务，追求客户满意。 1.1.2 对内以项目的安全、质 量、工期、成本、文明施工等五大目标为中心，对项目生产要素实行优化配置、动态管理（在权限内相对独立，但运作过程必须受控） ，全面履行其与企业签订的目标管理责任书。 1.1.3贯彻“五位一体”的项目管理模式。即：经营理念（业主至上） 、过程控制、成本核算（标价分离） 、CI形象、项目文化。 1.2 项目部组建原则 与企业对业主承诺或履约要求基本一致的原则； 竞聘与组织考核推荐任命相结合的
39、方式组建的原则；生产要素市场化配置与动态管理的原则；一次性原则（项目履行完公司内部全额承包合同约定的全部内容后自行撤销） 。 1.3 项目分类 根据工程项目的专业特点和规模，将其划分为五个等级： 合同总额在 10 亿元以上或建筑面积在 35 万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在 45万平方米以上的建筑群或结构层数在 100 层以上或建筑高度 350 米以上或构筑高度在 400米以上的施工总承包工程 合同总额 1.5 亿美元以上的海外施工总承包工程 单项合同额 1.5 亿元以上的机电安装工程 单项合同额 1.5 亿元以上的建筑装饰工程 单项合同额 8 亿元以上的市政、路桥工程 特 大 型 项
40、 目 合同额在 8 亿元以上或构件总重量在 8 万吨以上或建筑高度 350 米以上或构筑高度 400 米以上的钢结构工程 合同总额在 5 亿元以上或建筑面积在 25 万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在 30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程 合同总额 8000 万美元以上的海外施工总承包工程 单项合同额 8000 万元以上的机电安装工程 单项合同额 8000 万元以上的建筑装饰工程 单项合同额 4 亿元以上的市政、路桥工程 大 型 项 目 合同额在 4 亿元以上或构件总重量在 4 万吨以上或建筑高度 200 米以上或构
41、筑高度 300 米以上的钢结构工程 2合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程 合同总额 3000 万美元以上的海外施工总承包工程 单项合同额 4000 万元以上的机电安装工程 单项合同额 4000 万元以上的建筑装饰工程 单项合同额 1.2 亿元以上的市政、路桥工程 中 型 项 目 合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程 合同总额在 5000 万元以上或建筑面积在 5 万平方米以
42、上的单体房屋建筑或总建筑面积在 7万平方米以上的建筑群或结构层数在 25 层以上或建筑高度 80 米以上或构筑高度在 100 米以上的施工总承包工程 合同总额 1000 万美元以上的海外施工总承包工程 单项合同额 2000 万元以上的机电安装工程 单项合同额 2000 万元以上的建筑装饰工程 单项合同额 4000 万元以上的市政、路桥工程 小 型 项 目 合同额在 4000 万元以上或构件总重量在 4000 吨以上或建筑高度 50 米以上或构筑高度 100米以上的钢结构工程 特小型项目 达不到小型项目标准者 1.4 项目部组建 1.4.1实行班子成员组建前移工作 工程项目在招投标过程之初， 即
43、初步组建项目班子成员和项目商务骨干、技术骨干、核心责任工程师等人员积 极参与项目招投标，答疑、 图纸会审等工作，以便商务策划技术优化现场策划等工作 前移。工程中标或合同签约 后，一周之内，根据施工生产需要，由分公司人力资源部 请示成立项目部并报公司审 核；成立项目部的同时需根据权限报批项目经理人选。刻制项目印章的主要依据为项目部的成立请示。 1.4.2 项目正式成立后，分公 司人力资源部会同生产部门共同组建项目班子并选聘项目其他管理人员。 1.4.3项目部报批流程： 分公司填报项目部主要管理人员审批表、项目部主要成员简历（见附表1-1、1-2）公司市场营销部、工程部 、人力资源部、商务管理部
44、、审计与监事部、纪检监察部审核反馈分公司/公司刻制印章分 公司选派项目班子报公司公司正式行文成立并聘任。 3第二章 印章与授权管理 2.1 项目印章管理 程序 管理要求 刻制 领取 1、以公司名义承接的项目部印章，由分公司报公司审批后，公司办公室统一刻制，并配套下发启用印章的红头文件。 所有公司认可刻制的印章必须有相应的启用文件与印章一并保存，否则视为无效或私刻印章。 2、以三局或三局股份名义承接的项目部印章，分公司报公司审核，公司上报项目机构成立及人事聘任资料经局批准后，公司办公室领回公章并下发印章启用文件，由报请单位领用。 3、凡公司同意刻制的项目部行政章统一加刻“非合同章”字样。 4、由
45、分公司办公室人员统一到公司办公室办理领用登记手续，各项目部所用印章由项目经理/项目书记在分公司办公室签字领出。 5、项目印章管理第一责任人须填写公司项目部印章与管理使用承诺书 （附表 2-1） ，承诺书原件存分公司办公室，复印件报公司办公室备案。 使用 1、项目经理为项目印章使用及管理第一责任人。 2、项目印章使用权限：用于对业主、监理等单位进行非经济合同（协议）的工作联系、上报或下发日常文书资料等。 3、项目日常用印，根据责任范围，由项目领导审批。审批人对其审批责任负责。 4、与业主或其他单位签订与经济有关的函件，必须由上级单位（分公司或公司）审批后盖上级单位章。 5、配合施工的外部劳务队伍
46、、专业分承包队伍，一律不得使用带有我司名称的各类印章.对总分包项目，项目公章必须由我单位人员保管。 保管 1、印章必须指定专人保管，不得擅自将印章外借和带出办公室。 2、一旦出现公章被盗、丢失、损坏现象时，必须及时报告公司办公室，迅速采取风险防范措施，同时提出处罚意见。 3、印章保管人调动工作或离职时必须进行印章书面移交。 收回 工程办理竣工验收完毕三个月内，项目公章应交分公司办公室保管；工程销项后，分公司办公室必须将公章交回公司办公室，由公司办公室将公章移交公司档案室。 2.2 授权管理 2.2.1综合授权 综合授权是指公司授予公司所属非法人组 织机构的第一负责人（分公司经理、项目经理） ，
47、在一定期限内代表公司在特定区域内行使生产经营、人事管理和财务管理等权利的授权。 综合授权书是标准授权书。 被授权人按照公司相关规定，可在综合授 权书范围内进行转委托授权，同时将转委托授权书报公司业务主管部门备案。 2.2.2项目经理综合授权 公司承接的工程，应当对工程项目经理给予综合授权，明确项目经理的职责范围、权限大小。此授权委托书必须 书面提交给相对方或在合同 条款中明确。公司人力资源部为业务主管部门，项目部所属分公司为承办单位，公司法务部为授权管理归口部门。4其中工程项目在海外的，公司 海外业务部应当会同评审。 授权书与项目经理任职审批同步评审和报批。 项目经理变更的，应相应变更综合授权
48、书 的被授权人。公司人力资源部为业务主管部门，项目所属分公司为承办单位。授权书与被授权人的任职审批同步评审和报批。 2.2.3项目经理综合授权书办理流程 公司法律事务部 公司人力资源部 分公司业务分管领导公司负责人A B C D E流程编号 2 - 1 流程名称 授权管理部门 节点 起草授权书补充资料补充资料签署授权委托书 存档建立台帐 124563业务审查审核 法律审查5第三章 组织机构与职责 3.1 项目部岗位设置与定编 3.1.1土建及基础设施类项目部人员定编 主体施工阶段 定 编 人 数 序号 岗 位 特大型 大型 中型 小型 特小型 项目经理 项目书记（副书记） 项目执行经理 生产经
49、理 主任工程师 商务经理 1 项 目 班 子 总承包协调经理 6-7 4-5 3-4 3-4 2-3 质量总监 1 1 2 总监（项目经理助理级） 安全总监 1 1 3 工程部（责任工程师、质检、测量、动力、试验、资料） 4 科技部/深化设计部 18-29 12-19 12-13 6-9 5-8 5 商务部 4-5 3-4 3-4 1-2 1-2 6 安监部 3-4 2-3 2-3 1-2 1-2 7 物资部 3-4 2-3 1-2 1-2 1 8 综合办公室（含行保部） 3-5 2-3 1-2 1 9 财务部 1-2 1 定编人数（人） 40/58 28/40 22 /28 13/20 10/16 备注：主体施工阶段具体各岗位与各部门人数由项目部根据实际情况自行确定，但总人数不得超过定编上限人数。 装修阶段 定 编 人 数 序号 岗 位 特大型 大型 中型 小型 特小型 项目经理 项目书记（副书记）项目执行经理 生产经理 主任工程师 商务经理 1
