1、企业合理化(QCDD)培训讲义,1.企业合理化的基本原理 2.为什么需要企业合理化 3.企业合理化的主要内容 4.企业合理化的主要思路 5.企业合理化的主要措施 6.企业合理化的注意事项 7.企业合理化与QCDD改进的关系,企业合理化讲授要解决的问题,第一个问题：明确讲授的思路 知道讲授什么 第二个问题：希望达到的目的 知道努力方向 第三个问题：回答疑惑和难题 知道怎样去做,企业合理化培训讲义思路,企业合理化讲授希望达到的目的,1.明确企业合理化理论体系(知道是什么) 结构、功能、原则、内容 2.明确如何实现企业合理化(知道怎么做) 途径、技巧、方法、重点 3.明确企业合理化与QCD关系(知道
2、做什么) 4.回答关心的难题和疑惑(知道为什么做),关于共同关心的难题和困惑,1.企业合理化与QCD的生命力(星星之火，可以燎燃) 2.企业合理化与QCD到底从何着手(系统思考，全面改进) 3.企业合理化与QCD是否能有成效(严谨认真，持续改善) 4.日产方式怎样导入，能否生根发芽(学习继承，扬弃创新) 5.合理化与QCD专业人员的地位与作为的关系(有为才有位，有位更有为) 6.是局部突破还是全面改善(系统规划，分步实施，循序渐进) 7.如何给合理化与QCD定位(生存的基础，发展的动力) 8.合理化与QCD是否有基本方法(发现问题，分析问题，解决问题) 9.合理化与QCD核心点在那里(思想意识
3、先行，组织优化为主) 10.合现化与QCD的目标如何确定(消除浪费，创造价值，提升竞争力) 11.是否要建立合理化与QCD的管理模式(建章建制，刚柔并济，纵横相举) 12.标准作业如何持久和标准化(制定标准，规范动作，标准作业，评价标准) 13.现场改进改进什么(确立目标，增加计划，注重基础，高效运作) 14.是要过错考核还是要绩效激励(以人为本，激发潜能，注重价值) 15.专业化还是职能化、兼职化(专业为纲，全员改进，角色互动),1.企业合理化的基本原理,1.1企业合理化的基本概念 1.2企业合理化的基本原则 1.3企业合理化的理论来源 1.4企业合理化的价值意义,1.1企业合理化的基本概念
4、,标准企业合理化是指企业在面临着全新的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境，选择、确立企业路标与行为时的衡量标准和体系； 过程是企业在系统思考和组织学习的基础上，不断优化企业资源配置，通过持续的、系统的、全面的改进改善活动，追求企业价值最大化的过程； 范围是企业不断提高运营质量，提升企业综合能力的组织行为和文化的全部集合； 领袖是企业家或企业经营者管理和经营企业的行为与艺术的结晶； 功能是企业价值和企业核心能力的重要源泉。,1.1企业合理化的基本概念,企业合理化的主要功能是：优化资源配置，寻求企业价值最大化；实现企业再造
5、，延续企业生命周期；再造业务流程，充分挖掘资源潜能；全面改进管理，提升企业综合实力。 企业合理化的理念是：企业追求无止境，改进改善无止境；让一切不合理的变得更合理，让一切不科学的变得更科学。 企业合理化的特征包括系统性、科学性、合理性、经济性、成长性、独特性、学习性、精益性。,1.1企业合理化的基本概念,系统性是指企业合理化应是全方位的展开，必须建立在系统思考的基础之上。 科学性是指企业合理化必领遵循科学决策，科学运作的原则，只有科学的原理，科学的方法，才能有科学的结晶。 合理性是指企业合理化的具体方案的选择应是在综合各种竞争力影响因素后相对科学的方案。 成长性是指企业合理化必须持续向上发展，
6、应视今天为落后。 独特性是指企业合理化的原理相同，但每个企业的具体运作不应千篇一律，也就是要把普遍原理与具体实际相结合，形成每个企业的独特风格。 学习性是指企业合理化必须以组织学习与全员学习为着力点，通过团队的协同而实现目标。 精益性是指企业合理化必须精益求精，企业要精打细算，精细管理，员工要精心工作。 经济性是指企业合理化必须以价值创造为基本原则，任何不创造价值的方案和活动都应从企业的活动摒弃，任何一项改善活动和项目不仅要创造价值，而且应是以最少的投入获取最高的回报。,1.2企业合理化的基本原则,经理负责，全员参与； 系统思考，全面改进； 追求卓越，创造价值； 全面学习，精益求精；,1.2企
7、业合理化的基本原则,经理负责：首先，经理层要有正确的思想认识，认识到企业合理化在企业经营管理的重要性；其次不仅要高度重视，而且要亲自领导和督促改进改善，专业人员要做到理清、术精、敬业、善管。 全员参与：全员的改进改善才能在企业全部活动中每个环节进行企业化工作；团队合作是跨职能、跨界别活动的主要形式；不仅要重视重大课题的解决，更要注重日常生产、经营、管理的改进改善，只有主次兼顾、大小兼收，才能彻底诮除一切浪费，从根本上实现企业合理化。,1.2企业合理化的基本原则,系统思考：世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境
8、的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的交换和流通。否则，系统就会处于一种热寂状态。系统思考就是耍纵揽全局、兼顾各方，就是寻求矛盾的平衡点。系统思考的能力是决定管理成功与否的一个十分重要的条件，系统思考的能力决定着其他能力的培养和成长。企业管理中出现的问题，往往源于同一个症结，即仅仅片面地、分断地考虑事物，而没有进行系统思考。系统思考也是柔性管理的最高境界。理念出财富，是这种思考的最好诠释。本尼尔雪夫斯基曾说过，人的本质有三条，就是丰富的知识，思考的习惯和方向的情操。而思考的习惯是关键，只有有了思考的习惯，才能创造知识，发现规律，使知识活学活用，而在丰富知识的基础上产生联
9、想，形成智商和情商，才能更好地解决问题。人区别于其它功能的优势是脑的优势，思考的优势，IBM公司在世界市场的占有率高达50%，但其厂训只有两个字“多思”。系统思考的本质就是要修炼整合全局的智能。 全面改进：界定了改进的范围和方法，不是局部改进，而是全面改善，是整体的改进改善，而不是个别的改进改善；现实中存在的产量与质量、安全与生产、整体与局部、前方与后方、管理者与作业员、装备与工艺、作业标准与员工行为的诸多矛盾要求必须全面改进；企业是一个有机的整体，牵一发而必动全身，因而，全面改进是唯一选择。,1.2企业合理化的基本原则,追求卓越：水往低处流，人向高处走，企业要向上；企业的动力就是要不断追求卓
10、越，市场竞争就是优胜劣汰，就是强者生存之道。追求卓越的企业，才能立于不败之地；只有追求卓越才能有存在价值，以及创造价值的舞台。 创造价值：企业存在必须以存在价值作为前提，如果企业不能创造价值，就不可能保持竞争优势；改善改善必须以价值创造为唯一目的，不创造价值的活动是没有必要做；企业合活化就是要创造价值，凡是不产生效益，不能提高效率，不创造创值的活动与流程均应予以消灭。,1.2企业合理化的基本原则,全面学习：指明了实现企业合理化的途径。学习力是企业最核心的竞争能力，没有全面的学习就不可能产生学习力；适者生存，人类不是天生就具有生存能力和创造历史的能力，企业员工也是如此，只有在新知识大爆炸的时代努
11、力学习才能适应环境的变化；全面学习不仅是员工个人的学习，更应是组织的学习；创建学习型组织是全面学习的主要目标，更高层次的目标是创建超越学习型组织。 精益求精：指明了企业合理化的发展方向。企业合理化应该是持续的改进改善，应该逐步由低向高发展，由浅到深，由粗到精；要做到精心、精业、精细、精益；严谨的作风，精细的管理，精心的作业，精益的思想，精业敬业。,1.3企业合理化的理论来源,价值论：价值创造、价值管理 系统论 ：系统、要素、结构、功能 方法论： 正确做事、做正确事 控制论 ：组织控制、反控制 过程论 ：过程与结果 全面企业管理：理念与管理革命 组织行为科学：人、体制、机制、组织成本 竞争能力理
12、论： 能力体系、竞争法则,1.3企业合理化的理论来源,价值论：价值创造、价值管理企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有不断发展才能求得生存。价值理论及其企业价值的管理将成为未来企业管理的核心。价值管理才是真正意义的企业持续竞争力的源泉。 1.为什么需要价值理论？ 2 .为什么要有企业价值理论？3. 企业价值体系 4 .企业价值管理,为什么需要价值理论？,传统的价值理论总是在主观价值与客观价值上发生混淆和歧义。古典的经济学没有成功地克服明显的价值悖论所提出的困难，它不得不根据
13、交换价值并从商人的行为发生来构建其价值和价格形成理论。因为它不能把自己体系的基础建立在边际消费者评价的基础之上。主观价值论把市场交换率追溯到消费者对经济物品的主观评价。 马克思的价值论，强调商品首先是满足人类各种需求的事物，满足各种需求，这就是它们的实际用途，有用性，这种有用性称之为使用价值。但这种使用价值与商品的经济价值并无关系。物品有两种价值，一是使用价值，一是商业价值。这两种价值总是互相离异的，两者背离的原因就是资本主义的生产关系所造成的。马克思由此出发，揭示了剩余价值的起源。但是马克思的价值论也没有揭示价值的本质，更没有彻底解决好科学技术创造性中隐含的源泉无限的新价值创造能力。 传统的
14、经济学只关注的是个人消费者发生的总额。因而不可避免地掩盖了价值的真正意义。严格上讲，是把价值与价格划上了严格的等式恒等式，从而不可避免地陷入了悖论的泥潭。,为什么要有企业价值理论？, 企业价值体系,股东的价值。通过持续创造更多的利润，让股东得到丰厚的价值回报。 用户的价值。通过不断快速开发和制造精良的产品服务用户，让每个用户得到价值的满足。 员工的价值。通过公司可持续的发展，创造更多的机会，不断员工的经济和社会地位，实现人生的价值。社会的价值。以科教兴国和可持续发展战略来定位公司的发燕尾服方向，帮助建立绿色社区，服务地方经济，确保社会价值的永恒。 伙伴的价值。以战略合作为主导，以共有的价值理念
15、和使命感，促进企业群和合作伙伴发展，使每一个与公司真诚合作的伙伴都获得更大的发展空间。 企业内含的价值。主要是企业包含技术、服务等核心流程运营中的增加值。,企业价值管理,从上述分析不难看出企业价值的管理的问题和范围。企业价值管理就是寻求各方价值力量的平衡的过程，只有各方价值达到平衡点，企业价值才能最大化。企业价值的管理就是要从供应商价值管理，员工价值管理、用户价值管理、内含价值管理、社会价值管理、伙伴价值管理等六个方面入手。 依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并且在内部工作与外
16、部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范。 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。 采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。,1.3企业合理化的理论来源,系统论 ：系统
17、、要素、结构、功能 世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的交换和流通。否则，系统就会处于一种热寂状态。当今企业面临着全新的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境。环境的剧烈变化必然要求现代企业审时度势、系统应对，科学的博弈。系统论认为，世界上的万事万物都处在相互联系的系统之中。大系统又由不同子系统组成，每个系统又由不同要素构成，要素通过不同的结构组成系统，结构的功能复合成系统的
18、功能。 方法论： 正确做事、做正确事 为什么生产，生产什么，如何生产，何时生产，何地生产，谁来生产,1.3企业合理化的理论来源,控制论 ：组织控制、反控制任何一个科学理论的应用，任何一个好的体系的远作，任何一个战略的实施都离不开控制，失控意味着失败。控制的唯一目的就在于保证航向的正确，最大限度地释放结构本体的能量，追求目标的最终实现。 过程论 ：过程与结果 不少的组织和个人常常忽视过程研究，总是追求最后的结果，把结果看得至高无上，事实上一个严密有序的过程，一个完美无缺的，无懈可击的过程是用不着去观察最后的结果，只要有了这样的过程，最终的结果必然在意料之中。一味追求结果而忽视过程往往带来无序无效
19、，甚至可能造成官位主义、主观主义的滋生和漫长，直接导致团队的离心离德，力量涣散，正确的方法无疑是追求结果但更注重过程的艺术和完美。 全面企业管理：理念与管理革命 组织行为科学：人、体制、机制、组织成本 竞争能力理论： 能力体系、竞争法则,1.4企业合理化的价值意义,确立全新的企业管理文化、体系和理念 持续保持企业竞争优势和核心能力 持续创造企业价值并追求企业价值最大化 实现企业经营活动的有序和良性互动 提高企业运行质量 提升企业适应环境的能力并保持企业活力 实现企业资源与环境及能力的最优化配置,2.为什么需要企业合理化,新经济时代的客观要求 管理学发展的规律与庞大的内容体系 企业可持续健康发展
20、的要求 现代消费环境与政策的要求 现代市场竞争的要求 国际化运营需要 企业价值与核心能力 零部件企业的现状与行业竞争的压力,2.1新经济时代的客观要求,新经济是以知识经济为主导，以网络经济为媒介，以工业经济为基石，以经济全球化为载体，以高新科技为后盾，以创新为源动力，以人的潜能和价值为中心，以资源的可持续利用和经济的持续发展为主要目的，相对传统经济的一种全新的经济形态。新经济时代就是以新经济为主体的社会化，它必将引发一系列的政治的、经济的、文化的、生活的，以及人文的、心理的、价值观等的社会变革，是新的文明时代替代和淘汰旧的文明时代的革命过程。 新经济时代主体特征表现为：经济知识化、经济全球化、
21、企业国际化、经济网络化、经济纳米化、经济可持续化、经济创新化,2.2管理学发展的规律与庞大的内容体系,管理理念的变革 人本致胜由工具人到企业人，由企业人到人企业的飞跃，企业核心意识的升腾 战略致胜由策略到战略，由小战略到大战略的飞跃，企业管理系统思想的升腾 文化致胜由科学管理到企业文化，由差异文化到大同文化的飞跃，企业灵魂和核心能力的升腾。 核心能力致胜由能力到核心能力、由核心能力到特异能力的飞跃，企业持久竞争优势的升腾 学习致胜-由被动学习到终身学习，由个体学习到组织学习的飞跃，企业学习意识的升腾。 创新致胜-由技术创新到管理创新，由局部创新到系统创新的飞跃，企业创新力的升腾。 速度致胜-由
22、大吃小，由快吃慢的飞跃，企业生存意识的升腾。 品牌致胜-由卖产品到卖品牌、由品牌到名牌的飞跃，企业营销理念的升腾。 柔性致胜-由硬件到软件、由刚性到柔性的飞跃，企业管理方式的升腾。 道德致胜-由“混沌”到法律、由法制到道德的升腾，企业本质的回归。,2.2管理学发展的规律与庞大的内容体系,管理方式的变革 知识管理 数字化管理 全球化管理 联盟管理 愿景管理 愿景管理 价值管理 客户联盟 服务管理,2.3企业可持续健康发展的要求,企业成长与老化的本质 企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。促使企业成长与老化的既不是规模，也不是时间。,高,低,可控性,
23、灵活性,盛年期,成长阶段,老化阶段,图：成长与老化的实质,2.3企业可持续健康发展的要求,企业生命周期 盛年期：生命曲线中最为理想的点。,特点：在这一点上，企业的自控力和灵活性达到了平衡。 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用。 视野的开拓与创造力已制度化。 注重成果，企业能够满足顾客的需求。 能够制定并贯彻落实计划。 企业表现超群是预料的事。 无论从销售还是从赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力。 企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的企业。,孕育期,创业空想,婴儿期,企业婴儿夭折,学步期,创业者或家庭陷阱,壮志未酬企业家,未老先衰,青春期,盛年期,分手,2.3企业可持续健康发展的要求,
24、环境保护与可持续发展 国家经济安全 产业支柱的作用,2.4现代消费环境与政策的要求,消费结发生变化 汽车消费的瓶颈将从软件变为硬件 汽车消费信贷、租凭和保险业务发展 多样化 个性化 质量化,企业（内）,结构、文化 组织,任务环境,政府,股东,消费者,债权人,社会,竞争者,工会,供应商,特殊利益集团,2.5社会环境变化对企业的影响,社会文化力量,经济力量,政治、法律力量,技术力量,2.5现代市场竞争的要求,利益集团垄断竞争性 地区利益集团垄断性 国际化企业集团垄断性 文化科技人才垄断性 竞争的全球化 竞争的主体复杂而又突出 竞争内容和形式的多样化 竞争决不仅仅是经济的竞争，而是多层次、多方位的。
25、 从时空来看，竞争不仅仅局限地球，而会发展浩瀚无限的宇宙，从陆地到海洋，从地下到天上，竞争将无处不在。 从内容上看，竞争将涉及到人类生活的方方面面。 从形态上看，竞争不仅仅是平面的，而是立体的。 从竞争性质来看，不再是你死我活式的，而是共存共赢式的，但这种共存共赢决非苟延残喘存在。 从竞争的结果来看，将是一极的世界，这种一极决非一国之极而是人类共有一极，国家形态是联合国式的，而不是一国式的，从政治形态来看决非两大阵营的共存，而是人类社会的最高境界。从文化上来讲，文化的大同将是不争的现实。人类以共同的理想，共有的价值观和平生存在宇宙的现实是新经济时代的必然结果。,2.6国际化运营需要,以世界为活
26、动的舞台 以全球战略化意识作为指针 以全球化的网络为组织形式 以智能资本输出和企业创新为核心 以规模经济船队和定制经济航母为存在的主要形式 以全球管理一体化为主要管理形式 以超越国界和主权的束缚为目标，争做全球新霸主 中日合资必然进行管理、文化、技术的融合,2.7企业价值与核心能力,2.8零部件企业的现状与行业竞争的压力,世界汽车零部件工业发展呈现四大趋势：零部件企业发展方向将随着整车的全球采购、系统研发、模块化供货日趋成熟而进行联合重组；零部件企业规模将通过战略性联合重组形成汽车零部件大集团；零部件供货渠道将根据企业规模和实力分层次供货形成“宝塔式”结构；零部件企业发展重点变为加强研发平台建
27、设和模块化、系统化供货能力的建设。 零部件工业存在的主要问题 产业布局“散、乱、弱”，市场集中度低，经济规模小，整体效益差 投资严重不足又极度分散，产品结构不合理，研发能力弱 企业机制不活、管理落后和业内无序竞争，导致生产率低下和产品成本高市场开发不足，营销服务体系落后，售后服务水平差，难以适应全球化采购 部分汽车零部件企业债务和社会负担重，自我发展后劲不足,2.8零部件企业的现状与行业竞争的压力,东风零部件企业存在的问题 市场意识薄弱-少数子公司经营思想依然停留在计划经济时代，不能把握市场经济的本质，一味强调政策保护，缺乏市场开拓精神，有的造成市场份额的大幅度丢失，有的面对新的市场机遇孰视无
28、睹，错失商机。 竞争意识不强-少数子公司缺乏竞争观念和竞争精神，面对激烈的市场竞争无动于衷，不仅不主动提升企业竞争力，而且更有甚者放弃竞争的机会和权力，造成企业竞争力急剧下降。 市场应变能力不够-不少子公司缺乏对市场环境和变化趋势的研究和分析，对市场变化麻木不仁，市场强势时不能抓住机遇寻求量的扩增，市场疲软时又不能寻求质的增长，完全处于随于种望天收的境地，面对变化无穷的市场，缺乏足够的战略思考和应变能力。 产品结构单一-受计划经济和国企产品战略的影响，零部件板块产品结构严重单一，商用车零部件产品多，乘用车零部件产品少；载重车零部件产品多，客车零部件产品少；中型载重车零部件产品多，轻、重型零部件
29、产品少；低附加值零部件产品多，高附加值零部件产品少；大路技术产品多，高技术含量产品少；淘汰型产品多，成长型产品少。总之，竞争力强的产品多，竞争力弱的产品少。这种单一的单品结构，严重制约了零部件事业的发展。 研发能力薄弱-研发水平严重制约零部件事业的发展。一方面研发投入不够，另一方面研发资源得不到充分利用；一方面研发重视程度不够，够另一方面研发的针对性和及时性太差；一方面是研发体系的支离破碎和研发资源的严重浪费，另一方面是研发的协同性、共享性和跟进与超前研发性差别人意。总之，研发己经成为制约零部件事业发展的瓶颈。,2.8零部件企业的现状与行业竞争的压力,东风零部件企业存在的问题 竞争能力不强-从
30、根本性讲是企业的综合竞争力不强，不仅表现为产品竞争力差，而且表现为人的竞争精神低，更重要的是没有完善的面对激烈市场竞争的管理体制和机制，实质上我们没有形成竞争性的企业文化和企业价值观。没有强烈的竞争意识和強大的竞争力，我们就会被市场经济的所淘汰，就将成为历史的罪人。 成本意识淡薄-不少子公司对降成本工作缺乏足够的主动意识和控制能力，没有从企业竞争能力的高度认识降成本的重要性，在管理上，既没有科学的成本管理体系，也没有行之有效的降成本措施和方法。 安全管理堪忧-不少子公司对安全生产重视不足，存在麻痹思想，强调安全多但落在实处少，软件措施多但硬件投入少；抓违章处罚多，总结教训尤其是总结防范防护管理
31、责任少。造成重伤事故频发，严重影响正常的生产经营秩序，造成人力和财力的损失。 质量管理弱化-不少子公司产品质量有所下降，质量意识、质量控制和管理方法没有提高，难以跟上整车和主机厂日益苛刻的质量要求。质量索赔居高不下，缺陷指标超乎寻常，质量贯标流于形式，质量标准和管理制度得不到持之以恒的贯彻。 虽然我们营销和服务的整合优势初步开始发挥，但板块内部的资源效率、内部配套产品以及售前售后服务协调等整体协同效率仍未得到有效发挥；子公司之间、部门之间和与上级部门之间的协调机制仍有待建立和加强。,3.企业合理化的主要内容,3.1战略与发展的合理化 3.2企业能力体系的合理化 3.3企业组织机制的合理化 3.
32、4企业业务流程的合理化 3.5企业管理的合理化 3.6生产作业的合理化 3.7全面改进的合理化 3.8人力资源配置的合理化 3.9企业营销体系的合理化 3.10企业创新的合理化,3.1战略与发展的合理化,战略理述概述 企业战略是企业基于对环境、行业、市场等因素的分析、判断、把握，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的是通过企业健康、持续、稳定的发展而最大限度地创造企业价值。她是一种行动计划，是奔向未来的方向、指南、行动过程、由此及彼的道路的规划；她是一种战略模式，是企业价值观和行为理念、经营文化的具体体现；她是一种战略定位，是对企业在市场竞争中的地位选择；她是一种行为
33、透视，是企业组织行为的明晰和选择，以及对未来预期的愿景。 企业战略管理包括五个层次，即战略思想、战略分析、战略制定、战略实施、战略评估。 企业战略有三个层面的战略，即公司战略、竞争战略、职能战略。而职能战略中又包括营销战略、研发战略、产品战略、文化与CI战略、人力资源战略、质量战略、采购与物流战略等内容。 企业战略要解决的主要问题是：使命、愿景、价值观的确立与行动的一致性；战略与计划以及预算的衔接和连动；战略与组织结构的匹配和和谐；战略与资源的合理配置与共生；战略与能力及环境的共生共融。,战略管理解决： 1、As a whole：全局观念；2、如何进行战略分析。,高层管理人员 的基本素质要求,
34、全面,现实世界发展 的基本状况,动态,战略管理,战略管理 的一般分析,企业的内、外 分析,外部环境（O、T）,内部条件（S、W）,市场定位 (Niche),竞争战略,五种力量,行业分析,竞争战略 形成,竞争优势,价值链,分,差异,合,内部协调,外部关联,优势,As a whole,差异,战略研究的一般程序,SWOT、 价值链分析： 企业的资源、 能力与市场地位分析,其它因素分析：文化与其他利益 相关者的期望分析,企业战略管理及战略层次,行业内企业 的竞争,新的进入者,供方,替代品,买方,新进入者的威胁,供方的侃价能力,买方的侃价能力,替代品的威胁,产业结构因素图,企 业,互补企业的实力 活力和
35、能力,现有竞争对手的实 力活力和能力,客户企业的实力 活力和能力,供应企业的实力 活力和能力,企业经营项目采用 其他方式经营的可能性,潜在竞争对手的 实力活力和能力,Grove:影响企业的六个因素,主要战略内容,竞争战略（SBUs strategy） 波特理论：企业战略理论+产业组织理论； 行业分析模式：五种基本力量，应分析： 每个力量的特殊作用； 行业（方框）的影响； 共同的作用。 三种基本的战略：总成本领先；标歧立异；目标集聚。应了解： 各自的战略目标；战略实施的方法； 作用；采用战略的条件；战略实施的风险。,Grove的战略转折点理论,Grove的结论： 什么是转折点？在数学上，当曲线的
36、斜率变化的比率开始转变，比如由负转变为正的时候，我们就遇到转折点。 企业的战略问题也是一样。在转折点上，旧的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观察到，“形式不同了，有些东西起了变化。” 换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业好比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回到原来的状态。,转折点,企业上升到新的高度
37、,企业业绩下降,战略转折曲线,3.2企业能力体系的合理化,企业实质上是各种能力资源综合体，但企业具备各种各样的能力，并不一定意味着企业能够在日益变化的市场竞争趋势面前，能够攻无不克战无不胜，企业成功取决于企业能力的强弱大小和能力的应用时机及应用的能力。确切地说，企业的能力只有成为相对于内部其他的能力资源更具竞争力时，也就是企业拥有较多的核心能力时，企业才能够更好地应对市场竞争，然而，这些还不能足以保证企业的成功，只有当企业的核心能力改变成特异能力，也就是相对于竞争对手而言拥有更出色更具竞争力的能力时，企业才能够真正地在市场竞争中确定持久的竞争优势。 企业核心能力的管理开发大体上有5个关键的过程
38、，即竞争力培育、竞争力扩散、竞争力整合、竞争力发挥和竞争力更新。 企业能力体系：学习力、研发力、文化力、制造力、应变力、战略力、人才库、特异力、核心力、管理力、竞争力,3.3企业组织机制的合理化,主要从组织成本、组织绩效、组织流程等方面进行分析。通过导入组织成本的概念，对组织功能进行分析，从而找到对组织改进的方向、途径和措施。,组织：就是建立企业的物质和社会的双重结构。 组织职能：为了实施和落实组织的各项工作任务工作任务，必须为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责分明的职务结构体系，制定出相应的规则、程序，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转。 组织
39、服从战略！,组织与战略,组织是： 社会实体； 存在确定的目标； 有精心设计的结构和协调的活动性系统； 与外部环境相联系。,何为组织？,文化,环境,目标与战略,技术,规模,结构： 1、规模化； 2、专业化； 3、标准化； 4、权力层次 5、复杂性； 6、集权化； 7、职业化； 8、人员比例。,组织,组织设计相互作用的结构性和关联性维度。,外部环境： 机会 威胁 不确定性 资源可得性,总裁、高层 管理团队,内部环境： 优势 劣势 特色能力 领导方式 过去业绩,战略管理,决定使命 组织目标,选择经营目标、竞争性战略,组织设计： 结构形式 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组
40、织间联系,有效性结果： 资源 效率 目标达到 利益相关者,高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用,规模,小,大,创业阶段,创造性,危机： 需要领导,提供明确的方向,危机： 需要委派代表控制,内部系统增加,危机： 需要处理太重的官僚主义习气,提高团队工作,危机： 需要恢复活力,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,提高效率，小公司思维,继续成熟,衰退,企业发展阶段,组 织 的 生 命 周 期,组织控制的主要方法,组织高层和中层管理者有三种可供选择的方式实施控制： 市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和交换关系。 官僚制度控制：实现的基本要求：规则、标准、层级制和法定权威。 企业文化控制：实现的
41、基本要求：传统、共享的价值观、信念和信任。,控制手段之一：市场控制,当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率的时候就会产生市场的控制。 管理者用比较价格和利润以评价和判断自己所管辖的公司。 比较的方法：相同公司财务报表之间的比较。 使用的前提条件：存在竞争，组织的产出应十分清晰，以使价格能够准确地得以判断。,控制手段之二：官僚制度控制,官僚制度控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他官僚主义机制来是行为标准化和评估业绩。 官僚规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员的行为。 当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以至于不能使用价格机制实施控制时，就采用官僚制度控制机制。 几乎每
42、个组织都使用某种程度的官僚制度控制。,管理控制系统的构成,管理控制系统是使用信息以维持或改变组织活动形式的规范化的正式规则、报告和程序。 预算：用来设定年度的财务目标，通过比较，了解每季度或每月的成本情况； 统计报告：评价和监控组织的非财务业绩，可以在每天、每周、每月使用； 薪酬体系：根据部门目标和业绩，对管理人员和雇员的例行评估而建立的薪酬体系； 经营过程：利用规章和制度，描述正确行为的政策，经常性地采用。,外部环境,公司使命和战略目标,管理控制技术,预算,薪酬体系,经营过程,统计报告,资源投入,生产过程-任务活动,部门产出,四种管理控制子系统和控制重点,控制手段之三：企业文化控制,企业文化
43、控制是采用社会手段，诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。 使用企业文化控制的组织需要共享的价值观念和雇员之间的相互信任； 当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，企业文化控制较为重要； 实行分权化、横向团队、网络组织结构、雇员参与等新管理方范式的公司通常采用企业文化控制或自我控制； 企业文化控制可以应用于一定的部门：如研究与发展部门（R/D）； 当企业文化控制发生作用时，官僚制度控制就不再需要了。,管理制度控制：在 不确定的问题上可 以采用小团体控制 （高层管理、R/D部门）,小团体控制：官 僚制度控制的地 方不适用，尤其 在任务例行性强 的部门,市场控制：在利 润中心内部也可
44、 以采用官僚制或 小团体式控制,适用环境：例行技术；稳定环境；大规模；职能性结构。,适用环境：非例行技术；不稳定的环境；小规模；横向结构，,适用环境：产出能够定价；存在竞争价格的环境；任何规模；产品结构。,组织控制可选择的模式。,3.4企业业务流程的合理化,业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。,3.5企业管理的合理化,卓越的企业之所以卓越，关键就在于它的管理理想与管理行为能够与时代的潮流相吻合，与市场竞争的趋势相契合，通观当今中外众多的优秀企业的经营业绩、管
45、理行为、分析，比较其管理的理念和经营思想，其中的蕴涵若干存在着共同的特征和创新化的趋势。面对新经济的出现，这种创新化趋势将会越发突现出其强盛的生命力和不竭的企业生存的动力源泉。 如果说现代科学管理是科学与艺术的结晶，那么未来的管理则是知识与智慧的升华，科学技术是生产力，管理同样是生产力，而且将愈来愈成为释放生产力活力的重要能量粒子。理念致胜将成为管理革命的灵魂和真实的写照。理念就是财富，理念就是资本，理念就是企业的生命力。 管理本身需要合理性 人本致胜由工具人到企业人，由企业人到人企业的飞跃，企业核心意识的升腾 战略致胜由策略到战略，由小战略到大战略的飞跃，企业管理系统思想的升腾 文化致胜由科
46、学管理到企业文化，由差异文化到大同文化的飞跃，企业灵魂和核心能力的升腾。 核心能力致胜由能力到核心能力、由核心能力到特异能力的飞跃，企业持久竞争优势的升腾 学习致胜-由被动学习到终身学习，由个体学习到组织学习的飞跃，企业学习意识的升腾。 创新致胜-由技术创新到管理创新，由局部创新到系统创新的飞跃，企业创新力的升腾。 速度致胜-由大吃小，由快吃慢的飞跃，企业生存意识的升腾。 品牌致胜-由卖产品到卖品牌、由品牌到名牌的飞跃，企业营销理念的升腾。 柔性致胜-由硬件到软件、由刚性到柔性的飞跃，企业管理方式的升腾。 道德致胜-由“混沌”到法律、由法制到道德的升腾，企业本质的回归。,全面企业管理（TBM）
47、,迅速改进的沟通系统和不断变化的环境，已经在管理层如何看待和计划组织的方式上有一个全新的角度。为了竞争，管理层需要不断的问自己：他们是否正在提供正确的产品和服务；他们是否需要移动制造地点；根据他们的核心能力确定是需要多样化，还是需要合并，以及需要发展什么样的联盟。和主要的顾客以及供应商发展合作关系，已经越来越势在必行了。甚至那些曾经是多年的竞争对手的组织，为了在国际和本土市场上的竞争，正在形成联盟（例如IBM和苹果公司）。这种确定组织未来的新的方法被称作“全面企业管理”（TBM）。,3.6生产作业的合理化,工厂合理 信息流、资金流、物质流、人力流 标准作业 柔性化 准时生产制 大规模定制 质量
48、控制 现场改善,3.6生产作业的合理化,1.工厂合理化 工厂布局的合理化 设备的利用率和效率、开动率 人、机的协同性 关停并转 工序间的有序有效衔接 工装夹具的合理,3.6生产作业的合理化,2.信息流、资金流、物质流、人力流四流归宗 信息化：信息畅达、数据共享、计划准确、信息其畅 资金流：周转高效、零库存、重点控制、财尽其效 物质流：减少在制、消除等待、流动通达、物尽其用 人力流：合理流动、才尽其用、控制成本，人尽其能,3.6生产作业的合理化,3.标准作业 制定岗位标准 确定作业标准 确定基准时间 确定评价标准 规范动作行为 改进程序标准,3.6生产作业的合理化,4.柔性化生产 柔性管理的基本
49、理念：所谓柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。随着科学技术的飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短，随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和；消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型
50、拉式战略与推式战略的同步。拉式战略（Pull strategy）以满足顾客偏好为经营导向，根据顾客的偏好调整企业内部资源与企业经营行为。推式战略（Push Strategy）则是企业根据自己现有资源、能力以及自己对市场的了解制订产品开发方向。 稳定与变化的同步。科学管理的时间观是单向的，即过去、现在与未来，它关心的是时间流逝过程中各个方面表现出的差异性，即所谓的历史。而同步的时间观所关心的则是“产品基因”，也就是在时间流逝过程中反复出现在各种新产品中的基本要素。根回与融合的同步。所谓根回，就是细心研究与企业生存密切相关的一切方面，并细心地关怀这些方面。而融合则是一种“新一新”结合，是新的理念、新的技术、新的管理方式、新的运作方式等的结合。融合是创新的重要源泉。 柔性管理的实施方式与过程 以满足顾客的需求和偏好为经营导向。 以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。 以虚拟实践社团作为创新的源泉。 以网络式组织取代层级组织。 以企业再造为手段。,
