1、项目三 汽车维修企业人力资源管理,对于一个组织来说,人是最重要的因素,如何把合适的人放在合适的岗位上，以及如何对他们进行有效的管理，使他们能最大限度地发挥才能，这就是人力资源管理的重要任务。,通用电气公司的人力资源管理策略,通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自20世纪80年代以来，韦尔奇通过大且的事业重组，使得通用电气成为一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。,主要从以下四个方面得以体现：, 让每个人都有发展机会； 大力提高领导人才素质； 从战略高度配置事业开发人才； 统一步调 塑建公司价值观。,韦尔奇
2、人才观的启示,怎样快速培养更多的人才，吸引更优秀的人才进入通用电气，是GE的首要工作。GE正在全力开拓中国市场，2009年通用电气GE实现总收入1570亿元，其中，大中华区总收入增长14.3%，达到53亿美元，而中国*地区的收入增长高达18%。全球2万亿美元规模的经济刺激计划，至少给GE带来1000亿美元的销售机会，并将在2010年和2012年的业绩中体现得越来越明显。这个目标是要靠人来实现的。在中国有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。可见GE十分重视人才的吸引、培养、提拔。,能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展
3、的机会；能够留住人才，是因为GE能给人实现梦想的机会。在这样一个求变求新的企业中，总有让你永远学不完的东西，总有一种无形的力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是有着独特魅力的GE企业文化,作为中国企业，特别是企业中从事人力资源管理的工作人员，虽然不能完全照搬GE的做法但是GE中的一些用人、选人、挖掘人的潜能的工作思路，很值得我们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的企业，更应该借用新的工作思路，用发展的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业发展去深思熟虑。希望企业的明天更好。,第一节 人力资源管理的含义及过程,一、人力资源与人力资源管理人力资源的涵义：人力资源最一般的含义是智力正常的人都是人力资源。这是
4、从原始潜在、最广义的意义上使用人力资源。国内外管理界对人力资源的定义说法很多，并无一致的看法。人力资源可以从宏观和微观两个层面上来分析。 1、人力资源的宏观定义人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。2、人力资源的微观意义人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。宏观是以国家或地区为单位划分和计量；微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。,人力资源管理的含义： 人力资源管理:就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、
5、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。 人力资源管理的概念 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 宏观是政府对社会人力资源的开发和管理。 微观是企业内部对人的开发和管理。,人力资源管理活动主要完成两项职能： 一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别； 另一项是“作业功能”型的活动，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。对任
6、何一个管理者来说，都必须从事人力资源管理活动，如何最大限度发挥下属的积极性和创造性，就成为管理者的重要职责。 在组织中，还有专门从事人力资源管理活动的部门，那就是人力资源管理部门，简称人事部。,人力资源管理部门属于参谋部门，其主管人员只具有专业功能性的权威，在上级人员授权之下，提供专业性的服务与协调，如协助主管人员对有关人员的任用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提供建议及相应的技术方法，但不能以强迫方式干涉直线单位对其下属的管理。,总经理,采购部,财务部,销售部,人事部,车间主任,车间主任,车间主任,二、人力资源管理的系统过程,1、组织的目标和计划构成了实施组织职能、建立的前提和基础。2、现行的
7、和预期的组织结构则决定了组织所需要的人才的总数和类别。3、通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位的数量和类别。4、在此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。5、为了把握人员是否合格履行了职位，为了在实现目标和计划的过程中不出偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。6、为了保证对未来职位的不断的人才供给，必须进行有效的培训和培养。7、训练有素的主管能够创造一种环境，使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。8、同样，成功的人力资源管理也有利
8、于有效地控制。选拔合格的人员将使得计划执行过程中可能出现的偏差为最少，即使出现偏差也能够及时加以纠正，而不至酿成不可挽回的损失。,二、人力资源管理的系统过程,人力资源管理同时受到内、外部环境的影响：1、组织内部的人事政策、组织文化以及薪酬制度等各种因素必然地影响和制约着人力资源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气甚至导致人才的流失。2、外部的影响同样不可忽略。例如，经济高速成长时期的人才供给会相对不足，而萧条时期的人才供给又会相对过剩。 研究生开电梯,二、人力资源管理的系统过程,人力资源管理的5P模型,识人 （Perception),
9、留人 （Preservation),选人 （Pick),育人 （Professional),用人 （Placement),先导,基础,动力,核心,目的,人力资源管理硬功能与软功能及其交叉关系,人员福利 人事档案 绩效考核 薪酬管理 纪律要求 奖惩条例 劳动保护 。,培训与指导 薪酬与激励 企业文化建设 招聘选拔 社会保障 。,协调、沟通、激励 职业规划与指导 弹性工作时间 文化与团队建设 心理咨询与辅导 个性化管理 。,硬功能,软功能,三、21世纪人事管理面临的挑战,1、全球化要求人事专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在工作中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。2、多元
10、文化的融合与冲突 管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。 3、信息技术的全面渗透 如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工”、相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。 4、知识工人短缺人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。,一、资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变 二、人力资源越来越被视为人力资本 三、知识型员工的特点要求领导方式的根本改变,三、21世纪人事管理面临的挑战,（一）资本
11、所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变： 知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。 资本追逐人才，而不是人才追随资本。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。 知识雇佣资本。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识雇佣资本。 知识带来了权力。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。,（二）人力资源越来越被视为人力资本知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有了对剩余价值的索取权 人才不是简单地通过劳动获得工资性收、而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意
12、义上，人力资源越来越被视为人力资本。,（三）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变 知识型员工的特点：1、在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重都在不断地升高。知识型员工具有很强的独立性和自主性，大大加大了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，这增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使得评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂化。2、这些新特点要求领导方式的根本改变：要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式。企业与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而
13、要求建立一种全新的模式，也就是要建立以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系；另一方面企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。,四、为什么现代企业应重视 人力资源开发与管理,人力资源在社会经济发展中的作用 现代管理是以人为中心的管理 人力资源管理环境的新变化给人力资源管理提出了新的挑战 人力资源管理 在企业发展中的作用,华为公司人力资源管理的目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度。 为公司的快速成长和高效运
14、作提供保障。 营造良好的组织氛围和企业文化。 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和煦的阳光。 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥、使种子发芽、生根、开花、结果。,管理实例,五、现代人力资源管理与传统的人事管理,人力资源管理职能的演进 人事管理初始阶段18世纪中叶至19世纪中叶 科学管理阶段19世纪末至20世纪初 工业心理学阶段20世纪初至二战 人际关系管理阶段二战后至20世纪70年代 人事管理让位于人力资源管理20世纪70年代以来,一、传统的人事管理,活动内容：只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作,后来渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制
15、度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 工作性质：基本上属于行政事务性的工作,活动范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职员执行,很少涉及组织高层战略决策。 在组织中的地位：由于人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,因而人事管理工作的重要性并不被人们所重视,人事管理只属于执行层次的工作,无决策权力可言。,二、现代人力资源管理,为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。 更具有战略性、整体性和未来性 将人视为组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。 人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。 对员工
16、实行人本化管理,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,第二节 人员的选拔,人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。 选拔过程主要包括： 对于组织的人力资源的供需状况进行分析 对待填充职位进行分析，明确职位要求 明确候选人应当具备的条件或资质。 从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个候选人的认真审查和遴选，做出采用或不采用的决定。,一、人力资源需求预测： 人力资源需求调查：人力资源需求预测和产品或服务需求的预测同等重要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数目和类别，预测的方法多样。在进行预测时，要考虑三个重要因素，
17、即企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。很多时候，因为所要考虑的因素复杂多变，进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分的预测工作，因而所得出的结果往往不是绝对正确的结果。正因为如此，人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术。企业必须根据其本身的情况选取较合适的方法,二、人力资源需求预测的方法：（第1、2种方法属于经验化的主观判断法，第3、4种方法属于定量分析预测法）（1）经验推断法：先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法
18、。 （2）团体预测法：此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方法有德尔菲法和名义团体法。德尔菲法：此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。,名义团体法：此法是让专家在一起讨论，让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出，再逐一分析
19、这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。 团体预测法的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强。只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法。,（3）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 （4）趋势预测法。这是比较简单的方法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来上午数值。这种方法以
20、时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。,三、 人力资源供给预测,当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地 要获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘 （一）内部人力资源供给分析预测 1、 技能清单 2、 人员替代法,（二）外部人力资源供给分析预测招聘和录用新员工对企业是比不可少的，无论是由于生
21、产规模的扩大，劳动力的自然减员，还是管理者因为希望改变企业文化，或需要引进某些专业人才，都必须在外部劳动力市场招聘，因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析。 分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑： 1、 人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。 2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。 3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水
22、平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。,4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。 5、 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。 1、 本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。 2、 本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。 3、 本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。另外还有许多本地区以
23、外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等,图2 人员的供需状况与相应对策,人力资源供需的平衡,企业的人力资源供需预测比较，一般会出现以下几种结果： 1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等（理想状态） 2、供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 3、供给大于需求 4、供给小于需求,供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配,采取下列措施实现平衡： 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作 第三、进行人员的置换，释放那些企业
24、不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构,供给大于需求,采取下列措施实现平衡： 1、企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求 2、永久性的裁员或辞退员工 3、鼓励员工提前退休 4、冻结招聘 5、缩短员工的工作时间、实行工作分项或降低员工的工资 6、对富余员工实施培训，进行人员的储备，为未来的发展做好准备。,供给小于需求,采取下列措施实现平衡： 1、从外部雇用人员，包括返聘退休人员 2、提高现有员工的工作效率 3、延长工作时间，让员工加班加点 4、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给 5、可以将企业的有些业务进行外包
25、，减少对人力资源的需求,二职位要求与人员的素质和能力：,（一）职位要求与职位说明书 职位要求主要包括如下一些问题： 该职位要做些什么？ 如何做？ 要求哪些技能和知识背景？ 该职位的任务是否可以通过其他方式实现？为了获得这些问题的答案，就必须通过观察、调查、系统分析等手段对职位进行详细的分析。 职位要求应当既满足实现组织目标的要求，同时也能满足个人的需要。,在确定职位要求时，要注意以下几点： 1职位的范围应当适当 2职位任务应饱满 3职位设计中应体现出对于技能的要求,职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括： 该职位所承当的主要任务 享有的职权 相应的责任 与其他职位之间的关系
26、有时还包括应当达成的目标或预期的成果 根据组织环境和职位的不同，职位说明书也会各不相同： 在一个非常正规且稳定的组织中，职位要求可能会规定得非常具体和明确； 对于一个处于多变、不稳定的环境中的组织而言，其职位要求就可能会相对概括和简略，而且要求要经常地进行重审和修订。,（二）人员的条件或资质 正如制造机器零件的原材料必须具备一定的性能一样，组织职位的人选也必须具备一定的资格、素质和特征。如前所述，要成为一个有效的管理者，必须具备各种必要的管理技能，这种技能包括了技术技能、人际技能、概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中的层次不同而有所差异。 对于管理岗位而言，除了上述这些技能之外，还有
27、一些个性特征也是十分重要的。这些特征包括：从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。,（三）“彼得原理” 即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上取得了成就，从而使他得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。 这告诫我们，过去的成功并非未来成功的保证。在决定人员的选拔和提升时务要慎重。,三、选拔人员的途径和方法,（一）选拔的途径 招募和选拔： 招募是指吸引众多的符合条件的人们前来申请组织的职位空缺的过程 选拔是从众多的候选人中遴选和决定出最适当的人选 选拔的途径有两个方面： 其一是从组织外部招募 其二是从组织内部提拔或
28、调整,（1）外部招聘,外部招聘的优点 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 外部招聘的不足 外聘者缺乏对组织的深入了解 组织对外聘缺乏深入了解 外聘行为对组织内部员工积极性造成打击,外部招聘,来源,内部人员推荐 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人 自我雇佣者,方法,广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促 使行动 借助中介机构 外出招聘 推荐招聘,（2）内部提升,内部提升的优点 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作 内部提升的不足 可能会导
29、致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾,内部招聘,来源,内部晋升、提拔 工作调换或工作轮换 降职,方法,布告法 口头传播 档案法 推荐法 以业绩为基础的晋升表,组织与候选人是双向选择关系。组织在选拔最适当的人才，候选人在选择最中意的职位。招聘时，组织必须真心实意，尊重应聘者，以实现“人”与“职”的最佳匹配。 双方的信息交流是非常必要的。招募方要向应募人提供详细而客观的有关本组织及职位空缺的资料；应募人则要向招募方提供有关自己的能力、背景、资历的详细资料。 雇佣了一个不合格的一般人员，组织的代价是5000美元；雇佣了一个不称职的管理者，损失则要高达75000美元。 这种关系类
30、似于婚姻，彼此之间如果不能达成充分了解，将会为未来的美满生活造成隐患。,杜邦公司选拔新雇员的标准： 良好的团队合作技能 显著的创造精神 良好的口头表达能力 清晰的判断力和解决问题的能力 迅速学习的能力 对工作进行计划、组织和管理的能力 适当水平的专业或技术知识 良好的领导和影响技能 对环境变化的适应能力,选拔过程大致由如下一些步骤所组成： 根据职位要求制定选拔标准 应募者填写申请表； 通过初步筛选以确定较有希望的人选； 进行测试以获得候选人的进一步的信息； 由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试； 对候选人的各种信息进行查对和核实； 体格检查； 根据上述各步骤的结果决定是否录用。,经常
31、用到的选拔方法 （一）申请表 （二）测试 （三）口头审查 （四）评审中心 评审中心 评审中心不是场所，而是一种选拔方法。主要应用于基层主管的选拔，近年来也常用于选拔中层主管。这种方法最早在二次世界大战中为美军方所应用，一般认为民用领域中的应用是20世纪50年代在美国电话与电报公司开始的。 这种方法是让候选人参加一系列的练习，以判断其在典型的管理情景中的表现。在此期间，由心理学家或有经验的经理们对他们进行评价。,评审中心方法要求候选人参加一系列活动： 接受各种心理测验； 参加以小组进行的管理游戏； 参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面对的问题； 参与就某些问题进行的无领导的群体讨论
32、； 针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行的行动方案； 参加其它的各种练习，如草拟一份书面报告等。 活动结束时，评审人员概括地对候选人的成绩做出鉴定，通过比较各位评审员的评价，共同对一个候选人是否适合做出结论，写出书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可作为培养的指南。许多场合下要向候选人提供反馈，有些情况下则根据候选人的要求来决定是否提供反馈。,使新聘人员熟悉情况，进入角色 这一环节通常称为定向或入职培训（Orientation）。为组织的职位选拔到最适当的人选只是建立一支精干高效的管理队伍的第一步。尽管人们在招募和选拔方面不惜花费，但却常常会忽
33、略新聘主管们的欲求和愿望。事实上，在新聘人员进入组织的最初一段时期中，如果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、带，这对于他们迅速同组织融为一体将是十分关键的。 新聘人员对新环境的适应包括两个方面，一方面是关于组织的历史，产品和服务，机构构成，福利待遇，保密规定，安全条例等内容的了解；另一方面则是关于适应新角色、掌握工作技能和能力以及适应组织的行事准则和价值观等内容。人们在一个新单位中的最初体验对于他们以后的行为影响极大，因而，由优秀的主管对新人进行一段时间的传、帮、带，对于他们今后的成长将是非常有利的。,第四节 人员的培训与发展,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这
34、样吗？摩托罗拉总裁 培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃 培训很贵，不培训更贵。松下幸之助 企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。,一、培训开发的基本原则,1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。 2、目标原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、
35、观念等）。,案例：摩托罗拉对员工的教育培训,在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。 摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全
36、球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。,3、差异化原则： 内容上的差异化 人员上的差异化,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。 态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度
37、是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。 员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。,员工培训的重点是工作技能。技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有
38、认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。,观点：培训员工的习惯行为,要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。 培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主
39、动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键。,4、讲究实效的原则重视培训的内容；培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善；要注重培训成果的转化，学以致用。,重点培训：波音公司的领导培训,领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。 核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“
40、高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。 为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程。 四种领导才能：商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。,观点：大多数公司人力资源培训中的“马太效应”,大学毕业后四年，“路径依赖”，
41、公司缺乏规范的体制。 注重入职教育，而忽视在岗人才开发 不计培训成本、培训效益不佳 什么是马太效应？ 使用圣经中的一句话：“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。” 贫者越贫，富者越富。 一步领先，步步领先。,补充：培训原则：从被动到主动,中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。 要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。 朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网
42、络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。,案例：松下电器员工培训的申请方式,为了适应事业的发展，松下公司人事部门规定了下列培训申请办法： 第一，自己申请制度：员工工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请“，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。 第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨。 第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要 ，优先批准急需专业的人才去学习。 第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学
43、生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。,5、激励原则：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。,严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则,为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。
44、,6、效益原则：（智力）投资行为，投入（容易计算）产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。 成本效益比率（或投资回报率）=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。,培训开发的分类： 按照培训对象的不同：新员工培训和在职员工培训 按照培训形式不同：在职培训和脱产培训 按照培训性质不同：传授性培训和改变性培训 按照培训内容不同：知识性培训、技能性培训和态度性培训,关于培训的几大认识误区,培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训 培训应当是全方位的，除
45、了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。 岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。 除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。通用电气（
46、GE）公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。,培训的第二大误区：可有可无,持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。 这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。 培训的重要性：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住
47、归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。第三点对我国的一些国有企业尤为重要。,培训的第三大误区：培训就是花钱,人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增殖性。 有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。,员工培训投资回报,国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可
48、以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。 “投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。 美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼哈顿银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇“。海尔大学始建于1999年12月
49、26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。,培训的第四大误区：随意培训,某些企业的培训仅仅做表面文章，严重缺乏培训需求分析。认为人家有培训，自己也不能少。结果一：该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了。二：当培训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之（“培训是在为人作嫁衣”）。培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能上
50、来，才能真正收到成效。,培训的第五大误区：培训就是上课,培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。 企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。,
