1、绩效管理与 评估,在读完本章后，你应该能够：,描述绩效评估过程 开发、评估、管理至少四种绩效评估工具 解释说明绩效评估过程中应当避免的问题 列出六种评估方法的优缺点并进行讨论 进行一次有效的绩效评价面谈 讨论使用不同评估工具对员工绩效进行评估的优缺点, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,92, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,93,比较绩效评估和绩效管理的,绩效评估 按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评 绩效管理 确保员工的绩效完全符合公司的战略性
2、目标, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,94,为何要进行绩效管理,雇主们越来越多地使用绩效管理这一事实反映了几件事情 全面质量管理(TQM)的理念已深入人心 传统的绩效评估不仅起不到好的作用，甚至还会有副作用 在当今全球竞争的行业环境下，每一个公司员工的工作都必须像激光一样聚焦，以帮助公司实现战略目标, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,95,绩效评估简介,为什么要对绩效进行评估 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演一个必不可少的角色 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工
3、们的成功经验 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的职业计划 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,96,由学生填写的课堂教学的质量评估,Figure 91,Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty for Promotional and Tenure (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 164165. Copyright 1987
4、, Jossey-Bass Inc., Publishers. All rights reserved. Reprinted with permission., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,97,实事求是的绩效评估,给予宽松评估的动机 害怕重新雇佣或培训 被评估人会产生不良反应 不公正的评估程序 宽松评估的危害 使雇员丧失提高的机会被迫更换工作 又不精确的评估导致法律诉讼, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,98,连续性提高,一种管理理念，它要求雇主们不断地去设定和实现更高质量
5、、低成本、快速传递及可行性的目标 ，通过： 避免七个方面的浪费: 过度生产、瑕疵产品、不必要的停工、运输成本、加工成本、运营成本的增加以及存货盘点的冗余 要求每位员工必须在每个评估期间不断提高自身的绩效, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,99,一个有效的绩效管理的组成部分,方向分配 指责说明 目标排列 发展的目标背景 进行着的绩效监控 进行着的反馈 培训与支持 绩效评估 奖金、薪酬、补助 工作流程过程控制和回报,Figure 92, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,910,员工工
6、作目标和努力程度的界定,有效目标的原则 分配具体的目标 分配量化的目标 分配有挑战但有可操作性的目标 鼓励参与 SMART 目标是要： Specific（具体性），并且要清楚表达所期望的效果 Measurable(可量化性)，直接回答“究竟要多少”这个问题 Attainable(可实现性)，不要太难，也不要太简单 Relevant（紧密相关性），目标要从管理者和公司所要实现的目标中衍生而来 Timely（及时性），要有最后期限和进度表, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,911,扮演评估角色,管理者 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 懂
7、得如何引导评估程序公平地进行 熟悉一些基本的评估技巧 作出实际评估, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,912,扮演评估角色（续）,人力资源管理部门 扮演政策制定和意见给予的角色 提供建议并提供关于如何使用评估工具的帮助 准备评估结构和步骤并让各部门使用 对培训监督人的评估技能负责 .对监督确认评估系统的评估形式和标准符合EEO法并及时更新负责, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,913,绩效评估的具体步骤,界定工作 确定你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致 绩效评估 是将
8、员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包括评分过程 反馈 论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,914,设计评价工具,评价什么？ 工作产出（质、量） 个人资格 目标完成 怎样评估? 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,915,绩效评估方法,图尺度评价法 列举一些基本特征和每个特征所对应的一系列绩效等级, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,9
9、16,图尺度评价表中的一页,Figure 93, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,917,行政秘书绩效评估表格节选,Figure 94,Source: James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Description to Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135136., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,9
10、18,绩效管理概要,Figure 95a,Source: www.cwru.edu., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,919,Figure 95b,绩效管理概要 (contd),Source: www.cwru.edu., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,920,绩效管理概要(contd),Figure 95c,Source: www.cwru.edu., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,921,绩效评估方法（续）,交替
11、排序法 按照最好到最差的顺序对员工的一项或多项指标进行评估是另一种评估手段 配对比较法 对于员工的每项指标（工作数量、工作质量等），都要与其他员工进行配对比较, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,922,交替排列表,Figure 96, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,923,使用配对比较法将员工排序,Figure 97,Note: + means “better than.” means “worse than.” For each chart, add up the numbe
12、r of 1s in each column to get the highest-ranked employee., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,924,绩效评估方法（续）,强制分布法 类似于用曲线分布图来进行评估，提前确定准备按照什么样的比例将被评估者分布到每一个绩效等级中 例如： 15 绩效高 20 绩效较高 30 绩效平均 20 绩效较低 15 绩效低 叙述式表格法, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,925,绩效评估方法（续）,行为锚定等级评价法 将叙述式表格法、关键
13、事件法和量化尺度（即图尺度评价法）的优点结合在一起的评价方法 行为锚定等级评价法 步骤： 建立最终方案 对事件进行评定 事件的重新分配 绩效标准的开发 获取关键事件, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,926,绩效评估方法（续）,行为锚定等级评价法的优点 更精确的测量 更清晰的标准 反馈 独立的维度 一致性, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,927,评估指导工作表,Figure 98,Source: Reprinted with permission of the publishe
14、r, HR; copyright HR, 2003., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,928,运用关键事件法对助理经理人员评估的案例,Table 91, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,929,销售技能行为锚定等级评价样例,Figure 99,Source:Walter C. Borman, “Behavior Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.), Performance Assessment: Methods and Applicat
15、ions (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1986), p. 103., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,930,目标管理,雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度 。包括： 设定组织目标 设定部门目标 讨论部门目标 详细说明预期结果 绩效评估 提供反馈, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,931,基于计算机和网络的绩效评估,绩效评估软件 对下属的表现常年进行追踪记录 通过电子技术，根据一些绩效特
16、征对雇员进行等级鉴定 每项评估都有文字记录的支持 电子绩效管理 (EPM) 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电子化的监控，由此评估他的绩效, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,932,可能的等级评估问题,标准模糊 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释 晕轮效应 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化 居中趋势 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一般的评价, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,933,标准模糊的图尺评价法,Table 92,注：例如准确界定什么
17、是“优”的“工作数量”等等, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,934,可能的等级评估问题（续）,松紧倾向 上级对所有下级都做出较高或较低的评价 个人偏见 被评价者的个人特征（如年龄、种族和性别）会影响他们的评价等级，而且经常会使评价与实际表现差距很大, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,935,如何避免在工作绩效评估过程中可能出现的问题,保证你自己已经对上述几种在工作绩效评估过程中容易出现的问题都有清楚的了解 选择正确的绩效评估工具。每一种评价工具都有着它的优缺点。 对评价者进行培
18、训以减少其评价错误 如实记录发生的积极或是消极的重要事故, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,936,应当由谁来进行工作绩效评估 ?,上级评价 小组评价 评价委员会 员工自评 上行评价 研究观点 360度评价, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,937,各种绩效评估工具的主要优点和缺点,Table 93, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,938,绩效评价面谈,Types of appraisal interviews 满意可晋
19、升 满意不晋升 不满意可矫正 不满意不可矫正 如何进行绩效评价面谈 根据客观的工作数据进行面谈 不要主观臆断 鼓励员工表达 不要绕弯子, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,939,绩效合约,Figure 910,Source: David Antonion, “Improving the Performance Management Process Before Discontinuing Performance Appraisals,” Compensation and Benefits Review MayJune 1994, p.
20、33, 34., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,940,平价面谈的清单,Figure 911,Source: Reprinted with permission of the publisher, HR. Copyright HR, 2003., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,941,绩效评价面谈（续）,如何对待具有防御性心理的下属 认识到防御行为是正常的 千万不要去攻击别人的防御 推迟行动 认识你自己的局限性, 2005 Prentice Hall Inc. All rig
21、hts reserved.,942,绩效评价面谈（续）,如何批评下属 留有面子，让他感到自己还是有价值的 私底进行，有建设性 基于日常工作进行评价，不是进行一年一次的笼统评价 不要说别人总是错 力求客观，不应掺杂个人偏见, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,943,绩效评价面谈（续）,如何通过面谈提高绩效 在面谈中没感觉受到威胁 有机会表达他们的想法、感受，可以影响面谈的进程 有一个有帮助的、有建设性的主管在主导面谈 给下级进步和改进的机会, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,944
22、,绩效评价面谈（续）,如何提出正式的书面警告 书面警告的目的 改变员工们的坏习惯 有助于支持你作出的评价，无论是对你的老板还是对法庭 写书面警告应当 确定评价员工的标准. 确定员工知道这些标准 详细具体地指出根据标准评判出的各个不足和缺点 告诉员工他们以后有机会改变不好的绩效, 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,945,建立全面绩效管理过程,我们的战略是什么？ 我们的目标是什么？ 这对我们为下属制定目标，对下属进行培训、考核、提升和奖励意味着什么 需要的技术支持有哪些？, 2005 Prentice Hall Inc. All right
23、s reserved.,946,TRW网络绩效管理系统的必要信息,Figure 912,Source: D. Bradford Neary,“Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System: A Case Study at TRW, Inc.,” Human Resource Management 41, no 4 (Winter 2002), p. 495., 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,947,Figure 13,巴黎国际酒店集团的人力资源计分卡,No
24、te: *(An abbreviated example showing selected HR practices and outcomes aimed at implementing the competitive strategy, “To use superior guest services to differentiate the Hotel Paris properties and thus increase the length of stays and the return rate of guests and thus boost revenues and profitab
25、ility”), 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,948,关键词,performance appraisal performance management graphic rating scale alternation ranking method paired comparison method forced distribution method critical incident method behaviorally anchored rating scale (BARS),management by objectives (MBO) electronic performance monitoring (EPM) unclear standards halo effect central tendency strictness/leniency bias appraisal interview,
