1、P医院绩效管理解决方案P5实施建议4常见问题3约束条件2建议方案1绩效综述目录P绩效综述P绩效管理l 区内综合医院快速扩张l 社会资本办医体制优势凸显竞争需要l 市医院快速成长l 平均住院日 北大三院、川大华西医院、复旦中山医院 交大仁济医院l 科研能力标杆学习l 病种结构及手术率l 第三方支付政策约束l “ 九不准 ” 具体要求政策要求l 药品零差价政策覆盖层次提高P管理目标 跨地区医学中心辐射区域近远行政区划中心医院行政区划内的次级医院弱 强综合技术实力专科医院其他小型诊所、社区机构进入壁垒医院战略群组分析P绩效管理是实现医院发展目标的手段学科建设客服管理人力资源科、教、研管理财务管理质量
2、管理资、材管理信息化建设绩效管理战略目标战略成果所有者员工顾客绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合， 更需要取得业务部门支持 。P管 理 目 标业务总收入（ TR） =门诊均次费用（ CP） *门诊人数（ N） +住院均次费用（ HP） *出院人数（ N） +其他门诊业务总收入（ TCR） =门诊均次费用（ CP） *门诊人数（ N）；住院业务总收入（ THR） =住院均次费用 *出院人数公式个人收入及个人能力0321456医院期望的方向CP在医院投入不变的前提下 业务量激励方向员工期望0321456均次费用政府期望的方向CPHPTHRTCR在政
3、府投入不变的前提下就医者的期望方向在服务质量不变的前提下业务量医院作为法人主体的愿望P卖方员工主导消费市场容量与经济发展水平呈正相关存在第三方支付患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度医院品牌是吸引就医者的主要因素医疗行业的特征决定激励体系设计医院品牌是吸引就医者的主要因素P常用绩效工资分配方法经营（财务 ） 导向1战略目标导向2岗位系数法3劳动价值导向4收支节余法 ： (收入 *X% -支出） *Y%绩效费率制：按项目分类直接收入提成5 混合法 收支节余 +KPI或平衡计分卡收支节余 +KPI+工作量（ RBRVS）5简单工作负荷法 -窗口工作定量法 -业务部门岗位定量法 -行政、后勤多因素评价
4、法关键业绩指标法： CSFKPI平衡计分卡战略指标分解法人力资源导向P收支节余法奖金分配方案优缺点优点：奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显兼顾成本，培养节约意识国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例缺点：与医院总体战略关联度不高收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值PKPI-关键业绩指标法原理示意图标杆医院 抽取共性要素关键成功要素(CSF， Critical Success Factors)目标医院标杆学习依据行业 C
5、SF定义医院 KPIP收入目标分解财务指标 业务收入客户指标内部管理门诊均次费X门诊人次出院均次费X出院人次+人均业务收入人均门诊人次人均出院人次资产周转率每万元资产服务量床位周转次数创新与成长技术更新新业务开展专科门诊人次病种构成比疾病严重程度指数CMI资源投入效率指标平衡计分卡维度指标间的关联关系P效率目标分解 -以综合医院为例结果指标 平均住院日降低到 10天指标分解前置指标术前住院日术后住院日确诊前住院日确诊后住院日外科系（手术科室） 内科系 ( 非手术科室 )临床科室指标某医院工作目标检查回报及时率手术按时安排率检查回报及时率术后并发症发生率切口感染率院内会诊及时率医技科室指标床位周
6、转次数院级指标临床科室指标关联分解 医学工程部 供应室P关键业绩指标的纵向分解示例结果指标指标分解协调管理责任行政监管责任技术监督责任商务协调责任副院长 药学行政部门指标涉及部门依据和手段药品收入比例至 38%院级指标临床科室指标分管院长、临床、医务处、药学部医务处 采供办分科的药品占收入比例指标药典指南临床路径合理用药医师监管PRBRVS 基本架构Resource Based Relative Value Scales医务人员的劳动价值 (Work RVU)构成WORK RVUNonfacilityPractiseExpenseRVUTotalFacilityRVUsPLIRVU RBRVS
7、的基本结构P应用 RBRVS的原因（ 1）对每个诊疗项目，比较了： 投入时间、操作复杂程度； 不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）； 风险程度；（ 2）明细到了每一个诊治项目（ CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与 CPT作一一对应成为可能（ 3）每一 CPT都有确定的点数值，完 成 CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数（ 4） RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照 RBRVS点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验（ 5）每一年，美国 医学会 均会发布最新的 RBRVS，使得项目
8、确保了时效性及不断修正（ 6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿(7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用 RVU的值，建立学科发展指数PRBRVS应用示例代码 类别 项目名称 定价 CPT代码 WORK RVU3298 手术费 胰腺假性囊肿内引流术 1140 48510 17.06 3292 手术费 胰十二指肠切除术（ Whipple手术） 1520 48153 52.61国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况， RBRVS较好的解决了这个问题CPT代码 项目名称 WORK RVU38101
9、 Removal of spleen,partial脾切除，部分 19.47 38115 Repair of ruptured spleen破裂脾脏修复 21.80 38120 Laparoscopy,splenectomy腹腔镜，脾切除术 16.97 RBRVS的 RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素项目名称 WORK RVU CPT代码 代码对应规则经内镜奥狄氏括约肌切开取石 (ECT) 20.41 47460一对一胸腰椎骨折切开复位内固定术 20.07 22325、 22327多对多甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术 35.78 60254、 39000一对多对应关系示例P绩效总点数
10、计算示例二级科室 三级科室执行点数协作点数 床日数 人次床日分数人次分数 成本协作系数人次系数 总绩效点数内科 普心内科二组病 房 766 3023 447 48 1.1 12.1 22868 0.4354 0.3847 2495内科 肾内科病房 1339 6978 993 82 1.1 12.1 39411 0.4354 0.3847 5180儿科 小儿神经科病房 1783 7946 926 88 1.1 12.1 67229 0.4354 0.3847 6044儿科 小儿血液内分泌 科病房 1371 7943 957 103 1.1 12.1 44600 0.4354 0.3847 571
11、4内科 血液内科 病房 2153 15039 1624 149 1.1 12.1 101119 0.4354 0.3847 10082妇产科 产科病房 9389 29668 2159 170 1.1 12.1 193532 0.1905 0.2557 16173外科 儿外普外 病房 1742 4516 504 67 1.1 12.1 42243 0.1905 0.2557 2951妇产科 妇科二病房 3662 10803 1230 93 1.1 12.1 53345 0.1905 0.2557 6354妇产科 妇科一病房 4091 12930 1297 94 1.1 12.1 72317 0.
12、1905 0.2557 7209外科 肝胆外一科病房 4083 11128 1109 60 1.1 12.1 85266 0.1905 0.2557 6701外科 骨关节外科病房 2887 6937 886 67 1.1 12.1 66170 0.1905 0.2557 4665P据悉贵院年出院 11万人次，如果平均住院日降低 1天，相当于增加 300 张床位，按保守估计预计增加收入 1.5-2亿元。50次 46次 57次 35次 32次周转次数日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。标杆学习指标P建议方案P医院战略目标劳动价值评价考核关键指标关注质量成本建立以医院战略目标
13、为导向，以工作量、工作质量评价为基础， 统筹 效率、质量、成本 的绩效工资体系建议方案1、服务医院战略，体现正确导向鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持续降低成本，提升服务质量。2、符合政策约束，创新分配机制满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求满足省卫计委转发的国家卫计委 “ 九不准 ” 要求3、 满足公平，优化分配结构通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构，建议医护分开4、 劳动价值主导，统筹学科发展依据工作量 、工作质量 （ 劳动强度、技术含量、风险程度 ）、 直接成本、关键业绩指标结果 进行 绩效工资 分配5、 建立柔性框架，适应发展调整依据医院
14、实际情况及对市场、政策趋势的预判，建立灵活的绩效框架，用于应对市场、政策调整P利用 RBRVS的 WORK RVU值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素对临床医生、护理团队、医技提供二次分配指导意见，完善院科两级分配机制，为院科两级管理提供管理手段，尽可能绩效分配调控到个人工作定量评价 强化成本控制 指导二次分配以 工作量为核算基础， 使用关键指标作为导向 ， 强化成本控制 手段， 完善科室二次分配方案， 逐步建立起以符合 医 院 发展阶段的效工资 分配机制。建立基于工作量评价的体系新方案中先计算绩效工资总量再扣除成本以强化成本意识，提高成本管控效率P绩效工资计算公式（
15、 工作项目 X项目分值 X项目每分值的价格 直接成本 )X关键指标考核结果 % 工作项目： 包括执行项目 、 协作项目、服务人次、操作次数等项目分值： 简称项目 “ 点数 ” ，临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认 CPT_ RBRVS代码中 WORK RVU值。其他窗口服务人次等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。项目每分值价格：简称点单价使用医院 2014年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考 2013年上述数据，利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值，单位为 “ 元 ” 计算框架P激励绩效工资结构激励绩效工资结构激励绩效工资分为三部分：收入、
16、成本、关键业绩指标收入构成 成本构成关键业务指标构成效益指标 20%效率指标 25%质量指标20%科研教学20%市场竞争15%固定成本 15%执行项目 60%协作项目 25%出院人次 /手术台次 15%人力成本30% 其他成本20% 材料成本 100%P使用医务人员劳动价值评价体系 RBRVS系统 向疑难、危重症倾斜重症和复杂的手术操作，这类项目的收费价格与普通项目收费价格之间的差异，并没有体现出技术难度的差距， RBRVS系统较好的解决了这个问题。如 :向新技术、新项目倾斜建议 新开展的项目 ,在原有的点数基础上给予倾斜，支持三到五年，逐年递减综合国情因素RBRVS的评分只是绩效评分的一部分
17、，对于 RBRVS点值低但收费贵的项目 ， 在实际操作中，可以适当调整。 如腔镜手术，介入技术等存在问题Work rvu 的局限性RBRVS本身存在的问题工作项目评价方法及准则P约束条件P财务约束新增或整体预算结构调整战略导向预算额度是资源约束结构调整主要是各岗位奖金份额调整，通过预算奖金增量，调整各部门奖金份额，趋向合理以医院发展目标为导向，向技术水平高、操作难度大的项目倾斜。在预算奖金增量中预留一定空间，用于导向调整增量在 30%左右可以使用 “ 淹没法 ”无增量可以通过不同科室使用不同的系数过渡总预算和使用方向约束P如何将收费项目转到 RBRVS系统？不是一一对应的关系， 4000收费项
18、目对应 15000多个 RBRVS代码，一个代码下有多个点值，需要请专业人员参与确定Relative Value UnitsCPT 代码及修复 医疗项目TotalFacilityRVUs器械类相对价值单位合计Work RVU工作相对价值单位NonfacilityPractiseExpenseRVU非器械类相对价值单位FacilityPractiseExpenseRVU器械类相对价值单位PLIRVU 专业责任保险Total Non-facilityRVUs非器械类相对价值单位合计MedicarePaymentNonfacility（ ） 非器械类医疗付费MedicarePaymentNonfac
19、ility非器械类医疗付费（ ）Global Period 广泛阶段 Payment Policy Indicators(as defined below)付款政策的因素（定义如下）11300 Shave skin leision剔除损伤皮肤 0.76 0.51 1.13 0.22 0.03 1.67 60.23 27.41 000 A+,M11301 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.29 0.85 1.40 0.40 0.04 2.29 82.59 46.53 000 A+,M11302 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.60 1.05 1.64 0
20、.50 0.05 2.74 98.82 57.71 000 A+,M11303 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.88 1.24 1.91 0.57 0.07 3.22 116.13 67.81 000 A+,M11305 Shave skin leision剔除损伤皮肤 0.97 0.67 0.99 0.23 0.07 1.73 62.40 34.98 000 A+,M11306 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.46 0.99 1.32 0.40 0.07 2.38 85.84 52.66 000 A+,M11307 Shave skin leisi
21、on剔除损伤皮肤 1.72 1.14 1.60 0.51 0.07 2.81 101.35 62.03 000 A+,M11308 Shave skin leision剔除损伤皮肤 2.08 1.41 1.63 0.54 0.13 3.17 114.33 75.02 000 A+,M11310 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.10 0.73 1.31 0.33 0.04 2.08 75.02 39.67 000 A+,M11311 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.61 1.05 1.54 0.51 0.05 2.64 95.22 58.07 000
22、A+,M11312 Shave skin leision剔除损伤皮肤 1.85 1.20 1.79 0.59 0.06 3.05 110.00 66.72 000 A+,M代码对照准确性和难度约束技术约束P手术项目 权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔 1.000 颅骨切除术 4.309 头颅成形术 4.037 脑瘤切除手术时间在小时以内 8.986 脑瘤切除手术时间在小时 12.864 脑瘤切除手术时间在小时以上 13.561 脊髓切断术 5.812 后根切断术 5.740 椎间盘切除术 颈椎 7.807 椎间盘切除术 胸椎 6.223 椎间盘切除术 腰椎 5.056 某医院 RBRVS法手术项目权重医生直觉是横向用基准手术定义科室之间权重，结果必然是点单价无法一致。成功的方案应当是说服医生接受标准的 RBRVS的点值。技术约束RBRVS的 RVU值的对应和确定示例P技术约束 -每点单价计算和使用l 简易方案用历史奖金额度计算用预算奖金额额度计算l 推荐方案数学建模大多可归集为一元线性关系 y=a+bx 少数模型较为复杂，首先进行数据清洗回归分析建议一年以上口径一致的数据教学案例理想状态是全院一个单价，由于历史奖金和成本因素影响，各科系一个单价是比较符合常识的一个结果，每科一个单价，基本上可给予失败的评价。技术约束
