1、管理人才的评估标准 作者: 李峰 上海人才有限公司风里（李峰）上海人才有限公司副总裁管理咨询及测评事业部总经理（本文整理自李峰博士在财智鼎信彼得?德鲁克论坛之 21 世纪谁来管理中国企业经理人的评估与选拔上的演讲，时间：2004 年 3 月 5 日，地点：南京古南都饭店） 各位朋友大家好！先说说我自己。我的经历比较简单，做过记者，也做过学者，现在我对自己的定位是企业内创业者（intrapreneur） 。我的任务是消灭怀才不遇，这是我的理想。要消灭怀才不遇，就一定要对人才实施有效评估，这也是我今天讲的题目。我想先从四类代表性的人才开始说起。大家可以先跟着我来想象一下四类人：第一类是创业者，各位
2、不妨对号入座，看看谁是创业者？第二类是经理人，在座的经理人一定不少；第三类是销售，我指的是专业的销售代表，不是占柜台的销售服务人员；第四类，专业技术人员。这里身份可能会有重叠，你有可能三者都是，甚至四者都是。创业者，提供就业机会，养活好多人。创业者创造价值，所以社会才会给他们回报，大家觉得创业者数量少，那是成功的人少，失败的人多，其实优秀的创业者还是很多的，失败的不等于不优秀。专业技术人员好的也很多，而且也很容易培养。最少见的是哪种人才？一种是经理人，另一种是销售。这两类人才真是十分短缺，优秀的更少见。今天我们只专注于这四类人才中的一类经理人的选拔。经理人虽然属于稀有动物，但是我要告诉大家一个
3、好消息：目前优秀的经理人和平庸的经理人在薪资上没有什么大的差别，好的经理人并不比平庸的经理人要求得多很多。对于一个企业，只要你会选人，你可以用同样的价钱，找到非常棒的经理人为自己工作，这就是竞争力的所在。有人曾说过什么是最好的竞争战略，他的答案我非常赞同，那就是找到最优秀的职业经理人，让那些平庸的经理人为竞争对手效力！实际上，找人是一件很简单的事。今天我在这里说起来可能会更简单，无非是看人的能力。我做的业务就是为企业找管理人员。至于自己的企业需要什么样能力的人，每个企业都有自己的标准，有的人感觉说不清楚，但心里面还是有标准在的有的企业甚至有自己的资质模型。我总结下来，这些模型其实有很多类似的地
4、方。那么，是不是有一个放之四海皆准的资质模型呢？有人说有，有人说没有，而今天我的答案是：有！这里有 10 个标准，非常重要。看一个职业经理人好不好，虽然我们有时候又是业绩考核，又是平衡计分卡，但很多时候并没有真正解决问题。比如现在人们习惯看业绩。问题是看业绩得出结果很慢，比如你请了一个职业经理人，用了他一年，等到他业绩不行了把他请走，这时候给企业造成的损失已经很大，有人估计是年薪的 3 倍或 5 倍，有的也可能是 7 倍或 8 倍，总之，你找错人了。而且看业绩说容易很容易，说难又很难。说容易，其实老板心里很清楚手下哪个人干得好哪个人干得不好。就一个标准：看他是否有助于你实现你的战略目标。不管是
5、大目标还是小目标，他帮了你，他就是好样的，他帮了倒忙，那他就不合格。说复杂，比如有时候一个人你认为他很有才能，可就是不出业绩，你怎么办？有的人才能不怎么样，但是他的业绩很好，这又是怎么回事儿？其实，业绩要受很多因素的影响。不同地域的市场结构不一样，比如通用汽车，在中国卖的不错，但是在欧洲卖得不好，如果你用统一的标准来看，对经理人就不公平；不同产品市场结构也会有不同，比如一个药品和保健品，可能药品就卖得很好，保健品卖得不行，这时候你用同样的标准来衡量两个经理人，也会有问题；还有可能，一个经理人他的前任用了几年的时间做了很多的铺垫工作，但是效果还没来得及显现，他一上任，马上立竿见影，成为传奇人物所
6、以，我们看一个职业经理人还是看能力比较保险。实际上，经理人有许多一样的因素，不管是中层还是高层，不管你是管理一个国家，还是管理一个三人团队，你的压力其实差不多，对你能力的要求也差不多。如果说有什么区别，可能高层管理者的组织水平上的能力要求高一些，中层管理者的要求低一些。和创业者不一样，管理者都要管一群人，通过这些人实现一些目标，他有一个老板，很多他需要具备的能力，老板、创业者并不需要具备。让我们看一看我经过多年的研究、咨询、管理，所得到的职业经理人的十个能力要素。我比较了十多种管理资质模型，我发现他们都差不多，只是用不同的标签、不同的术语，实质内容都是大同小异，我把它们归纳为十个品质四个层面。
7、如果你想成为职业经理人，你就要用这些品质来要求自己。如果你是创业者，想要雇佣好的职业经理人，你就要拿这些品质来要求别人。那么这十个品质具体有哪些内容呢？第一个品质是“决断” ，第二个是“目标手段思维” ，也有人叫“战略思维” ，第三是“追求卓越”这三点我们说的是“掌舵”的层面。第四是“设身处地” ，主要是指理解他人的能力，第五是说服“感召” ，说比做重要，做领导的什么事都自己做，那也不是一个好领导，你的做表现在说服感召他人上，第六是“培育人”这三点说的是“鼓舞他人的”层面。再就是“行动”力的层面：包括第七点“主动”和第八点“变革创新” 。首先是做事要主动，要快，还有就是要有变革创新精神。最后是
8、“生存”的层面：第九“管理（别人对你的）印象” ，第十，与老板进行“上行沟通” 。有时候猎头公司选人，发现这个人能力很强，结果在企业却呆不下去，为什么？有时候你的前八项品质都非常好，就后面两项比较欠缺，结果不能生存在企业中，经理人要面对老板，还有一大群的员工，首先要能生存，不要被公司赶走才行，不然空有一身才华也无从施展。我们刚刚简单介绍了一下这十个品质，那么这么多品质里有没有最最重要的呢？根据我的观察和经验，我认为“决断”和“目标手段思维” ，然后“培育人”等相对比较重要。这里我们要插一句。我们必须明确，要进行人才测评，选择的标准一定是容易测量的，你不能选不能测量的东西。比如说忠诚度，好多企业
9、选经理人要求测忠诚度，但这个东西是测不出来的。为什么？忠诚度不是一个个人品质，也不是一个固有的属性，它是不断在变的。比如说，你对 A 公司有忠诚度，很难想象你对竞争对手 B 公司也会有忠诚度；对好的老板有忠诚度，你对不好的老板就没有忠诚度。经理人不会对所有企业都有忠诚度，不然就成了有奶便是娘了，这样的人好象也不能称之为人才？所以选人，大家的标准一定是可以测评的标准。好，我们回到刚刚的话题。我说经理人品质里面最重要的是“决断” 。决断也就是决策力了，什么叫做决策？就是在信息不足、时间有限的情况下做出非常重大的决定、选择。比如昨天我们几个朋友昨天晚上吃饭，服务员小姐问：大家喝什么饮料啊？一共有三种
10、，雪碧、可乐、啤酒可以选择，然后不同的人就显示出了不同的决策风格。有的人很快就做了决定：“可乐，当然喝可乐” ，决策很清楚；有的人就很犹豫，好像在决定是不是要打一场战争；有的人开始索取信息：可乐是什么可乐啊，百事还是可口可乐，啤酒是什么牌子的啤酒，生啤还是熟啤？广泛地索取信息；有的人则征询周围人的意见，你看喝点什么啊做领导的很多就是这样，广泛地听取意见；还有人干脆推迟决策：不就是这三种饮料吗，你让我想想再说，结果饭都快吃完了还是没想好；另外一些人很有创意，他说，这三种饮料我都不要，你给我来一杯咖啡。什么，没有咖啡？那给我来点茶水，绿茶有吗这个时候我怎么看他们呢？第一我看决策速度，第二我看决策过
11、程，第三我看决策目标，第四，也是最重要的，我看他们的表情。我们谈论的不是决策力吗？要知道，擅于决策力的人他在做决定的时候表情一定很轻松、很坚定、很自信、很愉快，而不擅于决策人他表情会很痛苦，即使面对的问题只是点一份饮料。现在的企业每天要做很多的决策，如果你点个饮料都夜不能寐，很痛苦，那干脆不要做决策者。“目标手段思维”我先不讲，等会我来进行一下现场测评。不过可以先讲个小例子。请大家来帮我判断一下：一个大公司的 CEO 到了农场里面，他想干点儿活轻松一下，大家看三种活儿哪种最难做。一、把 500 只鸡的头剁掉，二、把满地的牛粪清理掉；三、把一大堆土豆，分成大土豆和小土豆装在两个箱子里。哪一种最难
12、？答案是第三种最难。第一种活儿只要“心狠手黑” ，比如大公司的经理人经常做的事裁减人员，扫牛粪只要你有忍受力也不是特别难，第三个是则正是职业经理人要做的事：你要做判断，你要做选择，想想什么是大？什么是小？弄不好，两个箱子一个装不下，一个装不满。你需要根据你的目标来选择你的手段，你是先定出一个绝对的标准呢，还是先把最大的土豆放在一个箱子里，装满之后再装另一个箱子，然后把后一个箱子贴上“小土豆”的标签？这就是目标手段思维。再就是“追求卓越” 。为什么要选追求卓越的人呢，因为他们的内在标准定得很高，事情做不好内心很痛苦。比如我原来所在公司的美国总部招清洁工，一开始的时候我们找的是勤奋的人，他确实很勤
13、奋，经常打扫，但是地上还是斑斑驳驳。为什么？因为他内在标准不高，他觉得已经很干净了，实际上没有做到位。后来我们调整了清洁工的资质要求，找爱干净的人在担任这个工作。这样的人看到脏的地方他就难受，这样工作效果就很好。经理人也是一样，找一个内在标准很高的经理人，他们就会对自己高标准严要求，你就节省了很多的管理成本。再往下，你要雇员做一件事，你就要能替雇员着想，要能够说服他人，感召他人，你要会培育人。说起培育人，我来讲一个关于我自己的案例，这是我个人比较得意的例子。我曾把自己作顾问时解决客户难题的过程编成案例来招聘公司的咨询顾问，有一个刚刚毕业的小伙子，用了很短的时间做得比我当初做的还好，我没有觉得不
14、舒服，而是当即决定要他，还给他很高的工资。薪酬有时候还涉及其他方面的因素，比如另一个人工资可能是我招收的这个小伙子的一倍，但能力比不上这个小伙子，为什么？他资历高。这两种人我作为经理人都要用，但是我更看重有才能的人。我再来举一个反面的例子，就是大家都比较熟悉的项羽。项羽不舍得回报人。他本来想给手下的人封侯，印都刻好了，攥着就是舍不得撒手，觉得分出去一块地自己就少了一块地了。我们也遇到过，有的秘书想成为助理，这其实就是名称改一改，做的事还是一样，公司又不花一分钱，有的经理人就是舍不得。还有假期的问题，其实多放几天假，也能给公司省电省能源，很多经理人就是舍不得给员工放假。其实，只要有这个权力，好的
15、经理人都会多为下属着想，一个企业成长的赌注，最终还是要压在员工的成长上。我们再来讲“行动”层面。我们强调脚踏实地做事情，还要很快地做事情，主动去做。这个层面很多人会引用一句广告语叫 Just do it ，我还要再加一句叫 dont wait。还有一句可能比较有争议，叫 Dont even think想都不要想，为什么？等你想完了之后，机会也就没了。这里有一点要提醒大家，做事急的人身体都不太好，这种属于心理学上讲的 A 型性格的人，容易有心血管疾病、胃病什么的。有时候做经理人要付出健康的代价。这时候，作为经理人，你要会保养，想得开，如果你想得开，你管理一个国家身体都不会出问题。再说一下“生存”
16、的问题。我讲一个名人韩信。韩信这个例子很能说明问题，尤其是带兵打仗，很像现在的职业经理人。韩信第一次被破格提升为大将的时候，有一个事实是特别值得注意的：韩信当时没有一点点的战功。刘邦经过多次深入的、 “结构化”的面谈（可能还有“评鉴中心”情景演练） ，在“咨询顾问”萧何的帮助下，层层考察，最终拜韩信为大将。韩信原来在项羽手下，项羽不识人才，看他长得高高大大，就拿他做摆设，让他站在边上做仪仗兵。韩信就感到怀才不遇，他觉得自己是大将之才啊，太屈才了。韩信投奔到刘邦那里，刘邦一开始也不识人啊，就委他以稍微重要一点的任务，把他提拔为卫队长，韩信还是不满，就要逃走。刘邦把他追回来要杀掉，萧何说，不妨先测
17、评一下。结果经过几轮的面试、角色扮演和情景模拟，韩信充分显示了作为大将的才华，最终成为大将，几乎是百战百胜。但是韩信最后还是死在上级领导吕后的手里。他被怀疑谋反。这是因为韩信他“上行沟通”不行，自己不说明事实，反而老是乱说话，印象管理又出问题，不管是不是真的谋反，给吕后印象首先就不好了，说这个人留不得。可见“生存”问题的重要性。其实和上级的关系并不是中国人研究的专利，国外的管理专家例如彼得?德鲁克也在研究如何与老板相处。我总结一下他的观点：一、 不要让你的上司感到意外。如果你想到一个好主意，想要给老板一个惊喜，我劝你最好不要这样。你很难保证老板一定会高兴。你一定要和老板沟通，有的人为什么事先不
18、和老板沟通，因为怕老板不同意。没关系！宁可事先被否决也不要让他吃惊，领导都不喜欢意外。你做领导你也不喜欢意外，这是经验之谈。二、 要尊重你的老板，赞美你的老板。有人觉得，我的老板就是笨笨的一个人，没有什么好赞美的。不对，你要能够看到他好的一面，然后发自内心地赞美他。要真心地，不能哪壶不开提哪壶，更不能装。三、 不要低估你的上司。也许他在很多方面都不如你，但是你绝对不能低估他，他没你想象的那么差，他能成为你的老板自有他的道理。四、 这一条是我补充的，那就是如果你不能接受你的上司，你就要尽快离开他。接下来我再来介绍一下评估人才的一个过程，也许每个人对职业经理人的标准不一样，没关系，关键是你怎么来找
19、到合适的人才。一般，我们首先是确定企业要什么样的人，确定用什么样的方法，然后再是实施，并给企业一些选择的建议。有个例子：最近我想找个助理，我的同事给这个职位定了很多的标准，有 8 项。其实我觉得 3 条就足够了。第一项：胸无大志，第二项：吃苦耐劳，第三项：助人为乐，仅此而已。对秘书来说，胸无大志很重要。你有没有见过一辈子当秘书的人？这样的人很敬业，很吃苦耐劳，很助人为乐，也很可爱。他不想成为经理人。我遇到过一个 60 多岁的秘书，她做秘书做了 30 多年，他的工资挣得比许多经理人还高。这样的人没有野心，或者说野心不在管理上。有很多人你给他再多钱也满足不了他的虚荣心，他总希望有个副总裁之类的头衔
20、。现在有两类人。一类比如有些女孩子，她觉得做秘书很满足，等做个几年后可能更年轻的秘书会进来，她已经连后路都想好了：读个财会证书，转行去做会计。另一类人可能他今年进来做的是秘书，明年就想成为行政主管，后年就想成为部门经理。你要挑秘书，你会选哪种人？显然后一种人能力很强，做事做得很好，但是你要付出的管理成本也很高。其实做人才测评，做得好，是消灭怀才不遇，做得不好，就是草菅人命。我也经常提醒我的同事，做人才的评估，做得不好，也许我不会找你算帐，客户也不会找你算帐。但冥冥中自然会有种力量也许是道德，也许是上帝，会狠狠地惩罚你。所以我的同事们经常做起事来是兢兢业业，不敢有丝毫大意。今天在这里我要做一个现
21、场测评的演示。我就没法兢兢业业来做，只能做个大概，就是为了说明一下“目标手段思维”的问题。 “目标手段思维”是一种有目标有方法的行为思维模式。你做事情，你为什么做事情，你怎么来做好它，永远是一种“目标手段”的思维，我觉得做任何事都需要这样。有这样一个案例：我们上海人才是一家咨询公司，有自己的网站。突然有一天，一个员工发现，竞争对手的网站做得非常漂亮，把我们公司的网站给比下去了，他就给总经理写了一封信，说竞争对手的网站做的非常好，形式、内容都很吸引人，我们的网站还差得很远。总经理把这封信转给了公司许多关键人物，征求他们的意见，应该怎么办呢？这时候，如果你是公司的高级管理人员，你的答案是什么呢？（
22、现场观众 A：我觉得网站嘛，主要是介绍自己，内容最主要，形式上差一点问题不大，改进一下内容就可以了。观众 B：我是做猎头的，从我的角度来看，我会先看看其他网站的优势到底在哪里，还有就是到底是谁做的这个网页，我可能就会想办法把这个人挖走。观众 C：我觉得应该提拔那位员工，我觉得网站的改革只是技术性的问题，但是这里可以作为一个发现人才的契机。观众 D：我觉得应该看一下对方的优势在哪里，如果是非常关键的，我想我会马上组成一个团队进行改进，如果不是关键的，我会先放一放这个问题，并对提出问题的员工进行反馈。 ）我来总结一下吧，正如大家的答案都不一样，这个问题可以有 100 种不同的答案。它可以从不同的角
23、度来看，比如行动，我们有观众开始定时间的，有组建队伍，有进行分工的。从目标来看，有的观众说我们的目的是宣传形象，有的说要看清楚是好，什么是坏，没准读者还觉得我们的好呢？等等。那我们内部讨论的结果怎样呢？我们就有同事指出，我们的目的是什么，是提高点击率，然后确定手段：在 Google，百度这样的搜索引擎上做广告，还有就是寻找关键词的最佳设置，让别人很容易就查到我们的网站。这个方案围绕了公司战略，是个很不错的方案。还有一个更厉害的，他说提高点击率也没用。因为我们的客户是中国的大型企业和财富500 强的跨国公司，只要这几百家企业知道我们就好，其他的企业、个人就是点击了我们的网站也没有。什么是有用，必须看公司最高的战略，最大的战略。这就是今天我讲的最后一个例子，作为我今天演讲的结束，谢谢大家！
