1、,讲师：尹收,突破瓶颈-赢利现场,电器工厂,自 我 检 测,生产管理十大问题分析,1、生产效率低下，有时候加班赶货，有时却停产待料； 2、生产品质极不稳定，制程不良率居高不下，甚至造成客户退货及内部抱怨； 3、生产进度落后，交期急的做不出来，交期不急的却做出来了做成现场库存； 4、生产设备频繁故障； 5、生产现场浪费严重，产品损耗率偏高，要么生产超标，要么尾数缺料； 6、工作安排成为干部头痛综合症，干净轻松的工作人人抢着做，脏的没人做； 7、现场员工冲突不断，优秀员工工作不久，懒散员工抱着不放； 8、安全事故总是不彻底，工作提心吊胆； 9、工作异常接连不断，天天开会却无法解决问题； 10、整体
2、士气不高，干部整天忙上忙下，却是最差先生。,改 善 革 新 - 管 理 轴 心,日 常 管 理 - 增 值 生 产,品 质 管 理 - 预 防 为先,效 率 稼 动 - 流 程 再 造,成 本 缩 减 - 节 能 降 耗,交 期 推 进 - 需 供 模 式,1,2,3,4,5,6,课 程 目 录,安 全 保 障 - 隐 患 排 除,标 准 统 筹 - 细 节 定 位,管 理 辅 助 - 工 具 诠 释,7,8,9,第一部分改善革新-管理轴心,人员越来越多 厂房越来越大 问题越来越多 干部越来越忙 制度越来越多 效率越来越低 成本越来越高 交货越来越差 文件越来越多 执行越来越难 设备越来越先进
3、 质量越来越下降领导越来越头疼 员工越来越不满,部分企业的现状分析,生产管理面临的共同难题,救火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,中国的企业管理水平相当于日本的1930年,相当于英国的100年前,相当于美国的1896年.WTO前总干事 穆尔,现状： 中国的企业管理水平相当落后，不注重 现场管理现场管理是企业致命的核心 管理.,企业目前的现状,回 款,浪费,三流企业,二流企业,一流企业,如果此刻您是生产主管!,生产管理者角色定位,角色行为的失调主要有以下几个方面的表现：1、角色不清-把别人当自己2、角色混同-亲力亲为3、角色冲突-官僚思想4、角
4、色紧张-和下属作兄弟,生产管理真正的价值,生产主管真正的价值不在于参与生产， 而在于是否能够在生产现场出现问题 的时侯，及时有效的使问题得到根本性的 解决。,生产管理人员类型分析,士气,生产管理六个终极目标,品质,品质,效率,交期,成本,安全,设备,材料,方 法,环 境,人,生产管理五个核心要素,怎样发现问题,第二部分日常管理-增值现场,马达状态管理,仪表数据管理,早会内容,审核： 宣导日期：,作业指导改善,组装作业要领书,表彰惩罚报告,每日工作交接表,如何接受上司的任务？,上司叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向上司； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。 带上记
5、事本，以便随时记下上司的指示。 记录上司交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向上司确认； 让上同把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。,什么是6W？ - 1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）,什么是2H？ - 1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）,报告时机,做好计划时: 让上司了解计划的内容，籍此请上司确认一些重要事
6、项； 请上司指示和审核计划，并认可。 中间报告： 让上司了解您的工作进度； 让上司知道您在干什么。 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向上司报告。 工作结束时： 工作终了时一定要向上司报告，让上司及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤； 保证工作的有效性。,如何报告?,口头报告： 先说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。 书面报告： 谴词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。,工作改善报告格式,工 作 教 导,工作教导的步骤：,多能工训练,改善能力饼
7、状图,可上岗操作能独立进行操作可培训其他人能独立进行改善,模治具管理改善,现场模治具清单,模具： 检具：,模具： 检具：,模具： 检具：,模具： 检具：,模具： 检具：,第三部分品质管理-预防为先,海 尔 第 一 砸 效 应,品质异常履历表,品质预防改善的六大方法,1、品质先前管理会议 （要有履历表）； 2、量规仪器及现场检具测量； 3、产品首样确认； 4、生产工序防呆装置； 5、固化品质标准； 6、品质过程测量,生产”首件”生产”自检”生产”互检”,海尔”OEC”管理,1、每日上机生产“首检”； 2、生产现场换模换线后“首检”； 3、生产现场作业人员岗位调整后； 4、生产作业条件重新设定后；
8、 5、生产现场品质问题处理后； 6、生产现场机器故障维护后； 7、生产现场模具维护后； 8、更换工作环境后；,八 大 首 件 时 机,首件检验确认表一,工 序 确 认 表,首检检验确认表二,流 程 确 认 表,综合版产品首件确认单,立项产品品质标准点检表方便作业人员操作标准统一化,自主检查实施表单,“四不”品质管理的关系,不接收不良品,不遗漏不良品,不制造不良品,不送不良品,作业者,作业指导书 安全操作书 职务说明书 QC工程管制表 产品检验规范表 生产日报表 首件/自主检查表 作业流程图 安全逃生示意图 设备保养卡 产品标识卡 人员去向登记卡 提案改善单 工作奖惩单 不良品纠正处理单 产品部
9、件报废单,34 2 34 品质模型,第四部分效率稼动-流程再造,效率提升四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间 重复劳动,繁杂手续 问题区域,人浮于事 资源重组,脏活、难活 险活,实战训练：切铜管流程改造,点数并放到 物料箱,运至加工 车间,原方案,改善前：16 秒,改善后：3秒,人机有效配置,8.5,9,节拍：8,生产线流程平衡原则,流程 1,流程 2,流程 3,流程 5,流程 6,流程 4,单件,工时（分） 0.6 1.1 0.5 2.5 1.8 0.5,基本,配置数 1 2 1 4 3 1,假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天
10、 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需 产品,生产出更多 产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,实战训练：电器生产线人员排班,民生电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名,第五部分成本缩减-节能降耗,改变现场浪费意识,通常来讲，若作业人员不能创造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就会出现亏本。,假如车间的地板上掉落10元人民币
11、，是否有人会不捡？,价值10元的材料掉在地上命运如何呢?,如果是价值10元的时间，又会怎么样呢?,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱” 没有士气的工作人员； 机器设备保养不当； 原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放； 通道不明确或被占； 工作场所脏污。,好心疼 啊！,生产现场的隐形成本显性成本,七种浪费现象,消除浪费,原辅材料的浪费,工资费用的消耗,辅助费用,隐形成本,显形成本,如何从现场中发现浪费,人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料：过剩材料或物品、不良品或废品,方法： 1、检查作业方法和测
12、量方法是否正确？2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制,工资费用的日常控制,间接费用的日常控制,消除生产系统损耗,消耗品使用,再生品利用,制定使用期限,以旧换新,节约使用!,物料件损耗,关键性方法,回收品,不可回收品,危险品分类!,制定损耗率,成品与零部件相匹配！,
13、作业标准化，作业自动化！,消耗品使用记录表,现场回收桶使用,可 回 收 物 品,不 可 回 收 物 品,可 回 收 物 品,危 险 品,人员成本控制的细节要素,间接人员增加的原因: （1）办公自动化会增加间接人员； （2）工厂自动化会增加间接人员； （3）经济环境的变化会增加间接人员； （4）管理者有增加员工的冲动； （5）间接职员的地位高于现场员工的地位。,简接人员增加的结果: （1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源； （2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率； （3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。,如何发现人员过剩？ （1）职员装作很忙的样子； （2）职员不断地加班； （3）经常看
14、到职员上班时间看报纸，喝茶； （4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。,实用工具: （1）采用工时定额评价现场作业人员的工作效率； （2）采用直接间接比率评价间接人员的多寡。,策略分析: （1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是7：3； （2）大企业大约6：4较为恰当。,无绩效员工的管理时间管理工具,时间圆饼图,代表： 所要完成的件事情,无绩效员工的管理时间管理工具,工作职责图 工作职责明确化 分别代表时间内所要完成的工作,量化指标量化数字 量化时间量化工作职责,的员工加薪，提升，奖励，跟进，给予机会，给予肯定的员工授权，评估，培训与绩效考核的员工会被淘汰,世界第一CEO 杰克。韦
15、尔奇,表彰优秀员工 淘汰不合格员工,第六部分交期推进-需供模式,以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人为10人.,实际上注塑每周计划开工5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产量标准工时为 10 5 2 10 = 1000 工时,决定 1 周计划产量,计划产能分析,有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.,机器生产有机器检修、保养、调较、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产量标准直接工时为 1000 90% 90% = 810 工时,决定 1 周有效产量,有效产
16、能分析,案例分析,按最短加工时间排期,如何面对紧急订单,1、制定紧急定单特殊处理流程； 2、用半成品或同类产品改装； 3、启用公司设备满负荷，24小时不停； 4、外发委外方式； 5、内部调拨和调配； 6、预留3-5%安全库存量； 7、所有人员现场指导现场解决； 8、建立辅助线专攻紧急订单； 9、先部装再整装。,案例分析,上海龙锦制造厂是一家专门生产电子元器件的中型加工企业,公司现有员工人数1700名,共有六条生产线(四条加工线,一条装配线,一条配件线).目前有接到一批松下的A4订单数量共10万台，已经超出了目前公司的正常生产负荷，客户最后确认下单日为09年3月8日，要求最终交货日为09年5月1
17、1日共分5次交付完成。目前公司现状是：5天工作8H制，日产能1200台，目前装配线还有部分库存半成品在装配，估计还要一周才能装配完成。所需产品采购周期为：外壳6-8天，电子3-5天，包材3-7天，其它材料5天以内。请分组拟定该公司的订单完成计划(最少三种模式),第七部分安全保障-隐患排除,请论述生产与安全之间的关系!,不遵守工作 流程或工作纪律势必会造成自身伤害,例: 刀具的结构类型,根据刀具原有的用途使用刀具，不要擅自改变或修改刀具和刀片的原有用途及使用方法。 损坏、破损的刀具应及时更换。 当刀具不用时，刀片须全部收回至指定的存储装置内，严禁乱扔刀片。 不要把刀具作为螺丝刀使用。 操作刀具时
18、，刀片划的方向不要对着自己身体的方向。 防止被尖锐器具伤害，防止血源性病原体传播的疾病；,工厂区域使用锋利刀具或接触尖锐金属的，应使用防割手套/袖套；,PPE,安全教育势在必行,12大安全事故要因分析,10大事故案例分析,课堂组织与讨论,案例1:2007年3月20日，张某在包装机岗位工作，此时包装机下部圆皮带从塑胶辊脱辊，张某为了及时解除故障，在没有切断电源控制开关的情况下，试图用左手将皮带拉回塑胶辊，由于皮带转速较快，张某左手小拇指被卷入皮带与塑胶辊之间，造成指骨粉碎性断裂。,案例2:2008年9月26日凌晨1点30分，员工聂某在半软糖线用毛巾清洁设备，由于事先没有切断设备电源,手中毛巾被卷
19、入机器内,当他用手去拉卷入机内的毛巾时，右手同毛巾一起带入机器内被严重压伤。,案例3:2009年3月15日，向某在糖包装部心软糖岗位工作，23点左右包装机一端操作工张某将包装机的电源控制开关切断处理设备故障，在另一端工作的向某利用停机的时间试图用左手食指将粘在下料孔处一颗糖捅下，此时包装机张某在处理完故障后打开了电源控制开关，于是向某的左手食指被下料孔圆盘卡断。,案例4:2008年8月14日，员工林某在粉碎机前粉碎坚硬的种子，当林某将少量的种子放进粉碎机入口后，部分种子从粉碎机入口处飞溅出来，由于林某没有使用眼睛防护设备,飞出的种子正好射到林某左眼处,导致其眼角膜破损。,案例5:2007.09
20、.15 17:00,陈某在修灌装机，由于下班时间到了就停止修理,这时他发现机内还有一个胶瓶,便想拿出它,于是他开启了机器,由于灌装机灌装阀门因停机而关闭,机器内余料使导管爆裂,消毒水喷出溅入站在一边的周某双眼内，使其双眼严重灼伤。,案例6:2009.05.05凌晨3点,曹某与李某在操作纸包装机时，发现纸在输送时卡在了两输送轮之间，此时他们把包装机停下,曹某用手整理打皱的纸，李某问曹某是否整理好，但曹某未听到，此时李某认为问题已解决就打开开关，致曹某左手食指被压入两输送轮间。,案例7:2009年5月7日上午6点30分，黄某在B线用液压手动叉车将载有千余斤重的一叉板玻璃瓶升起，然后左手伸入叉板下将
21、封好的塑料收缩膜拉出，这时A线员工黎某来B线借用叉车，在没有看到黄某的情况下，将黄某已升起的叉车放下，致使黄某左手中指压在叉板下，造成骨折。,案例8:2008年3月31日,李某在刨木机上加工木板。该刨木机台面上有一直径为30厘米的圆锯，转速为2600转/分钟。上午李某使用圆锯锯木料时，刨机临时性防护装置被拆除，但他仍然冒险作业。15点30分左右，当他向圆锯锯口送木料时，右手中指被刨机切掉6mm左右。,案例9:2008年6月20日凌晨1点30分，唐某到车间找来一只普通的短手套，按照工序将甘油导入熔料锅，然后开始向熔料锅加碱水，由于加碱水的速度太快，导致约120的碱水、热油飞溅起两米左右，唐某的右
22、耳、右胳膊和右脚腕被飞溅出的碱水、热油灼伤。,案例10:2009年4月7日,王班长在对人事部安排来的9名新工分配现场工作后,并告知其中一名新工人员李小红在开动钻床时不能带动线型手套.在工作安排确认20分钟后,突然听到钻床机方向传来人员哭声,经调查原来是新工李小红迈出校门后初上岗位,在看到自己手指被钻床加工的铁屑划伤时,顺便从旁边的他人设备工作台上捡来了一只使用过的旧手套戴在了自己的左手上,以使保护手指.结果却在操作过程中因为动作过慢,机器转速太快放置产品后手还未来得及收回时就被顺手套一起卷入钻床行程内,待发出哭声时身边工作岗位的小刘眼疾手快一把关掉了电源关关, 但胳膊还是造成了骨折。,生产现场
23、安全隐患排查,生产现场安全隐患整改,特殊品定置管理,设备运行状态标识,设备转动部位颜色暗示,治工检具 配置齐全,完好,待修,报废,封存,已修,已换模,待换模,模具 报废,待修模,现场工作状态通知,Normal operating Range 正常操作范围,Danger! 危险！,数值仪表标识,锁 定 特 殊 程 序,执行与落实设备保养,建立专人操作与专人专管制度,安全责任明确化,危险地带安全标识与警告,规划安全区域,安全宣传不间断,安全异常排查与通告,重要物资与化学物资分类与区别,安全防护用品安全配戴,产品摆放定位与标准化,生 产 流 程 同 步 化,工作中30个的安全注意事项,开始工作之前必
24、须了解清楚工作方法 工作开始之前必须对操作设备运转情况进行检查 工作时必须配戴必要的保护用品并合理使用保护用品和保护装置 工作时身体不靠近设备的旋转部位 设备在运转时，不检测工件物 调机换模，设备保养，设备故障时，必须要关闭电源 工件未放到位时严禁开启开关 设备运转时，手不准伸入行程范围内,严禁私自操作他人之设备 不准利用惯性更换砂轮，上螺母 严禁用手擦拭模具内的切屑 严禁用手代替工具作业 作业时严禁脚一直踩在开关上 操作钻床和切管机等设备严禁带手套作业 不使用不安全之工具和设备 工作时注意力集中，不准与他人嘻笑，聊天 禁止用压缩气体吹身上的灰尘 物品定位存放，不堵塞安全通道， 不准于禁烟区内
25、吸烟,平时不准挪用灭火器和其它消防器材 发现不安全因素及时向主管报告 不准在易燃易爆的区域从事焊接工作 不准将酒精，天那水等易燃易爆之物品置放在高温处 不准私自动用化学药品 不准擅自拉动电源和修理电器设备 严禁私自开动各种机动车辆,安全工作穿戴应注意事项,工作时必须穿工作服，严禁穿戴过于宽大或者悬垂装饰之衣物及裙 不准穿高跟鞋和凉鞋 工作时严禁戴指环，项链，奖章，领带等装饰品 工作时，工作服的袖口必须扎紧，女作业员的长发必须裹覆在帽内，以防卷入机械内发生意外,研讨题:,请依组为单位,每组列出至少 20条以上的生产现场安全注意事项, 并做为公司的安全规程实施宣导.,第八部分标准统筹-细节定位,1
26、、正常工时运用科学化方法测定不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的 理想水准为准正常工时实作工时评比2、宽放工时以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用科学方法设定宽放率3、标准工时正常工时（宽放）,运用标准工时进行定额分析,宽放适用范围,生理宽放上厕所/喝茶私事宽放疲劳宽放精神疲劳体力疲劳管理宽放现场行政管理需求特殊宽放小批量宽放平衡宽放,固定宽放/变动宽放（疲劳）,基本格式实例,基本格式,运用抽样分析解决产能浪费,抽样分析的结果问题重点实例,问题的重点,1、有效的真正作业，才占29（大警讯）作业员仍很忙（稼动占63）但实际生产力低准备作业占20为何？不良重制重修占14，为何？2、作业员责
27、任很小，已够努力如厕/休息仅各占5左右已是世界性宽放水准范围内3、停工待料占11，为何？,原因对策的实例,准备作业工时比率高,不良重制重修比率高,例: 搬运分析表,第九部分管理辅助-工具诠释,不重要,需要临时解决的事情 处理信件或报告 参加一般工作会议 文件清理和归档 符合别人期望的事,制订工作计划 纠正和预防措施实施 处理顾客投诉 继续学习，提高自身素质 指导员工提高工作能力,忙碌琐碎的事 广告函件 朋友电话 闲聊闲坐 逃避性活动,时间管理规划,重要,紧急,不紧急,不断接听的电话 突然来访的客人 参加指定会议 突然发生的故障 处理事故,第一 象限,第二 象限,第三 象限,第四 象限,经典四句赞美语,1、你真不简单 2、我很欣赏你 3、我很佩服你 4、你很特别,肯定认同技巧,你说得很有道理 我理解你的心情 我了解你的意思 感谢你的建议 我认同你的观点 你这个问题问得很好 我知道你这样做是为我好,员工处理技巧,四句忌言一、这件事我帮不了你二、公司政策向来如此三、没人像你这样抱怨四、不高兴就另谋高就,管理的三重境界,最高境界：让人佩服次高境界：将人说服最低境界：把人压服,生产管理者的人格特质,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,
