1、卓有成效的百胜绩效管理,目 录,绩效管理概述,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,4,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,绩效管理概述,经理的困惑,5,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余，力不足,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,绩
2、效管理概述,绩效管理概述,领导方格理论,在20世纪40年代60年代，国外大量学者对领导行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领导行为可以分为两个维度，而在1964年布莱克和莫顿在两个维度的基础上，将每一维度分为9等，用坐标线画出，得出81个方格组合，他们认为所有领导者的行为都可以投射到下面这个坐标图上。,绩效管理概述,关注人： 重视下级的态度和情感， 注重激发意愿，兴趣。,关注生产： 重视业绩和结果，注重于方法，流程，工具。,绩效管理概述,20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念 绩效管理：人力资源管理的核心,绩效的含义绩效=结果+行为 绩效包括行为和结果两个方面，行为
3、是达到绩效结果的条件之一。-布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）,绩效管理概述,“ 绩效管理” 的理解识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些 绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organiz
4、ation.,10,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,绩效管理概述,绩效管理概述,百胜绩效管理系统,如何设定蓝筹,1、核心蓝筹5-7个,2、个人蓝筹1个,提 醒,3、为什么只设定OT的标准？,外部因素 1、2、3,内部因素 1、2、3,SPOT分析,SMART原则,思考餐厅未来的方向和目标,用精准异动的语言表达出来,如何设定蓝筹,
5、与AM讨论表达出来,通过关联性分析，按三方面归类，实现蓝筹,按重要性打分,每个目标最多2个行动,如何设定绩效,支持餐厅经理蓝筹目标： 1、餐厅经理蓝筹目标+行政工作；2-4个； 2、设定比例：80%-90%；,个人发展目标： 1、设定数量1个； 2、设定比例：10%-20%,如何设定绩效,1、目标应符合SMAT原则； 2、同一目标给多人，行动计划应不同； 3、应根据领导能力评估表，设定相关提升行动； 4、不能把餐厅经理自己该做的事情设定给管理组； 5、进行领导能力评估时应当遵循行为面试法； 6、深入了解管理组的能力； 7、激发管理组个人发展的意愿,现状回顾,设定,沟通,1、没有愿景，蓝筹目标过
6、多； 2、餐厅经理没有能力提升行动； 3、蓝筹目标未经过深入分析； 4、没有设定绩效目标； 5、绩效目标与蓝筹没有关联； 6、提升行动与能力提升没有关联；,1、没有每月追踪记录； 2、餐厅经理忘了蓝筹目标； 3、管理组忘了绩效目标； 4、管理组不清楚绩效行动； 5、管理组不了解绩效目标,现状分析,从AM开始，从团队发展及营运结果上要有企图心，想大想远 最有竞争意识的营运团队，“不成功就成仁”； 深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心； 科学、系统化管理的强烈动机-完成到9,9管理的转变 管理目标要聚焦，三件就了不起； 积极主动的提升工作效率（AM RVR，RM 挑夫）。,蓝筹要求及行动,12月
7、完成小区及 区域的蓝筹报告会,绩效管理要求及行动,营运会宣导 随时沟通,绩效系统使用注意事项,绩效系统执行工具,绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能； 绩效系统成功的关键是：绩效人主动思考，积极达成绩效目标； 绩效系统沟通的核心目的是：就高目标达成共识，鼓励伙伴主动沟通，自行思考达成的行动；绩效沟通成功的关键不是依赖辅导； 绩效结果达成的关键是：本人主动的学习，主动行动、辅导人的辅导行动应由被辅导人的主动申请而引发。,绩效面谈有三大常见错误： 管理者关注评价而不关注计划； 关注语言的单向流动而不关注对话； 把重点放在责备上，而不是放在解决问题上，将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。,绩效面谈注意事项,面谈原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。,绩效面谈注意事项,应该怎么坐?,应该这么坐！,面谈座位的安排：,小小的便签,不一样的感觉,
