1、人力资源管理整体解决方案,主讲 俞荣建,浙江工商大学工商管理学院人力资源管理系 浙江工商大学薪酬管理研究所 Tel- 057188234461 MP- 13666609746 E-mail F,2003/10/20,有效管理人力资源：获取竞争优势,人力资源管理整体解决方案,人力资源管理整体解决方案,如何进行职位管理？,如何实施有效的员工招聘与甄选？,如何制定与实施全面薪酬管理？,如何有效实施全面绩效管理？,如何实施有效的员工培训与发展计划？,2003/10/20,人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密
2、集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,2003/10/20,中国企业十大管理难题,2003/10/20,有效管理人力资源：获取竞争优势,人力资源部门和非人力资源部门的角色,人力资源管理实践的主要内容,什么是人力资源管理,2003/10/20,人力资源管理就是对人进行投资、开发、激励，从而达到不断 人的提升工作的绩效与员工的满意度，以达到企业与员工共同发 展
3、的目标。,什么是人力资源管理？,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔盖茨 微软公司CEO,2003/10/20,毛,利,主要的活动,进货物流,生产作业,发货物流,市场营销/销售,售后服务,支持活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,售后服务,人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化,迈克、波特教授的企业价值链,2003/10/20,现代企业HR体系的三个层面,人事管理基础建设,人力资源管理体系建设,战略人力资源管理,人力资源管理意指管理工作中对人
4、员或员工所必须执行的战略、政策与实务。,2003/10/20,人力资源管理就是在资源大厦的基础上，为企业里的人才，再盖一座大厦，我们称之为人力资源管理大厦,大厦的架构：组织结构设计,办公桌：职位管理,图 书 馆：员工培训,食 堂：薪酬管理,上楼通道：职业生涯规划,接待室：员工招聘,会议室：绩效管理,餐厅,会议室,图书馆,接待室,2003/10/20,有效管理人力资源：获取竞争优势,人力资源部门和非人力资源部门的角色,人力资源管理实践的主要内容,什么是人力资源管理,2003/10/20,4. 绩效管理,绩效管理理念,绩效管理流程与操作方法,3. 薪酬管理,薪酬理念与策略,薪酬设计实务,6. 职业
5、生涯规划,个人职业生涯规划,公司职业生涯规划管理,1. 职位管理,岗位设计,岗位分析,2. 招聘及甄选,聘用程序与方法,甄选流程与方法,5. 培训及开发培训需求甄别 培训实施 培训评估与反馈,人力资源管理大厦的构成模块,人力资源管理 整体解决方案,岗位评估,办公桌,接待室,餐 厅,会 议 室,图书馆,楼 梯,2003/10/20,HR管理体系运行方式,职业化行为能力评价体系 1、划分职类、职种、职级 2、确立各类各级任职（晋升标准） 3、建立在任职资格基础上的职位说明书,人力资源规范（年度计划） 1、分析末来人力资源供需关系 （数量、结构、素质） 2、确定HR补充、调整、素质提升方案,潜能评价
6、体系 1、确定业绩与员工素质匹配 关系，建立素质模型 2、提出战略性改善路径,培训体系 1、依据人力资源战略设计培训体系 2、结合职业发展制定员工培训计划,薪酬体系 1、制定价值分配基本原则和工资政策 2、确定价值等级、工资结构和支付方式,考核体系 1、确定各中心、各部门KPI指标 2、制定考核制度（方式方法及应用）,人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作,选,用,留,育,招聘管理,调配管理,考核制度管理,薪酬管理,晋升管理,培训管理,确定职位标准提供培训依据,确定培训原则和方式方法,外部竞争性、内部公平性,依据个人性向确定职业发展,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准提供招聘依据 需求
7、外部补充,依据需求内部调整,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,2003/10/20,人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起,人力规划,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬,晋升,内部需求,激励,2003/10/20,HR流程管道图,HR管理流程,员工,知识,资源,员工,知识,资源,企业文化,HR流程是管道； 在管道中流淌的是员工的成长与发展、知识管理与智力资本； 企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。,员工成长与发展 知识管理 智力资本 资源管理,2003/10/20,有效管理人力资源：获取竞争优势,人力资源部门和非人力资源部门的角色,人力资源管理实践的主要内容,什么
8、是人力资源管理,2003/10/20,无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败,公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与,前 线 经 理 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理,人 力 资 源 专 业 人 才 支 援 前 线 经 理， 并 向 其 提 供 意 见,2003/10/20,人力资源管理职能的新变化：人力资源部的角色定位,2003/10/20,人的三部分及其需求,体：接触物质的世界，是六欲之所在。 魂：接触精神世界，是七情之所在。 灵：接
9、触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根。,体,魂,灵,情感,心思,意志,2003/10/20,4种人性假设理论,经济人 （X理论）,以金钱满足其需求,社会人 （人际关系理论）,以社会承认 满足其需求,自动人 （Y理论）,以工作安排 满足其需求,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法,复杂人（超Y理论）,2003/10/20,现代企业人力资源的素质特点,可挖掘性,可变革性,可延续性,人力 资源,建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源,员工成为企业最重要的财富，通过他们的智
10、慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力,人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力,可学习性,人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐,人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感,人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质,可凝聚性,可竞争性,2003/10/20,现代企业人力资源管理,全球化的挑战 新技术的挑战 （IT与网络） 成本抑制的挑战 变化管理的挑战,明确人力资源
11、管理的战略性职能 重新定位人力资源管理者的角色 重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性 建立一整套科学而有效的人力资源管理体系,四大挑战,对策,2003/10/20,影响人力资源管理的环境因素,外部环境 经济形势 人口结构 价值观 法律 竞争对手,规划 人事规划 工作分析 配备 招聘 选择与录用 评估与付酬 员工考核 酬劳 开发、改善 培训与开发 安全与健康 建立与保持 职工权益 劳资关系,内部环境 高层管理目标与价值观 企业文化 技术 组织结构 战略 规模,目的 吸引 聘用 激励,责任者 高层经理 直线经理 HR部 员工,组织/方法 组织机构 人员配备 方法选择,目标与标准 提高生产率
12、 绩效 缺勤率 跳槽率 提高QWL 工作满意度 参与管理度 所受压力 遵守法规 处罚 合约 声誉,最终结果 生存 竞争力 成长性 盈利 灵活性,2003/10/20,人力资 源管理,业务 管理,业务部门 的角色,2003/10/20,管 理 者 ： 都 是 人 力 资 源 经 理,GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。 作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。 管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。 管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。 管理的目的是实现员工能自我管理。,管理者的
13、管理思维模式必须彻底变革：控制 支持监督 激励命令 指导,因此,没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。,2003/10/20,有效管理人力资源：获取竞争优势,人力资源管理整体解决方案,人力资源管理整体解决方案,2003/10/20,人力资源管理整体解决方案,如何进行职位管理？,如何实施有效的员工招聘与甄选？,如何制定与实施全面薪酬管理？,如何有效实施全面绩效管理？,如何实施有效的员工培训与发展计划？,2003/10/20,人力资源管理整体解决方案,如何进行职位管理？,如何实施有效的员工招聘与甄选？,如何制定与实施全面薪酬战略？,如何有效实施全面绩效管理？,如何实施有效的员工培
14、训与发展计划？,2003/10/20,如何进行职位管理？,什么是职位管理？,职位管理的主要操作流程,2003/10/20,什么是职位？,职位/岗位 Position 职务 Job,职责,关系,任职资格,权限,KPI、 考核标准,责任,2003/10/20,权责配置一般符合四个基本原则,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用
15、人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,2003/10/20,组织管理,职位管理,职位分析,职位评价,职位设计,职位等级体系,职责权限体系,职位体系,职位工资,工作说明书,任职资格体系,绩效标准体系,组织结构,组织流程,职位资质模型,KPI、绩效标准,职位再设计,组织制度,职位分类、序列,职位管理的框架,职位管理体系,职位管理成果,2003/10/20,人员配置：
16、部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉,资料来源：访谈,2003/10/20,如何进行职位管理？,什么是职位管理？,职位管理的主要操作流程,2003/10/20,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合
17、与支持。,2003/10/20,管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门设置,岗位编制,流程,管理 控制 系统,组织 结构,权限划分,制度,管 理 模 式,企业 战略,2003/10/20,管理模式设计总体思路,2003/10/20,组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职责权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,
18、各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,2003/10/20,组织结构设计示意图,组织设计方案,组织结构设计的基础和条件,组织诊断,组织设计方案,部门职能说明,理论基础,战略要求,标竿引导,示意图,2003/10/20,为了提高组织有效性，达到组织目标，应该对组织结构做适当调整,2003/10/20,股东大会,董事会,公司经理层,两者的关系：信任托管关系。,两者的关系：委托代理关系。,决定董事会人选,全权负责公司经营，对股东负责,受聘于董事会并受其监督,对董事会负责通管日常经营业务,公司法
19、明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，为实施组织变革奠定了基础。,组织设计方案,2003/10/20,关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型等理论的研究，为组织变革理清了思路,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制； 优化资源配置； 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者； 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。,母子 公司 管理 内容,核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标： 整体利益最大化 可持续发展 组合效应（112） 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争（垄断）,母子 公司 管理 目的,集权管理型
20、分权管理型 集权和分权混合管理型,母子 公司 集分权 安排 类型,2003/10/20,集团公司对下属公司可以采用的三种不同的管理模式,公司与下属分 公司的关系,公司与下属分 公司的关系,公司与下属分 公司的关系,公司与下属分 公司的关系,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制 法律 企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育财务控制 战略规划与控制 人力资源相关型或单一产
21、业领域内的发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,三种不同的管理模式对比,2003/10/20,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,战略研究部,财务部,人力资源,法律/审计,行政,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行
22、战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,2003/10/20,战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核
23、只到下属公司总经理一级,强化战略研究部和财务部的建设-战略研究部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能 人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服务,2003/10/20,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,IT,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理
24、下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,生产技术,战略,生产,市场,综合,财务,人事,2003/10/20,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系
25、,2003/10/20,控股公司管理模式一：财务管理型,财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于股市中投资者与上市公司的关系。,2003/10/20,财务管理型控股公司管理模式的特点,经营目标,管理手段,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让
26、。,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。,举例,日本的三菱、三井等。,2003/10/20,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容
27、易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。,2003/10/20,控股公司管理模式二：战略管理型,战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。,2003/10/20,战略管理型控股公司管理模式的特点,经营目标,管理手段,追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被
28、控制公司的重大决策和经营活动。,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。,举例,日本的丰田、松下等。,2003/10/20,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势
29、。,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。,2003/10/20,控股公司管理模式三：操作管理型,操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。,2003/10/20,操作管理型控股公司管理模式的特点,经营目标,管理手段,追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行
30、为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。,举例,美国的ATT等。,2003/10/20,操作管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视。 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不
31、够明晰，母公司的风险增大。 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。,2003/10/20,在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异,2003/10/20,组织结构优化设计的八大原则,2003/10/20,一般来说，组织结构主要有四种类型,组织结构类型一 职能式结构,组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织
32、需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。,组织结构类型二 事业部式结构,组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。,组织结构类型三 区域式结构,组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。,组织结构类型四 矩阵式结构,一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。,2003/10/20,四种组织结构的
33、示意图及优劣势职能式结构,职能式结构的优势和劣势,职能式结构示意图,总裁,工程,市场,制造,2003/10/20,四种组织结构的示意图及优劣势事业部式结构,事业部式结构的优势和劣势,事业部式结构示意图,总裁,产品事业部1,产品事业部2,产品事业部3,2003/10/20,四种组织结构的示意图及优劣势区域式结构,区域式结构的优势和劣势,区域式结构示意图,总裁,东部,南部,西部,2003/10/20,四种组织结构的示意图及优劣势矩阵式结构,总裁,市场,制造,事业部1,事业部2,矩阵式结构的优势和劣势,矩阵式结构示意图,2003/10/20,事业部是重要的组织形式之一,从法律地位上看，事业部制可以是
34、子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效事业部通常按照产品或者经营区域划分在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等,事业部的法律定义,公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任事业部组织需要一些特
35、定的条件： 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定 高层管理必须与各事业部分开设置 事业部规模不宜过大或过小 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”,事业部的组织结构,2003/10/20,事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素,事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一
36、是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题,事 业 部 的 导 入,1充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。 2严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入
37、、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任 3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配,事 业 部 的 控 制,2003/10/20,事业部制举例：美的集团,美的集团股份有限公司,空调事业部,家庭电器事业部,压缩机事业部,
38、电机事业部,厨具事业部,磁控管公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,资料来源：美的网站,1968年，美的成立。创业时的美的，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显 1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力 改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、
39、管理机制、市场定位等战略问题,2003/10/20,事业部制举例: 海尔集团,海尔集团,财务部,人力资源部,企划部,总裁办,冰箱事业本部,冰箱事业部,小家电事业部,采购部,冰箱一厂,销售公司,冰箱二厂,空调事业本部,利润中心,成本中心,管理中心,投资中心、战略决策中心,收入中心,2003/10/20,事业部制举例: 海尔集团,海尔集团,资金流本部,物流本部,商流本部,冰箱事业部,空调事业部,冰箱一厂,冰箱二厂,成本中心,成本中心,1999年，海尔集团整合内部资源，在集团层面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式 海尔集团意识新的运行
40、模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信息化,2003/10/20,组织结构设置举例：东方明珠,上海东方明珠股份有限公司组织机构,股东大会,董事会,监事会,总裁,副总裁,财务总监,战略委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,总裁办公室,投资发展部,经济运行部,审计稽查部,董事会办公室,上海东方明珠广播电视塔有限公司,上海东方明珠空中旋转餐厅有限公司,上海东方明珠游乐有限公司,上海国际新闻中心有限公司,上海城市历史陈列馆有限公司,上海东方明珠国际交流有限公司,上海东方明珠国际旅行社,上海东方绿舟管理中心,上海东方绿舟渡假村,上海东方明珠传输有限公司,上海东方明珠游乐有限公
41、司,上海东方明珠移动多媒体有限公司,上海东方明珠国际广告有限公司,上海广播电视报业经营有限公司,上海东方明珠欧洲城有限公司,上海东方明珠国际贸易有限公司,上海七重天宾馆,上海东方明珠出租汽车有限公司,上海东方明珠教育服务有限公司,上海东方明珠礼品有限公司,上海东方明珠置业有限公司,上海东方明珠金银珠宝世界,上海国际会议中心有限公司,上海东方明珠投资有限公司,2003/10/20,全资公司,控股公司,关联公司,组织结构设置举例：华源集团,股东大会,董事会,监事会,总裁,总裁办公室,财务总监部,人力资源部,财务部,信息中心,战略发展部,国际合作部,对外贸易管理部,工业部,科技部,生物医药部,贸易部
42、,审计部,房产部,三总师,副总裁,华源集团组织机构,2003/10/20,财务总监,组织结构设置举例：古井集团,董事会,总经理,总经理助理,副总经理,集团办公室,战略发展部,人力资源部,计划财务部,证 券 部,公共关系部,安徽古井雪地啤酒公司,安徽古井广视印务公司,古井集团蓬莱洒业公司,安徽澳鑫房地产开发公司,北京天成文化发展公司,安徽古井酒店集团公司,北京昆仑投资公司,上海野太阳企业发展公司,安徽古井贡酒股份公司,毫州古井印刷公司,古井集团进出口贸易公司,毫州古井房地产开发公司,毫州古井乳品公司,毫州真力塑料制品公司,安徽九方医药公司,古井综合服务公司,古井宾馆公司,古井职工医院,资产管理部
43、,2003/10/20,组织结构设置举例：方大集团,股东大会,董事会,监事会,总裁,副总裁,财务总监,总工程师,总裁助理,行政管 理总部,财务审 计部,企业管 理总部,营销总部,证券部,技术研究 发展中心,安全管理 委员会,董事会秘书处,深圳市方大装饰 工程有限公司,北京分公司,上海分公司,广州分公司,深圳方大企业博 士后工作站,重庆方大新型建 材事业有限公司,上海方大飞翼新 型建材有限公司,深圳方大意德新 材料有限公司,深圳市方大特种 结构有限公司,深圳市方大安防 技术有限公司,深圳市方大贸易 发展有限公司,江西方大新型铝 业有限公司,江西方大建材装 饰有限公司,2003/10/20,上海良
44、友集团有限公司,总经办,人力资源部,财务部,审计监察部,面粉事业部,战略与 投资发展部,党委办,企划部,综合事业部,上海市粮科所 （研发中心）,企业清理中心,油脂事业部,人力管理中心,房产公司,粮食事业部,乐惠食品公司,乐惠米业公司,乐惠物流公司,良菱配销公司,进出口公司,信息中心,莱什保健品公司,储备业务部,海狮油脂公司,东源油脂公司,东辰粮油有限公司,三添食品有限公司,油脂仓储公司,金伴食品有限公司,良友便利公司,酒店公司,期货公司,红东食品公司,上海贸易学校 （教育培训中心）,福新面粉公司,粮食仓储分公司,组织结构设置举例：良友集团,2003/10/20,海尔集团组织结构 海尔集团实现集
45、团化经营，并采用了集分权混合型的组织结构,标杆企业（海尔）的实践经验,2003/10/20,海尔集团组织结构联合舰队式的管理模式,组建联合舰队-没有一定的规模，没有强大的实力就无法在激烈的竞争中站稳脚，就无法与国外跨国公司抗衡，因此海尔的强体战略是：每一个参加集团的单位，都是有很强战斗力的一只舰，是各自为战，又是联合作战的一部分。海尔坚持以一个名牌产品带动一个名牌群体的战略，对下属企业严格执行名牌质量标准，进行严格的验证，合格后方许使用海尔品牌。严格的质量要求，使挂上海尔商标的每一类产品都迅速的在市场打响；而这些迅速打响的海尔新门类产品，又反过来壮大了海尔品牌的声威，使海尔建成了浩浩荡荡的巨型
46、舰队，稳固了在国内市场的地位，并在国际家电市场上显示出较大的竞争力和发展潜力。,非火车头式-如果前面是一个火车头，来一个企业挂上一个，这个火车头无论多么大的动力，也会被拖慢速度，直至停下来。,2003/10/20,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、
47、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,2003/10/20,上级对下级的控制一般集中于以下四个方面,财务控制,业务控制,信息控制,管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用,用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息,绩效控制,管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过
48、对员工的绩效考核来评估员工的表现,控制的焦点,2003/10/20,现代行政管理的主要职能,各类规章制度的起草和制定,出差管理,会前准备 会中服务 会后工作,水暖 电工,防火 防盗 生产安全 卫生管理,办公用品的购买、分发、保管和使用监督,文书的收寄、制作、整理和档案的分类、归档和废除,固定资产的台帐 车辆管理 房产管理 网络管理,食堂 抚恤办法 员工宿舍,应接电话 来访接待 外出访问,2003/10/20,公司目前没有专门的行政部门，企管部承担了较多的行政职能,行政管理职能 行政管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,规章制度,规章制度的制定,.,人员管理,出差管理,.,会议管理,会前准备,会中事务,会后记录,.,维修服务,水暖,电工,.,安全卫生,防火,防盗,生产安全,.,办公用品,购买,分发,保管,使用监督,.,文书资料,收寄,制作,
