1、如何制定年度规划和预算,2003年10月12日,2,分组说明：一、五大区形成五个小组； 二、小组分工：大区总监级总部中层经理一名专职记录人员（企划部）； 三、目的说明：今天课程结束后，希望能够基本形成本大区的年度规划框架。材料给大区及总部双备份，为以后详细规划留下基础思路。,3,1、为什么做年度规划 2、年度规划有什么 3、预算 4、规划的分解计划与实施 5、规划流程,大石对,4,第一部分：为什么做年度规划,为什么做,5,胜兵先胜而后求战 败兵先战而后求胜,为什么做,6,1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，有意识整合资源,
2、为什么做,做年度规划的好处,7,年度规划来源于战略规划,为什么做,实施调整,8,战略规划的含义,战略规划是公司在使命及发展远景指导下，根据本公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定本公司年度规划和日常计划的基础。,为什么做,9,1、公司整体发展战略,使命、远景、价值观,目标,A,业务群1,A,业务群2,A,业务群3,A,业务群4,R&D、人力资源、兼并联合、服务,3、职能发展战略,总体战略框架,2、业务及业务群战略,何处,如何,何时,战略思想,战略目标,战略
3、定位 核心价值 战略步骤,策略制定,10,战略规划要明确的五个重点,为什么做,一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值 五、战略步骤,11,战略思想,正确认识本公司外部环境和内部条件、指导本公司决策、实现本公司目标、求得本公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明本公司战略的重点。,为什么做,做一个企业，不是把企业看成是产品的桥梁，为了产品而做企业，而是要把产品看成是企业的桥梁。,12,战略目标,本公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的本行在一定时期（长期、中期、近期）内应该
4、达到的总体水平。 就是本公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,为什么做,某公司战略目标： 长远目标：办成一个长久的、有规模的现代化公司。具体就是进入世界公司排名强。 中期目标：2006年营业额亿元人民币，进入世界公司排名强。 近期目标：2004年营业额亿元人民币，进入行业第名。,13,华凌集团目标,中期：到2005年，实现主业产品（空调、冰箱）达到百万规模，进入所在行业五强，成为中国家电行业第一流企业； 近期：2004年，空调国内销售保六（60万台）争七（75万台），冰箱保三（30万台）望四（35万台）；,为什么做,14,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定本公司未来的发展方向（
5、一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。 战略定位考虑的是本公司未来的客户群和业务，就是公司在什么范围内做谁的业务，靠什么业务来赚钱。 它是本公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,某公司以前的定位： 服务于地区，支持本地发展的商业公司。 现在的定位： 面向三类客户（家庭/个人、科技类企业、大客户） 成为具有鲜明科技特色的现代化公司。,15,华凌集团定位,以前：致力于广东强势区域品牌基础的建立 现在：通过五大区北伐行动，走向全国，形成全国性品牌，进入中国第一流家电集团。,为什么做,16,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出
6、业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来独特效益的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,思考：什么是华凌集团的核心竞争力？,17,战略步骤,为什么做,公司在战略目标的指引下，通过何处、如何、何时制订相应的发展战略及支持战略，形成公司阶段性发展的成长阶梯。,18,第二部分：年度规划有什么,有什么,19,知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。,20,知己,一、了解整体年度指导思想 二、选择、确定产品和业务 三、年度目标 四、了解内部环境,知彼,五、了解外部环境,百战,六、业务诊断与评估 七、制订策略 八、资源配置,
7、不殆,总体年度规划,21,一、指导思想,1、总体指导思想：全年规划的核心思想与理念，高度概括性的语言，是全年工作的指导方针。 2、宗旨：为什么会存在？ 3、职责：通过做哪些事完成目标，实现宗旨 4、举例：某大区的经营指导方针：以差异化策略为指导，以特色化求生存；以全面价格领先为指导，迅速提升市场占有率；以价值最大化为竞争点，提升利润； 某大区宗旨：业务、战略、牵制、重要增长点、利润增长点。某大区职责：只有职责了才能够有岗位。,有什么,22,1、为什么大区今年会存在？ 2、大区主要做什么工作？ 3、本大区今年的主要策略思想是什么？ 4、时间：20分钟。然后派出代表宣布；,练习一：讨论确定本区域内
8、战略思想,有什么,23,二、选择、确定产品和业务,1、公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。随着金融创新产品的增多，分支机构更应结合本区域的实际来进行挑选 2、介绍一种方法四象限图法,有什么,24,业务选择：四象限图,有什么,25,业务,产品,1吸存 2 3 4 5,大客户 中小企业 储蓄 ,业务选择、确定的步骤,有什么,26,第一步：明确业务的分类,1、空调：窗机、分体、柜机、小型中央 2、冰箱：无霜、有霜 3、小家电：除湿机、热水壶 4、服务：安装、维修
9、、增值服务 5、其他：品牌OEM每一类业务还可以细分，比如有霜冰箱之中还可以细分为单门、双门、多门等；分体空调也可细分为高端、中端、低端等； 当然我们还可以采取另一种纵向细分，如消费类、商业类等；,有什么,27,第二步：明确评估的标准,有什么,28,第三步：制定业务市场潜力评判 的权重和记分规则,说明： 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由本公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例： （1）10分：市场规模为10000万元以上。 （2）7分：市场规模为8000万到10000万元。 （3）4分：市场规模为5000万到8000万元。 （4）1分：市场规模为5000万元以
10、下。,有什么,29,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明： 1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资源打分举例： （1）10分：内部资源充足。 （2）7分：内部资源一般。 （3）4分：内部资源较差。 （4）1分：内部资金很差。 2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,有什么,30,第四步：业务打分、优先排序,有什么,31,举例：某分支是否适合发展小型中央空调业务，选择的市场吸引力和本公司竞争力的评判标准和权重如下：,1、市场吸引力评判标准权重和记分规则,32,2、本行竞争力评判标准权重和记分规则,33,3、打分情况如下,合计外币存款市场吸引力分数：1040%73
11、0%1030%9.1分,合计公司竞争力分数：6.5分,34,4、通过对小型中央空调市场分析的打分，可以看出该业务属于重点扶持类（如下图）,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,吸引力大,公司竞争力：人、财、物、客户关系等,弱,强,1,10,10,6.5,9.1,35,不是什么业务都能做，否则风险很大。 不能做那些可能赚钱的业务。 要做能够赚钱的业务。 综合考虑外部和内部的实际情况， 确定自己确实能做。,有什么,总 结,36,三、确定年度目标,年度目标的含义 年度目标体系 年度目标的内容 定年度目标的建议,有什么,37,年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量本公司的内外条件及可能
12、，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。 它也是公司整体战略目标的分解和细化。,有什么,38,公司年度目标的内容,做什么,39,业务目标,总体计划,客户类型总和,产品线总和,地区总和,从三个方面达成公司计划,1、量 2、额,40,总部整体计划,各产品线计划,A,B,制订者,产品部,产品经理,汇总,协调,指令激励 一致计划,各地业务计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,客户计划,大客户经理,渠道部经理,各大区、省经理,客户经理 其他区域业务负责人员,集团高层审批达成一致的计划 总部整体计划 各产品线计划 重点客户计划 分类客户计划 各大区域计划整体计划客户计划 (关键及非关键客户计
13、划) 省级计划各产品线计划,业务目标计划程序概述,41,举例：某公司年度业务目标,业务目标,销售总目标：计划在2004年全公司销售亿元；,规划思路 调整产品结构，向利润机型转移，扩大渠道规模，优化渠道结构，大力发展优质渠道。弥补区域销售空白点。,1、业务目标按照产品线划分,42,业务目标按照产品线划分,2003年华凌空调的产品比例规划,产品线的划分,首先确定产品策略。然后根据产品线的长度、宽度、深度、相关度，划分越仔细，越能够发现出相应的产品策略。新产品能否支持相关的策略。,（型号）,相互的牵制关系,产品策略：适应市场降价浪潮，加大低价机CX的投放。将利润机型转移到柜机中，加大柜机的比重。,请
14、产品部用五分钟时间讲述明年的产品及价格策略,43,2、业务目标按照客户渠道划分,首先确定渠道基本策略。然后根据现有渠道的数量、质量、发展趋势，进行渠道结构的设计、任务量的分配。,2003年华凌空调的渠道比例规划,渠道策略：逐步向零售终端转移，加强开发新渠道（如三专）弥补空白，根据渠道评估加强渠道生命周期管理，提升渠道质量。,请销售部用五分钟时间讲述明年的渠道策略,44,首先确定区域竞争基本策略。然后根据区域的竞争格局、市场特点，结合自身的战略思想确立业务结构；同时在实际执行过程中可以分拆、合并区域,区域策略：精耕细作广东，发展重点区域，根据十字策略，实施北进战役。,3、业务目标按照区域划分布局
15、,请销售部用五分钟时间讲述明年的全国整体区域策略,45,市场目标,品牌发展 市场占有率 市场排名 客户满意度,知名度、美誉度、忠诚度,46,规划思路 1、销售量在本地的市场占有率提高到10%； 2、市场排名总体上居于本地市场第三名；在个别局部地区实施第一突破。 3、建立客户满意度制度；,反映公司品牌在当地的竞争能力：,市场目标,举例：某公司的市场目标规划,47,市场占有率目标：空调业务的市场占有率由2002年度的1.7%上升为2003年度的2.2%,市场排名目标：全国总销量的品牌排名在2002年度的基础上前进五位以上,整体品牌目标：由区域性品牌提升为全国性品牌,改进终端形象：在重点区域增加专卖
16、店，严格统一专柜的形象和专卖店的内外部设计，强化店面督导；实施“货架战略”，加强店中店、大专柜和形象柜台等终端建设，提高布局质量和卖场吸引力,华凌空调2003年规划的市场目标,48,财务目标,规划思路提高效率，降低成本，从全程供应链理顺成本管理，加强预算管理及财务分析，向管理要效益。,49,过程性目标举例,薪酬激励制度：更加业绩导向，向一线倾斜。,流程管理：岗位职责定义、优化,人力资源,培训：职业技能：经营意识和分析能力,信息化,信息化建设，如ERP多产品的完善，CRM流程及系统的引入,过程管理目标,（核心竞争力,发展目标）,企业文化,精准、快速的执行力、军令状的目标管理；客户意识；末位淘汰等
17、,有什么,50,定年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。 2、使劲跳一下，才能够达到。 3、要敢于超出当地业界的一般水平。 4、要相信内部员工的能力。 5、原则：SMART,有什么,51,1、各小组由组长组织组员讨论本区域2004年的年度目标。 2、要求写出的目标应包括四部分，尽可能周全。 3、时间：30分钟。 4、按照下表填写，然后派出代表宣布；,练习二：讨论确定本区域内年度目标,有什么,52,2、市场目标：占有率（当地规模）、排名（自己的主要对手）,1、总业务目标设定：基本目标激励目标,53,四、公司外部环境分析,有什么,54,外部环境分析要点,一、行业环境： 1、行业的趋
18、势 2、竞争程度 3、市场规模,有什么,55,* 包括东欧、非洲、中东、澳大利亚以及其他各个地区 资料来源：高盛；EMC报告,全球移动电话用户 百万名用户；百分比,93,其他*,100% =,94,95,96,日本,拉丁美洲,美国,西欧,55,133,45%,年递增率 93-00,中国,85,204,366,285,455,97,98,99,00,27%,72%,58%,89%,51%,45%,34,16,6,47,26,3,26,43,4,8,16,26,38,5,9,18,26,32,5,14,18,27,26,7,14,19,19,14,8,23,27,27,21,9,12,20,26,
19、19,10,11,21,中国是世界上增长最快的移动电话市场之一,56,资料来源：CRC 研究报告1999年2月；麦肯锡分析,“三巨头” 在市场上占主导地位，而国内企业刚刚起步,中国的移动手机市场 百万台,1996,摩托罗拉,100% =,1997,1998,1999,爱立信,诺基亚,西门子,国内其他公司,8.2,12.8,22.5,4.1,其他跨国公司/合资公司,“三巨头”,57,1999第一次预测,某行业规模发展趋势图,30,210,430,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1993,1996,1999,2005,（亿元）,1000,2002,100
20、0,550,修改后的预测,58,外部环境分析要点,二、客户：（消费者：家庭、行业客户）1、客户是谁（多重类别、新老等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯,有什么,（女性化、老人化）,59,客户需求分析,60,外部环境分析要点,三、合作伙伴：（上游、平级伙伴） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品及政策 4、管理思想水平体现： A、大华凌体系，大客户与大企业； B、匹配市场策略（如联想与国美）,有什么,61,外部环境分析要点,四、竞争对手： 1、对手的经营战略（目标、策略等） 2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 4、竞争对手的
21、长处和短处,有什么,62,竞争对手强弱分析的一种方法,有什么,63,某地区金融机构及重点企业布局分析,64,主要竞争对手分析,主要对手,优势,可采取的竞争对策,劣势,工行,对市场反应不敏感。服务差，多为储蓄所及分理处,1、避开其最强的储蓄业务，存贷结合； 2、大力发展对公存款,农行,可实时结算，其它无明显优势,1.不作为主要对手,中行,实时结算入帐，外汇业务具较强优势,1.人民币业务不作为主要对手，外汇业务方面以人民币业务强化三资企业的工作。带动外汇业务,思路混乱，产品跟不上理念。如金融超市无产品，服务差。,认为外汇老大，高高在上，非常牛，不大重视人民币，重外汇。龟缩本地仍然没有市场意识、服务
22、意识。,网点多，中间业务最多，范围多。已开始做保险代理，商行必须积极竞争。中间业务理财应是发展趋势,65,1、选择一种产品（空调或冰箱）列出本区域内的前三位最直接的竞争对手，并简要说明原因。（可在多个区域区分） 2、写出他们的优劣势。 3、写出本区域的竞争策略。 4、时间20分钟，然后派出代表宣布；,练习三：讨论本区域的竞争策略,有什么,66,五、内部环境分析（SWOT分析）,有什么,S：（STRENGTH）本公司的优势（内部） W：（WEAKNESS）本公司的劣势（内部） O：（OPPORTUNITY）本公司的机遇（外部） T：（THREAT）本公司的威胁（外部）,67,一、本公司管理现状及
23、组织结构： 1、本公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、本公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、本公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、本公司的组织结构是否适当？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,68,二、本公司经济效益： 盈利能力、运作能力、人均利润率等。 三、本公司产品和服务： 1、现有产品和服务的成熟程度。 2、市场地位、竞争能力。 3、服务的特色或质量。,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,69,四、本公司市场营销： 1、本公司的市场细分是否有效？ 2、同竞争对手相
24、比，本公司是否有好的市场定位？ 3、本公司的市场份额是否在提高？ 4、当前使用的业务模式是否可靠？是否经济？ 5、本公司是否拥有有效的销售队伍？ 6、本公司是否进行市场调查？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,70,四、本公司市场营销： 7、本公司是否具有有效的促销、广告和公关策略？ 8、营销计划和预算是否有效？ 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？ 10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,71,五、本公司人力资源： 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。 2、工作职责是否明确？ 3、员工的士
25、气是否高昂？ 4、员工的离职率是否较低？ 5、员工的缺勤率是否较低？ 6、本公司的奖励和控制机制是否有效？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,72,六、本公司财务： 1、财务比率分析表明本公司的财务优势和劣势各是什么？ 2、是否有足够的资源？ 3、公司的资金预算程序是否有效？ 4、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,有什么,优势/劣势（S/W）分析要点,73,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面： 1、本公司的管理者是否都利用信息系统进行一些决策？ 2、本公司中是否有信息系统主管或经理职位？ 3、信息系统的内容是否定期更新？ 4、本公司的决策者是否熟悉竞争对手的信
26、息系统？ 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给本公司带来的竞争优势？ 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,有什么,74,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁） 1、行业环境变化带来的机遇/威胁： 2、用户的变化带来的机遇/威胁： 3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁： 4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,有什么,75,六、制定策略与措施,策略与措施的含义 OTSW策略 措施框架图,有什么,76,六、业务诊断和策略评估,策略：围绕本区域的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用本区域的优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施
27、：基于目标和策略而制定的具体动作。举例： 目标：找对象 思想：对象的条件与类型 分析：SWOT分析自己口才好，性格开朗 策略：自己找或通过其他途径解决 措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、刊登征婚广告,有什么,77,公司OTSW策略,OTSW策略的含义： 指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。 不同状态组合： OS状态， OW状态，WS状态，WT状态,有什么,78,公司OTSW策略,1、机遇-优势（OS）策略： 状态：外部有机遇，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态.） 策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。 举例：明年南方地区将持续高温，华凌在南方地区
28、，尤其是广东具有极强的区域品牌优势，可在原有基础上扩大优势，可加强对重点地区的资源投放，将品牌影响力向外县转移，扩大在广东省的影响力，在广东省内再造几个广州。,79,公司OTSW策略,2、机遇-劣势（OW）策略： 状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。 策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。 举例：华东地区明年持续高温，但华凌空调品牌只在浙江、江苏有一定优势，而福建地区、安徽地区基础薄弱。可利用原有华凌冰箱的优势及临福建的粤东地区的优势相联动；,80,公司OTSW策略,3、威胁-优势（TS）策略： 状态：外部有威胁，公司有优势。 策略：利用公司的优势回避或减轻
29、外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，华凌发挥三菱的品牌知名度及影响力，采用不同之处在于与三菱电机相同，获得长足的发展；,81,公司OTSW策略,4、威胁-劣势（TW）策略： 状态：外部有威胁，公司有劣势。 策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，集中资源投放，细分市场从局部获得突破。 举例：北方区可能明年将持续凉夏，而华凌品牌弱。可以考虑走大客户工程、小区、农村包围城市，重点支持某几个有发展潜力的代理商共同提升。,82,公司OTSW策略框架图,有什么,83,有什么,一、整体指导思想： 二、竞争策略： 三、业务策略：1、产品策略2、价格策略
30、3、推广策略4、渠道策略5、服务策略 二、管理策略：1、人力资源策略2、财务策略3、运营支持策略,七、总结归类,84,1、对本区域的市场进行内外部环境分析，两个部分的要点不少于4条。（15分钟） 2、在分析的基础上各小组制定为完成2004年业务目标的相关策略（20分钟），并进行归类完善。（15分钟）。 3、时间：50分钟。分组派代表进行详细阐述。,练习四： 分析区域优劣势并制定目标和相关策略,有什么,85,八、业务计划,有什么,根据业务策略进行分解可执行的操作性计划，第一季度尽量详细 如：针对推广策略制定计划：,86,原因,举措（如何实现）,具体实施步骤,1、将市场资源较多地偏向二三级市场，加
31、大二三级市场开发的频度与力度； 2、在重点二三级市场通过有影响力的事件迅速打开知名度； 3、通过有效的活动打击螺丝刀厂商的小品牌活动；,1、实施周末工程，多频率少投入的小促销活动，提升品牌影响力；（1-4及9-12月双周，5-8每周1次） 2、实施地震行动，通过联合代理、媒体等策划轰动性的推广活动，短期内打开市场的知名度；（每两个月一个重点，全年不少于六个） 3、实施打开天窗说亮话，在目标城市，针对当地畅销的小品牌实施大比武试机展示活动，打击小品牌。（旺季前结合1,2进行）,例：推广策略之二：对二三级市场实施重点开发,S1：一线品牌在全力拼抢一级中心城市，华凌取得相对优势； O2、二三级市场进
32、入普及化家用电器时期，已消除了价格瓶颈。 T3、二三级市场逐步开始注重品牌，但华凌品牌影响力较弱,87,推广活动安排,外资入股宣传,“风雪姐妹招募”活动,筹备,招募,评选揭晓,持续 宣传,各区域持续的广告宣传 包括电视、户外和平面等多种形式,企业层,业务层,产品层,重塑店面形象，准备相关的销售工具,加强工程机推广和销售,店面促销和现场活动攻势,前期以中高端产品和盈利机为主，后期突出低价机促销,华凌十周年,示例：,88,总部批准电话中心分计划迁址前与大厦谈判对外发布迁址设计与装修客户通知业务切换搬迁开业发布业务试运作客户回访正常运营,主要活动,0209,0210,0211,0212,负责人,例：
33、行政策略：加快分公司集团统一形象平台建设,0302,0301,0303,总部领导总部黄颖、李国强黄颖总部赵武英、赵青黄颖、赵武英黄颖黄颖、赵武英赵武英、赵青黄颖,89,一月,二月,三月,例：第一季度经营计划略图,90,九、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。 举例： 策略：提高重点二三级城市的知名度 措施：1、广告投放；2、周末工程。3、二三级市场管理员一名。 资源配置： 1、在10个成熟城市，路牌3年，发布费由
34、代理商出，华凌出制作费，分三年摊销，每城市30个，每个2000元，共计20万元； 2、周末工程。在大区内重点监控的40个城市中，1-4月，每双周一次，5-8月每周一次，9-12月，每双周一次。合计1200次，每次1000元，共120万元。 3、管理员。其工资、补助、行政费（电话费、差旅费、杂费）（明细见预算）共5万元。,有什么,91,组织结构及人员编制,未来的组织结构遵守三个原则： 1、按照上级整体规划的对口设计原则； 2、对应实施规划中的各项策略的原则； 3、先以事设岗，以岗定人。然后根据相应的标准来核算人数；,92,练习五： 区域内的业务员数量,1、本区域内计划设置的业务人员数量，设置的标
35、准是什么？ 2、时间：20分钟。各组讨论，并派人发言。,预算,93,第三部分：预算,预算,94,预算原则,一、大预算观念 二、预算编制的指导思想 三、预算的核心 四、预算的执行和控制,预算,95,大预算观念,1、全员参与： 预算不单是财务部门的事，每个部门都要参与预算。 2、预算是大盘预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。,预算,96,预算编制的指导思想,1、预算编制原则本行年度的销售收入及利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责本行总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。 2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。
36、,预算,97,预算的核心,开源 业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。 节流 怎么把费用控制住 建立清晰量化的费用核算体系关键点控制 历史数据的积累 对业务的深刻把握,预算,98,生产成本,市场价值链,天花板,每台销售额,渠道销售利润,区域营销费用,总部营销费用,原材料，固定成本折旧，工资，生产管理费，生产利润,总部,区域,工厂,渠道,固定成本折旧，工资，推广费，销售售，安装维修费，营销利润,固定成本折旧，工资，推广费，销售费，区域虚拟利润,折让、折扣、销售费用、销售利润、返利,99,天花板,每台销售额,折扣折让,毛利润,推广费用,销售费用,费用,人力成本,水
37、电成本,财务成本,成本,物业成本,费用,成本,上年数据,开源,节流,预算,拧毛巾,工厂供货价,100,2003年华凌空调成本比例核算（一级科目）,101,天花板,每台销售额,折扣折让,毛利润,推广费用,销售费用,费用,人力成本,运输成本,财务成本,成本,物业成本,费用,成本,上年数据,开源,节流,预算,拧毛巾,工厂供货价,费用,成本,市场部,渠道部,部,人力部,物流部,财务部,部,行政部,产品部,102,二级科目核算,形象代言人费,大客户推广费,会议费,赞助费,印刷费,公共传播费,影视广告费,平面广告费,上年数据,预算,拧毛巾,张三,李四,王五,赵六,牛七,马八,钱九,孙十,市场推广费用整体预
38、算,1、事前预算精确；2、责任人控制流程及进度比例，事中记帐；3、及时预警；4、超支预算加强控制；5、关键点：事前预算，事中预警；,103,预算的执行和控制,预算目标的分解 建立经营分析制度 预算和绩效考核挂钩,预算,104,围绕业务目标分解预算,一、分解年度目标分别按照业务角度（四个目标体系）、时间（季度、月度）分解年度目标； 二、根据目标制定相应策略 三、根据策略对应到时间维度形成季度、月度经营计划； 四、根据季度、月度的各项计划形成相应的预算 五、根据财务部提供的一二级科目（二级科目也来自于总部各职能部门）合并调整。,预算,105,围绕业务目标分解预算,预算,举例： 华东地区第一季度预算
39、 按照年度规划，对应到本季度内需要完成以下方面的内容： 1、双节全大区向消费者、代理商、柜长、社会各界大拜年统一促销活动； 2、渠道推介会； 3、二三级市场周末工程活动； 4、春季健康活动之春雷行动； 5、大区内各省团队建设活动春节联欢活动； 6、3.15促销活动； 7、日常行政开支；,106,107,建立经营分析制度,一、制度： 每个月财务部要给领导层做公司总体的经营分析，同时为各个部门做详细的经营分析。 二、经营分析的目的： 信息支持：帮助各级决策者了解经营现状，了解实际与预期的差距，并找出原因，为各部门及各支行调整部署，更好地完成预算提供基础。,预算,108,建立经营分析制度,二、经营分
40、析的目的： 控制和激励：通过向各级决策者提供费用支出状况信息，便于决策者找出控制中的问题，明确控制目标；同时在领导层全体成员面前，摆出数据，谁做的不好，谁做的好，一目了然。,预算,109,建立经营分析制度,二、经营分析的目的： 评价和决策支持：通过经营分析指标体系，评价各部门经营和管理水平的优劣，为考核提供依据；同时，通过经营分析发现经营和管理中存在的问题，并提出改进的合理化建议，为高层决策提供支持。 财务人员的培养和提高：有时候预算完成得不好，不一定是业务做的不好，可能是预算制定的不合理，促使财务人员更多地了解业务，反思自己的预算工作。,预算,110,各大区分析,业务部门分析,职能部门分析,
41、集团供应链分析,集团市场链分析,。,公司分析,分析成长阶梯,价值增长阶梯,信息支持：销量、营业收入、成本费用、贡献利润、毛利等,控制与激励,评价与决策支持,经营分析的成长过程,预算,111,预算和绩效考核挂钩,利润中心和费用成本中心的划分 以预算完成的百分比来考核利润中心 以预算控制的百分比考核成本费用中心 以预算的准确率来考核预算部门,预算,112,预算的全过程,公司规划目标：销量、营业额、利润,？如何实现？怎么实现？,公司预算,历史数据支持,对业务的准确把握,目标分解,公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等,产品,部门,业务,汇总、审批、实施,年度目标 季度目标 月目标,规
42、划预算目标实现,控制,经营分析,预算,经营计划,113,不同公司预算建议一,预算是循序渐进的过程： （在预算初级阶段要注意控制关键点） 开源：关注业务的增长点及核心目标 节流：控制好大的费用项目。建立健全费用核算体系 历史数据的积累和对业务的准确把握,预算,114,财务核算体系的建立项目归类 1、收入：包括净收入和总收入。 2、风险成本：因调息或价格变化的波动所带来的损失和收益 3、成本：主要指贷款利息 4、利润：收入-成本 5、营运费用：因办公和行政管理发生的费用。包括差旅费、广告费、招待费、电话费、会务费、开办费摊销等。 6、人力资源费用：人力资源费用。包括工资、福利费、培训等。 7、办公
43、位费用：因办公需要而发生的固定支出。包括办公费、房租、折旧费、水电费、库存费用、递延资产摊销等。,预算,建议二,115,责任到人,电话费,天花板,广告费,。,招待费,差旅费费,会务费用,科,部,X X,预算,拧毛巾,建议三,116,差旅费用确定：,各项费用的确定原则：根据历史数据和公司的规定确定。 差旅费预算总原则： 1、根据业务发展情况，确定全年差旅费总盘子 2、根据各部门业务特点，确定各部门全年需出差的总人次 3、每次出差每项费用的标准严格控制在规定的额度不能超出 4、每部门差旅费用合理控制在年初预算额度，原则上不能超出 5、差旅费的定期检查,建议四：大项费用的预算和控制,预算,117,练
44、习六： 怎么控制区域的大额成本费用,1、各区域根据自己的经验选择一种支出比较大（或难以控制）的费用（如差旅费、电话费、招待费等），然后讨论如何控制； 2、时间：10分钟。各组讨论，并派人发言。,预算,118,第四部分：规划的分解计划与实施,分解与实施,119,规划的分解计划与实施,规划分解到部门和岗位 部门季度总结 公司半年总结调整,分解与实施,120,规划分解到部门和岗位,一、年度规划分解到部门 1、总体业务目标分配给具体部门完成； 2、确定的策略和措施由具体部门负责组织实施。 二、各部门制定部门规划 三、各岗位制定岗位计划 每季度前制定下季度经营计划或重点工作（检查点为周）,分解与实施,1
45、21,季度总结（总结会）,季度总结会： 一、重点工作总结汇报（岗位、科） 1、职责 2、季度目标及实际完成情况 3、经验与不足及改进措施 4、下季度重点工作安排 5、上级点评 二、部门总结与表彰 三、布置部门下季度工作,分解与实施,122,第五部分：年度规划工作流程,怎么做,123,规划四阶段（1）,第一阶段：制定规划纲要和公司级规划 1、规划纲要：包含由集团领导下达的公司年度规划的指导思想、主要目标、体系模型、内容分类、组织分工、方法建议等用于指导公司年度规划推进实施的纲领性文件。 主要工作：（至10月15日全部完成） 1、集团战略务虚会； 2、各层培训； 3、确定方法论及相关基础资料、模板
46、,124,规划四阶段（1）,第一阶段：制定规划纲要和公司级规划 2、电器公司年度营销规划：在规划纲要的指导下，用于阐述业务或管理发展的指导思想、主要目标、总体策略及资源分配的指导性文件。 主要工作： （10月1511月10日） 1、营销委员会务虚会； 2、确立各项目标； 3、制定相应策略； 4、总体预算及确立各部门预算；,125,规划四阶段（2）,第二阶段：制定部门（及大区）级规划 在规划纲要及电器公司规划的指导下，结合总部与区域的相互作用，阐述本部门年度业务及管理发展的指导思想、主要目标及实现目标所需要的策略、措施、组织保障及资源投入的计划性文件。 主要工作（11月1512月5日） 1、公司
47、级规划传达； 2、部门目标体系制定； 3、制定相应策略； 4、总体预算及确立各部门预算；,126,规划四阶段（3）,第三阶段：部门规划分解 1、在规划中要求各相关人员尽量参与和了解，规划完成后对之进行传达落实。 2、对规划中的策略形成可实操的工作计划，并落实到每一个岗位之中（尤其是2004Q1），形成本岗位的季度或月度考核计划书。 主要工作（11月2512月15日） 1、部门内工作计划的落实；（区域内到省级） 2、2004年Q1工作计划； 3、岗位责任书及考核计划书；,怎么做,127,规划四阶段（4）,第四阶段：规划调整 根据集团、公司、部门（区域）、岗位的规划与预算进行整体性的局部调整。 主要工作（12月1512月30日） 1、目标、策略调整； 2、预算调整,怎么做,128,规划方法,1、各部门一把手工程，各个部门的规划将由营销委员会逐个过关。 2、多次循环的过程，不会一蹴而就，需要立体信息沟通。 3、选择试点（华南、东莞），其他各部门（大区）按照计划进程（见时间表）、模板（下发）、样本（试点）完成规划；然后定期（每周）汇集至总部，进行调整后推进。 4、务实的态度。规划中的内容都尽做到有理有据，因此基础数据的收集将会是大区在规划前的一个重要工作。,
