1、企业人才资源困境整体解决方案,山东电力设备有限公司,2010年4月.济南,主讲: 禹志老师,EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,禹老师简介,4月1日上午(中间休息一次合15分钟)- 8:30-11:30 主讲一: 当前企业人力资源困境剖析主讲二: 现代企业战略性
2、人力资源- 11:30-13:00 (中餐午休时间)4月1日下午(中间休息二次,每次10分钟)- 13:00-16:30主讲一: 企业人力资源盘点主讲二: 企业人才环境改善办法4月2日上午(中间休息一次合15分钟)- 8:30-11:30 主讲一: 企业人才观与精英人才招聘主讲二: 企业人才培训与发展- 11:30-13:00 (中餐午休时间)4月2日下午(中间休息二次,每次10分钟)- 13:00-16:30主讲一:人才贡献评价与企业绩效管理主讲二: 企业激励机制与人才留用,内容与课时安排,第一单元,中国企业人才资源困境剖析与战略性人力资源建立,讲课思路,找问题（search problem
3、）找原因（ search reason ）找策略（ search strategy ）找方法（ search means）,系统解决 （System solve）,问题概述：,宏观性的问题如： 社会问题 行业问题 人力资源素质问题微观性问题如： 企业选人问题 企业用人问题 企业育人问题 企业留人问题 企业HR管理问题等等,共性问题特性问题,分组讨论：,请理解和感悟：您所在的公司/部门及员工人力资源管理存在着哪些方面的问题？,找出问题最多的一组 将得到金蓝盟的奖励！,中国企业人力资源管理的困惑,_,中国企业人力资源管理中的一些矛盾,_,HR问题概括总结（宏观方面来看）,社会问题,1 _ 2 _
4、3 _ 4 _ ,企业问题,1 _ 2 _ 3 _ _ ,人力问题,1 _ 2 _ 3 _ 4 _,解决,HR问题概括总结(企业微观方面),HR问题,企业HR问题解决的步骤,步骤一:明确HR战略目标,步骤三:建立HR运作流程,步骤四:完善HR管理制度,步骤五:掌握HR管理技术,步骤二:形成HR战略规划,1 企业人才开发管理战略方针/纲要 2 企业关键人才/特殊人才引进目标 3 企业人才分类培养目标,1 建立HR管理规范运作操作流程 2 明晰责任部门和责任人/监督人,1 人才招用制度 2 培训制度 3 绩效管理 4 薪酬福利 5 劳动用工管理 6 人事作业 7 员工生涯管理 8 激励制度,1 企
5、业人力资源全部盘点 2 形成战略性人力资源八大模块,1 人力资源盘点 2 工作分析 3 岗位评估 4 胜任力模型 5 素质测评 6 KPI设计 7 员工培训 8 薪酬设计 9人事作业制度设计,企业人力资源管理整体解决措施,建,立,企,业,略 战,人,力,资,源,系 统,目标,规划,流程,制度,PDCA循环,如何建立能够有效驱动公司战略、培育核心竞争力的战略人力资源管理系统, 一个核心 _ 四大机制 _ 五大支柱 _ 八大系统 _,基于战略的人力资源运行系统,企业人力资源价值链图,人力资源开发管理核心（考核与薪酬）,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理四大机制,目标： 战略目标年度目标季度目
6、标月度目标周目标公司目标部门目标岗位个人目标（合理性/挑战性） 规划： 年度人力资源定期盘点（总结）人才需求预测-招聘规划-培养规划-生涯引导规划-绩效管理规划 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系（简捷/可操作） 制度： 依企业实际进行科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源开发管理系统五大支柱,战略性人力资源八大系统,以绩效为核心 战略人力资源,战略人力资源管理在企业大厦中的作用,动态式 Dynamic formula,流
7、程式 Flow way,战略人力资源管理模式四特征, _ 被动反应 / 主动开发 _ 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 _,战略人力资源管理 与传统人事管理差异,企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问 培训与发展,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理 教育,招聘与上岗 培训 总体报酬 绩效评价,创新,优化,战略人力资源管理演化：从优化到创新,课程自检,谈谈你对企业战略性人力资源系统的理解和认知。,企业人力资源如何盘点？,第二单元,企业人力资源盘点意义, 通过盘点，较客观和充分地了解公司HR状况； 通过数据资料明确目前的人力资源配置现状
8、，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥； 根据实际需要做出相关人事决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施； 使企业有针对性做好关键性人才的培养/激励/留用； 通过HR盘点在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环；,基于能力的人力资源管理体系设计,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,淘汰解聘计划,人力资源 存量分析,环境,战略,人力资源 总规划,人力资源 总量目标,信息收集与 处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,人力资源结 构优化目标,人力资源素 质提升目标,企业人力资源盘点基础,企业人力资
9、源盘点步骤,成立盘点工作小组,制订HR盘点计划,收集整理资料信息,统计分析相关资料,撰写HR盘点报告,由总经理/各部门经理、人力资源部成员担任,完成时间/职责明晰/步骤/内容/工具/人员配置,全面收集查阅文档/调查问卷/访谈/小团体座谈,EXCEL表/图形/电子数据库等，力求直观清晰,企业HR现状/HR结构/HR素质/SWOT分析/对策,企业人力资源盘点内容,人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、 性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作职位结构分析表、年龄结 构分析表（部门年龄维度、职位年龄维度）、人力资源数量分析表（部 门数量维度、职位数量维度）、教育
10、程度与人力资源成本分析工具等，并 用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们 与晋升、离职率等之间的关系。 例如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间 的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。 例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升 与离职的情况等。,1 人事信息盘点, 人力资源能力盘点 能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、 人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比 单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目
11、前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员 工能力现状及其发展性的管理系统，制作人力资源能力分析表（部门专业 维度、职位专业维度），并将能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合 。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力 盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。,企业人力资源盘点内容,人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。 对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性， 分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。 依据组织发展战略，对
12、现有人力资源政策进行梳理和修正。 人力资源心理状态盘点 实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行 预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的 管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的 个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等 并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制 定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理。5 人力资源满意度调查,企业人力资源盘点内容,文献查阅法-查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财
13、务预算数据、 各部门年度规划数据等相关资料及企业人力资源政策、薪酬福利、培训开 发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所 有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。 问卷调查法- 在限定工作日内由各部门填写后HR部门收回。 - 各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。 访谈法- 拟好访谈纲要（时间/地点/对象/访谈内容） 观察法- 在盘点期间对某特定员工的工作状态/工作行为/工作绩效进行观察（可以是盘点工作组成员/可以是直接上司）,企业人力资源盘点方法,潜能测评法- 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力
14、是影响个 人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等业绩调查法 - 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳 背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅 员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。360度反馈调查法 - 度反馈技术，再征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。,企业人力资源盘点方法,案例：浙江吉品高科集团HR盘点纪实, 盘点背景 该集团公司有1000多人，其中，大专以上学历占40%，目前有三大业务板块，采用准事业部制模式进行管理。
15、2003年以来，主营业务市场竞争加剧，赢利能力迅速下降。新兴业务的核心竞争能力尚在培育之中。入世带来的竞争会更加激烈，如何扭转这一不利局面？为此公司制定了新的业务发展战略，但需要强有力的人力资源做支撑，才能够顺利实现新的战略目标。, 盘点思路 1、围绕新的业务发展战略及其要求的核心竞争能力，重点盘点关键人才。对该集团公司来讲，哪些人是恢复老业务的关键人才，哪些人是新兴业务迅速增长的关键人才，谁就是本次人力资源盘点的重点。 2、着重能力盘点，因为能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。新兴业务板块，技术全新，整个公司甚至国内有5年以上经验的人都找不到几个。知识容易陈旧过时。只有能力是衡量一个企业人力
16、资源实力的唯一具有说服力的指标。 3、盘点人力资源的同时盘点人力资源政策。该集团公司目前核心人才流失现象较严重，其根源可能在人力资源政策和机制。只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。,能力结构测评是本次盘点的重头戏。 所运用的主要工具为： 结构化面谈 心理测验 情景测验 业绩调查 360度反馈技术通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力表现之外，同时能够 发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手资料。为 了达到这个目的，我们在进行业绩调查时，不仅仅查阅了员工的业绩 档案，还对经理人员进行了深度访谈。,案例：浙江吉品高科集团HR盘点纪实, 盘点结果 经
17、过一个多月的工作，盘点报告终于提交。盘点报告内容包括：1 集团公司现有人力资源硬分布状况（人数/年龄/性别比/学历/职称/接受培训情况等）2 集团公司现有人力资源软分布状况（人事政策科学合理性/制度完备与缺失/核心人才等）3 每一个关键人才的综合能力分析报告（管理风格、人际与沟通能力、职业发展定向等）4 整体人力资源状况进行了具体分析，提出八项应对措施。 盘点后应对措施（略）,案例：浙江吉品高科集团HR盘点纪实,课程自检,谈谈你对企业人力资源盘点工作的认识。你认为在你企业实施人力资源盘点会碰到哪些困难？需要老师做出什么样的帮助和点评。,第三单元,企业人力资源环境营造,小组讨论：,您希望在什么样
18、的人才环境下，才华得到充分施展？你认为你公司在人才环境建设方面还存在哪些缺陷？3 谈谈你对人才环境建设的见解。,人力资源管理环境营造的几点认识,_5 _,企业家的视野、胸怀和魄力,具全球人才化开发的视野2 _3 具海纳百川，兼容并收的胸怀4 _5 不拘一格用人才（有能力的人脱颖而出）6 _,企业人才环境建设的三大着重点,_,企业人力资源硬环境建设, _ _ _ _,企业人力资源软环境建设, _ _ _ _,案例：万向集团人才环境建设纪实,万向的用人机制 有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘 有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展 无德无才者，自食其力 无德有才者，坚决不用，如伪装混入
19、，后患无穷,万向人才培养机制 2002年成立万向管理学院 2003-05年，每年培训费用投入2000万以上RMB,案例：万向集团人才环境建设纪实,3 万向的留人机制 车间主任从03年开始实行小车配置（工作满十年，小车白送） 中层以上经理可用低于市场均价30%价格购买万向房产清水公寓一套 高层经理实行股权制（02年始启动1000名百万富翁打造计划）,万向的企业文化 经营目标：奋斗十年添个零，日创利润一千万。 2010年员工最高收入超千万！ 管理目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。 岗位目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事！ 经营哲学：财散则人聚，财
20、聚则人散；取之而有道，用之而欢乐 管理哲学：人人头上一方天，个个争当一把手。 人本哲学：两袋投入，使员工身心与物质受益。 企业宗旨：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣！ 企业精神：讲真话，干实事！,案例：华为基本法与华为人才环境剖析, 华为基本法 38年前，毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法“鞍钢宪法”。 改革开放以来我国企业自主制定的第一部系统企业管理大法华为基本法 华为公司基本法由六章103条构成，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核心价值观。华为公司
21、基本法从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。如今，这一核心价值观已开始成为企业全体职工的基本行为准则。, 华为任正非总裁自我评价：以人才为中心， 以知识为资本， 以价值贡献评价和按绩效计薪为动力是华为人才成长与持续进步的核心！,企业用人观与精英人才招聘,第四单元,战略,技术,人才,流程,竞争优势,企业对人才的要求,更强的生产力,更好的技能,更高的质量,更规范的职业道德,更高的士气,更好的领导力,更长的工作时间,跨部门合作,更多的自我发展,对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人才的要求也更加全
22、面。,塑造企业竞争优势的主要方面,人才成为现代企业获得竞争优势 的重要方面,企业必须确立正确的用人观,_德才兼备,以德为先- 人品_能够独立承担责任-责任心5 _,国外名企用人观剖析, 宝洁公司1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔3 注重人才的六个方面: 耐心敬业 正直诚实 沟通能力 创新能力 解决问题能力 团队合作,国外名企用人观剖析, 西门子公司1 偏向于招聘成熟工人2 中高层管理人员的使用提拔注重资历与业绩3 对人才的选择主要看五个方面: 严谨与务实 品质意识 思考与分析能力 独立创造能力 结果导向能力, 摩托罗拉公司(5个E)EEnvisi
23、on(远见卓识)- 对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬Energy(活力)-充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，具有凝聚力Execution(行动力)-行动迅速、有步骤、有条理、有系统性Edge(果断)-有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定Ethics(道德)-品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作,国外名企用人观剖析,国外名企用人观剖析, 微软公司1 偏向于招聘应届大学生,但不唯学历2 中高层技术管理人才的提拔以业绩说话3 对人才的选择标准主要是三好与三有: 数学好 编程好 态度好 有艺术家般的手脚 - 灵感与创意 有数学家般的头脑 - 聪明与智慧 有心理学家般的心 -
24、 承受力与素质,国内名企用人观剖析,海尔: 赛马不相马TCL: 能者上,平者让,庸者下联想: 正直,智慧,成熟 (讲真话,原则性,潜在发展)阿里巴巴: 人品, 自豪感, 创新, 灵活性,企业招聘人才的四大误区, _误区（忽视人才成本） _误区 （金无足金，人无完人） _误区（忽视内部挖掘） 不考虑实际需求盲目引进（不控制数量）, _原则 适才适所，量才而录 效率优先原则 体现招聘速度/人才质量 _原则 时刻考虑到招聘成本合适的是最好的 先内后外,先本地后外地原则 _原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开,企业招聘遵循的五大通用原则,企业招聘人才的五大标准, _ _ _ _ _,你如何排序
25、?,人才招聘的五大特殊途径,_2 _3 _5 _,如何让招聘广告有魔力,注意事项,体现 公司形象,联系 方式具体,岗位 描述清楚, 招聘岗位/人数及职务说明书确定 招聘渠道的确定 招聘时间/周期及地点确定 招聘广告形式确定 笔试及面试题目与程序设计 公司内需参与面试的领导通知准备 面试场地与接待准备 相关资料准备（职位登记表、面试评价表、书面通知等）,人才招聘计划的八大内容,人才甄选的三大常用方法,笔 试,测 评,面 试,企业结构化面试策略,在职务分析的基础上 ? 结构化 按照职务系列建立题库达到 ? 结构化 统一设定要素权重与 ? 结构化 统一考官培训 ? 结构化, 道德 与工作态度,知识
26、与职场见识,工作 技能与经验,工作 绩效与经历,综合 素质与形象, 企业价值观 思想道德品质 工作敬业度, 专业知识 培训经历 职场伦理, 专业技能 沟通能力 时间/目标管控 团队合作能力, 过往工作绩效 过往工作背景 新职绩效预期, 性格气质 情绪控制 举止仪表,?%,?%,?%,?%,?%,结构化面试五要素与权重,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,面试主考官要求,面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特
27、点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,如何使面试更有效？,企业招聘成本如何控制？,人才招聘需求一定要分析准确 人才招聘必须遵循企业招聘流程 必须要做到招聘前预算/招聘中控制/招聘后总结汇报 人力资源部招聘效果与工作绩效薪酬挂钩 用人部门对人才的合理使用纳入绩效考核范畴 建立企业留用人才机制,第五单元,企业人才培养与职业经理人梯队建设,【国外】(2004年) GE年培训预算2.3亿美金 IBM年培训
28、预算1.5亿美金 Motorola年培训预算1.1亿美金 日本松下年培算预算0.8亿美金 韩国三星年培训预算0.6亿美金【国内】(2004年) 海尔年培训预算1.68亿RMB 联想年培训预算1.12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 中国电信年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB,成功企业的人才培训投资,企业培训重点放在哪里？, 人才素质冰山理论, 20/80定律,1 各阶层20%精英2 能创造更大价值的员工3 能持续进步的员工4 能与企业共成长的员工,如何有效分析企业培训需求？, _ 问卷调查法 _ 组织整体分析法 _,企业中基层管理者如何培训？, 侧重于_
29、侧重于_ 侧重于_ 侧重于_,企业高管人员如何培训？, 侧重于_ 侧重于领导能力的提升 侧重于_ 侧重于团队及文化建设整合,企业技术人员如何培训？, 侧重于技术创新能力的培养 侧重于_ 侧重于职业道德素质的建设 侧重于_,如何建立内部培训师队伍？, _ 建立团队内部培训师激励制度 _ 定期组织内部培训师相互间比武砌磋,如何建立职业经理人梯队？,建立企业内部人才评价机制（使人才脱颖而出）建立企业精英人才培养机制 （使人才得以提升）建立企业人才岗位轮换机制 （使人才得以锻炼）建立企业人才晋升淘汰机制 （使人才得以发展）5 建立企业人才职业生涯规划（使人才得以持续稳定）,案例一：日本松下经理人晋升机
30、制案例二： HP精英人才培养计划,培训效果如何评估？, 培训前的准备与策划评估 培训过程与组织实施评估 培训师评估 培训后效果评估、跟踪,培训效果测定的四个层次, 反应层次（问卷调查） 考核层次（书面测试、操练、情景模拟） 行为层次（受训前后行为是否改善） 结果层次（对受训前后品质合格率、产量、销售量、成本、利润率、离职率、出勤率）,企业培训风险如何防范？, _ _ _ _,培训体系推动三大原则, 循序渐进, 合理调整, 持之以恒, 一个中心_两个基本点_, 有效的培训准则 _ _,成功的培训如何把握？, 松下的职前培训（松下八月风） 作风军训 一月 行为、礼仪训练 一周 经营理念 企业文化
31、人事组织 规章制度、 生活后勤 产品结构了解 品质意识 5S、ISO、QC手法常识 岗位操练 半年,两周,一周,案例：松下的职前培训,年培训费用: 2500万美金 培训方针: “使中国的管理本土化” 培训目标: “将中国区的中高层经理培养成有远见与创造性的人才“. 培训机构: Motorola university 天津北京两中心 培训师资: 哈佛大学教授/世界500强企业前CEO 培训对象: 中高层经理 培训内容: A 中国强化管理培训(CAMP)-10月B TQM管理培训-1月C 电子工程技术- 3月D 市场营销培训- 1月,案例：摩托罗拉中国经理在职训练,工作安排 - 在职培训 - 岗位
32、轮训 - 扩大职责 - 迅速晋升特殊项目 积累必要的经验,辅导和导师计划提供反馈坦诚、见解独特的反馈360 度调查 - 及时辅导导师即是行为榜样 在多方位的反馈中学习和成长,培训课堂培训/研讨班培训 学习新技能和新知识,案例：HP员工发展的三大主要方法,企业绩效管理考评,第六单元,企业(企业家)在想什么,企业(员工)在想什么,?,?,如何方向一致达成双赢结果?,企业与员工都在想什么?,结构 Structure,体系 Systems,企业目标 objective business,员工 Staff,战略 Strategy,文化 culture,风格 Style,當7個指针都指著同一方向時,你看到
33、的就是一个管理有序的公司.,提供客观,公正衡量 个人贡献标准,通过强化、分解战略 明确个人使命,通过个人发展计划与 业绩指导、帮助个人进步,组织 角度,战 略 角度,长 远 发 展 角 度,与薪酬挂钩，塑造 积极向上的企业文 化与价值观,赋予员工明确的 方向感及与公司 战略使命相连 的责任,推动个人在组织 中的成长及价值 实现,从组织战略层面来考虑,三效（笑）：1.效率： 资源利用的最小化 (手段) 2.效果： 在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛/快乐工作,绩效管理目标,企业战略,绩效目标,必须完成目标,?,基于战略之绩效目标,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制
34、度,经营检讨 ,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,绩效管理的基本思想框架,健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,A _ B _C _,关键业绩指标分解,KPI制定原则,(Specific),(Measurable),(Attainable),(Realistic),(Time bound),关键业绩指标分解,KPI的四个评价纬度,Quantity,Time,Quality,Cost,KPI的四个评价纬度,1、外部导向法标杆基准法,KPI设计的三种思路,2、内部导向法成功关键法,3、平衡记分卡（BSC）,各个层次平衡记分卡战略的指标体
35、系,KPI技术的综合运用,绩效评价主要模块,A _ B _ C 确定衡量标准如下： 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验,工作不易量化的员工如何考评？,通常： 公司高层（副总级）- 半年一次公司中层（部长级）- 一季度一次公司基层（文员级）- 一月一次,考评周期如何确定？, 上司评价（直/间接上司） 下属评价 自我评价 平行同事评价 客户评价 360评价,谁来评？,签订业绩合同，按合同实施 明确KPI标标 明确KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度_,案例: 粤克斯空调的业绩合同管理,绩效结果如何与薪酬有效结合
36、,A 高层 ? % - 年终发放B 中层 ? % - 半年度发放C 基层 ? % - 月度发放D 特殊岗位，劳资双方协商确定。,绩效结果与薪酬挂钩比例, 管理者没有认真严格对待，比较好的执行 管理者_ 管理者不清楚有关员工实际工作状况信息 管理者_ 没有足够的财力来奖励业绩优异者 企业缺乏_,企业绩效考核失败的主因,企业薪酬管理与人才激励机制,第七单元,薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖餐贴等,工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人
37、价值 舒适的工作 的实现 工作环境 责任感 成就感 晋升机会,360度薪酬:,一级构成：基本工资；绩效工资（奖金/佣金）；加班加点工资；福利津贴。,二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。,薪酬体系的一般构成,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗 位 工 资,年资,涨 幅 工 资,保险,津帖,其他,有 薪假期,薪酬总收入, 要遵循激励原则 无具体标准,考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理,通常五百大企业:高管: 50%:50% 高技: 60%:40%中管:70%: 30% 中技: 75%:25%基管: 80%:
38、20% 初技: 85%:15%普工: 100%, 但奖金与绩效考核挂钩,基本工资与绩效工资比例,1） ? 因素2） ? 因素3） ? 因素,影响企业薪酬的因素,首先要提四个问题:,用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点是什么? 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则? 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高? 加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的可能性?,薪酬设计原则,公平原则,合法原则,竞争原则,激励原则,经济原则,外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平,薪薪薪 资资酬 结水价 构平值 多领取 元先向,个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励,薪利劳 资润动
39、总合力 额理价 控积值 制累平衡,国 企 家 业 法 规 律 章 法 制 规 度,薪酬系统设计的基本原则,外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性,理想的薪酬体系特性,步骤：1、薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬总额（略）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件,
