1、原单位、CPU、实力线,基本概念及相互关系,生产台数增加得到的CPU改善,费用削減得到的CPU改善（原单位改善实力向上）,回忆2011/3/3QCD工作会中村总裁讲话拔萃,物流实力线,横轴：销售（生产）台数（件数、TON数） 纵轴：发生费用（金额：M-RMB）,【视角】角度A：变动费用 截距B：固定费用,截距B：固定费用,目的,把握公司工厂的实力值。生产实绩与发生费用的关系主要科目、车间工序的实力值课题与责任效果确认,首先是要准确的理解。,产品生产必须的直接费用=比例费随着产量增加，必定向右上行。,工厂运营必须的固定费用=固定费不依产量而变，是一定的（部分会呈阶梯式增加）,将此以一种模式进行描
2、述就是实力线的原图。因此，由此得到的图肯定应该是带截距、且向右上行的图。这一点需要大家再次确认。相反，如果不出现这种情况，那就存在费用发生方式、有未出货库存或材料等等生产异常的情况。这一点也希望大家要有足够的认识。,讲义概要明晰工厂的总发生费用明晰发生费用的构成明晰发生费用TOP制成实力线，把握工厂的实力设定假定目标，以利改善活动的项目提炼设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。制作各改善对象科目的实力线积累、实施改善项目使用各科目实力线图确认改善实施效果使用工厂总费用实力线确认效果运行PDCA,2009年总费用468百万元（月平均40百万元）,明晰工厂的总发生费用明晰发生费用的构成,20
3、09年总费用：468百万元2009年累計TOP5费用：341.8百万元（）TOP构成实物成本燃料动能直接人工成本准直接人工成本物流费用,明晰发生费用TOP,说明实物成本中包含材料。（=只要是有改善可能的东西）,制成实力线，把握工厂的实力,（製造费用直准人工燃动修理廃品折旧他）,各科目的实力线和目标値,设定预算目标或假定目标，以利改善活动的项目提炼预算目标？依据现状实力线，设定今年度预算达成的降低率。（用预算产量vs预算額的达成线作图）,红色：2011年度预算点和渐近线（预算线）,设定预算目标或假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼假定目标？-1)依据现状实力线，决定降低。,-1)线：=（6
4、.601713897）0.9=5.9412491,设定预算目标或假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼BM目标？-1)依据现状实力线，以BM目标决定目标降低率。,09原価实績,他社原価,7.6%降低,10年度成本目标10.0降低（vs09/下)B部品922円830円,-2)基于BM的线：=（6.601713897）0.9=5.9412491,设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标-1)原则上从费用TOP5选定-2）哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任！（工厂经营层要各自分担）例：整体实力线下移的情况下实物成本（材料、補助材）.燃料动能人工成本（按涨薪，实质上相当于）说明由于是一个
5、合计值，包含了税金等确实无法改善的固定部分，所以这些能够改善的科目就得增大负担。注意不能局限于以往的变动费、固定费区分。,制作各改善对象科目的实力线-1）制作各科目的实力线，设定目标线，落实实施责任人。,积累、实施改善项目工厂、生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的实力线明晰，但是为了便于现场的改善，需要把实力线分解到车间、工序、班组，与他工厂的实力比较BM设定假定目标与他车间、班组的实力比较BM采用以上手法明确改善对象、积累项目。,重要改善项目一定要算出原单位改善效果。这样一来，改善项目的预算项目也能进行预实算管理。,使用各科目实力线图确认改善实施效果使用工厂总费用实力线确认效果运行PDC
6、A（到此形成行动基础，然后是目标设定、项目积累）,实际运用上的注意点变动费必须是与产量成比例的向右上行形状。如果打点画出来的渐近线是向右下行或变动费向右横爬，要么属于下述.项所说的有异常点，要么数据不全，或者本来是变动费的，被算到固定费上了。不能向右上行本身就是异常，肯定是哪儿有错误或异常值。相关系数不必在意。在用EXCEL做渐进线公式时，有人可能会留意相关系数的大小，不过，我们改善的目的其实就是要让其相关，所以，要抛弃因为相关系数低所以没有相关性这样的错误观点。,实际运用上的注意点在用产量vs费用打点时。肯定会出现异常点。例：当月出现大故障大修理费发生、额外奖金、对应市况的材料集中采购、等等
7、突发性、一时性的高额费用发生。例：当超出一定产量后，生产线数由条、或作业体制由班班渐进线由1条变成2条。因为工厂现场对异常费用发生的原因是清楚的，所以可以针对多出的费用，在明细明确的基础上，根据内容采取年度按月平均分割、剔除在外、等方式进行分析把握，自己确定使用修正费用还是使用2条渐近线。用 EXCEL画出一条渐近线并不难，重要的是能不能反映自己的实力？要通过自己的分析判断后确定自己的实力值，并得到上级的认可。,实际运用上的注意点修理、准直接人工成本与生产量很难直接比例的科目如何处理尽量分出生产量比例业务和非比例业务，同时提出以下2个改善主题：-.向产量比例业务转移。把提高比例化率作为一项工作
8、。（例）针对机械的老化，由定期点检、修理转向产量比例点检、修理。-降低固定费用。固定性的业务有没有用更少的工时、更合理的方法？关于准间业务的改善，另行讨论。,作业改善和发生费用是同样思路,增加产量比例业务,小结明晰工厂的总发生费用自己的工厂年度、月度到底花了多少钱？明晰发生费用构成花在哪些科目、花了多少？明晰发生费用TOP对TOP5要做到厂长、车间主任、班组长、全员的理解。制成实力线，把握工厂的实力把握自己的原单位。设定假定目标，以利改善活动的项目提炼目标由自己可以决定。设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。制作各改善对象科目的实力线根据 降低率，转化成自己担当的作业、部品、科目。积累、
9、实施改善项目改善项目必须算出原单位的改善效果。这就是预算。使用各科目实力线图确认改善实施效果依据原单位预算看实算，看各个实力线有多大改善。使用工厂总费用实力线确认效果厂长确认整体实力。运行6-10的PDCA厂长运行整体实力向上的PDCA，车间主任、班组长运行各自的实力线改善PDCA,物流原单位的定义,所谓物流原单位就是在企业生产经营活动中，为生产每一个产品而需要物流部门提供各项（运输、储存保管、包装、装卸搬运等）服务的量化表示。,即使能够掌握各项费用的总发生费用，与降低成本的直接联系还是很困难的。在这里，我们将着重点放在“成本能够和什么呈比例”这一点上，用它的主因作为分母求出来的东西我们称之为
10、“原单位”，即“单位损耗”。通过管理 “原单位”，可以抓住发生费用的主要因素，促进降低成本的活动。下面就是具体的方法。* 通过原单位的分析，找出浪费（改善的目的）所在。基准原单位工艺原单位浪费原单位标准原单位原单位虽然解释为与生产台数成比例的每台份的损耗，但是不要受分子、分母限制，可以自由地设定。（如：Kg/台、升/台、个/台、个/人等）。关键是要把注意力放在每个对象科目与要因之间成什么比例，将要因作为分母，设定原单位。原单位的管理就是掌握它的变化，并且使之逐渐降低。以下就是一些典型的原单位：,目前存在的问题,结果：1、部门间数据缺乏联系，不能连贯产生最大的效果。2、工作中经常缺乏数据支持。3
11、、计算结果不准确。,要因：1、部门间数据通用化、共享化、标准化程度不够。2、对数据的收集重视程度不够。3、缺乏科学的计算方法。,通过管理“原单位”，可以抓住发生费用的主要因素，掌握它的变化，分析后找出浪费（改善的目的）所在，使之逐渐降低，达到最理想的状态。编制期间物流费用预算，进行物流投资可行性分析。进行现场管理，对改善成绩量化。,引入物流原单位的目的,物流原单位范围,运输原单位说明,其它原单位计算说明,原单位管理的几点说明,以平均1件或平均1台表现的数值，是现场管理、预算管理、改善活动等管理业务的基础。因此通过原单位管理，可以抓住发生费用的主要因素，掌握它的变化，分析后找出浪费（改善的目的）
12、所在，使之逐渐降低，达到理想的状态。物流原单位是计算出的，不是调查而得出的数据原单位的管理标准：由本单位承担物流费用和管理工作。,物流“CPU”管理,（1）CPU：Cost（成本）Per（每）Unit（单位）（2）物流CPU制订目的：确定并控制每物流对象类别（具体产品、产品系列、车型、客户、路线）在各物流环节的单位物流成本,提高物流费用预/实算管理精度。 （3）物流CPU管理方法：将物流各环节的物流费用根据物流成本的特性分配到物流对象类别中，按产品成本定额管理物流费用。（4）物流CPU应用范围：可实际应用于工厂物流费用的预实算管理。,3、物流“CPU”基本原理,按物流科目分类,按物流环节分类,
13、按物流对象分类（具体产品、产品系列、车型、客户、路线）下简称“产品”,1）切合实际，便于监控管理、评价，提高预算的可操作性和准确性；2）与实际口径一致，便于发现差异，提出改善措施；3）与生产计划、销售计划密切联系，拉动计划准确性提高；4）消除价格等物管部门无法控制因素；5）提高指标设定合理性，便于职能部门理解、接受，可以自我评价、分析；6）便于改善措施的量化，综合分析改善效益；7）全面考虑各种影响因素及影响程度，降低预算风险；,CPU管理：,实例,CPU管控基本原理,明确自己的工厂处于一个什么实力，让大家知道作为公司（工厂）必须要对哪些进行改善。能够与他公司、他工厂进行比較，就能知道自己的位置
14、,固定费低，但每单位的物流费用（变动费）高,每单位的物流费用（变动费）低，但固定费高,变动费、固定费都低，竞争力大,1、物流费用构成及CPU管理范围,进行统计暂不分析,CPU管理,三、物流CPU开展基本思路,2、物流费12项管理现状,三、物流CPU开展基本思路,3、物流CPU分类：按照物流费用12项特性可将物流费用划分为三种费用类型： 1、变动CPU:指物流成本总额随着物流量的变动而成正比例变动的CPU。从单位 物流量的变动成本来看，它是固定的，即它不受物流量增减变动的影响。如：甲地 到乙地的运输费，附随的产品包装费、仓库租赁费等； 2、固定CPU：指在一定时期和一定物流量范围内，不受物流量增
15、减变动影响而能保持不变的cpu。若从单位物流量的固定cpu来看，它是变动的，与业务量的增减成反向变动。固定cpu可根据年度产量或单位产品作业时间（包装等设备折旧、维修、人工）、运量（运输车辆折旧等）将年度费用在产品中进行分摊求得，但在编制固定费用预算和进行实际管理控制中按总额进行把握。如：车辆保险、年检费等； 3、半变动cpu：指其物流成本发生额虽随着物流量的增减而有所变动，但不保持严格的比例关系的那部分CPU。通常先有一个基数，一般不变，相当于固定CPU，在此基础上，随着业务量的增加，物流成本相应地成比例增加，相当于变动CPU。如：物料消耗、低值易耗品摊销等。,三、物流CPU开展基本思路,E
16、Q1092D310,整车动力总成铸造产品设备零部件,车身车架发动机车桥。,CVDCVZDFACPARTSEQUIPPV,工厂（SP）销售部（SD）物流运行部（PD）分（子公司）（CP）,部门,范围,费用性质,管控方式,CPU,费用项目,路线,环节,车型,产品类别,总成系列,事业部,采购（C）制造（P）销售（S）总体（O）,物流（W）制造（P）管理（M）,变动（F）混合（C）固定（I）总体（O）,关注（A）KPI（K）总体（O）,运输费包装费仓租费修理费.,40-4348-4948-神龙.,3、CPU分类,4、物流CPU统计方法,1、A产品运输CPUA产品全部运输费/A产品总运输量2、A产品包装
17、CPUA产品全部包装费/A产品总包装量3、A产品仓储CPUA产品全部仓库租用费/A产品总仓储量4、A产品单台非完全变动费用总非完全变动费用/总产量5、A产品单台固定费用总固定费用/总产量,A产品单位物流费 A产品运输CPU+A产品仓租CPU+A产品包装CPUA产品半变动费用CPUA产品固定CPU,5、物流CPU日常应用预算编制：销售环节物流费用计算：预算(实际)=物流费用“CPU” 销售计划数量(实际)分析：销售环节物流费用实际 财务报表比较，说明差异原因。生产、采购环节物流费用计算：预算(实际)=物流费用“CPU” 生产计划数量(实际)分析：生产、采购环节物流费用实际 财务报表比较，说明差异
18、原因作用：进行物流费预算、实算、差异及因素分析管理，提高预算精度。业务改善：问题显现化，通过对标、物流业务改善降低物流费用；事前可行性分析；商品利益分析：工厂产品收益性分析及产品定价；,原单位、CPU、实力线三者关系,CPU 原单位,实力线 CPU （图示） （数值）,（ CPU是原单位的成本体现 ）,实力线制作,台、件、吨、M3、辆份,1、坐标轴,2、方程式, = a + b,（物流费用）= （固定费用）+（变动CPU） （产量）,台、件、吨、M3、辆份,物流费（元）,产量,1000元500元,100 500 1000,2.1 固定费用 （ a ）,固定仓租增加,工位器具增加,台、件、吨、M3、辆份,2.2 变动费（bx）,.,.,.,单月值,累计值,3、日常管控图表,预算CPU,实际CPU,实际CPU（预算口径）,影响因素,
