1、组织行为学华OrganizationalBehavior章文渊第十三章 组织文化组 织 行 为 学本章内容组织文化组织文化内涵内涵 组织文化的含义 组织文化的层次 组织文化的功能组织文化组织文化理论理论 组织文化因素理论 7s管理框架 Z理论 革新性文化 理论 文化特质理论组织文化组织文化建设建设 创建 组织社会化 维系 文化塑造的误区组织文化组织文化新变化新变化 互联网下的组织文化 跨文化下的组织行为组 织 行 为 学1.组织文化的内涵“ 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等） ”
2、爱德加 沙因“ 组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的成长空间。 ”彼得 德鲁克一、组织文化的内涵和功能 组 织 行 为 学一、组织文化的内涵和功能 组织文化 是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。组 织 行 为 学二、组织文化的层次 Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次人工 饰 物行 为 模式典礼 和 仪 式典故惯 例象征 物、价 值观在物 质环 境中可 检验 的通 过 社会 舆论 才能 检验 的基本 假 设与 环 境
3、的关系现实 、 时间 和空 间 的本 质人性的本 质人 类 活 动 的本 质人 类 关系的本 质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解组 织 行 为 学二、组织文化的层次 Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次人工饰物人工饰物 可视产品，比如物理环境的建筑结构、语言、技术和产品、艺术创作 包括行为模式、语言、 典礼和仪式、典故、惯例和象征性价值观价值观 反映一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰 经常在对话、公司使命宣言或年度报告中有意识、清晰地表达出来基本假设基本假设 是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物 是组织文化
4、中最深、最基本的一个层次 无意识性组 织 行 为 学三、组织文化的功能积极 功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化组织文化的功能的功能消极 功能削弱个体的创造性 阻碍 组织变革阻碍 组织合并组 织 行 为 学导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能组织 文化的导向功能是指它对组织行为方向所起的显示和诱导。正如彼得斯和沃特曼所说，在优秀公司里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的人们在大多数情况下都知道自己该做些什么。三、组织文化的功能组 织 行 为 学导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织 文化可以增强组织的凝聚力，这是因为组织文化有同化作用、规范作用和融合
5、作用。两 个方面体现，一是目标的凝聚，即通过组织目标以其突出、集中、明确和具体的形式向员工和社会公众表明组织群体行为的意义，成为组织全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝聚力和向心力；二 是价值凝聚，即通过共同的价值观，使组织内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现共同理想而聚合在一起。三、组织文化的功能组织文化的积极功能组 织 行 为 学导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能通过 文化的塑造，使每个成员从内心深处自觉地产生献身精神、积极向上的思想观念及行为准则形成强烈的使命感、持久的驱策力，成为职工自我激励的准绳，在组织成员心理中持久地发挥作用，
6、避免了传统激励方法的强制性与被动性并由此引起的各种短期行为和不良后果。三、组织文化的功能组织文化的积极功能组 织 行 为 学导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能文化 作为一种意义形成和控制机制，能够约束和塑造员工的态度和行为。价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等。营造和谐的工作氛围。三、组织文化的功能组织文化的积极功能组 织 行 为 学导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能当 一个企业形成较为固定的企业文化模式后，企业文化便不仅仅在企业内部发挥上述作用，它还会通过各种途径在社会上产生影响。包括企业形象的辐射作用和企业员工对外交往时所产生的辐射作用。三、组织文化的功能组织文化
7、的积极功能组 织 行 为 学削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能组织文化的消极功能在 既定的组织文化中，组织成员的个性可能会受到压抑，从而削弱了个体创造性的发挥。在从事研究和开发等强调个人潜能发挥的行业中情况尤为如此。组 织 行 为 学削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能组织文化的消极功能组织 文化一经形成，在较短的时间内不易改变。而组织所面临的环境是动态的，不确定的，复杂多变的环境要求组织能够及时地作出调整和变革，此时组织文化就很可能成为组织变革的障碍。组 织 行 为 学削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三
8、、组织文化的功能组织文化的消极功能研究 发现，在许多情况下，企业文化造成的问题可以使周密的合并计划流产，特别是一个尚处创业阶段的小公司被一家规章和等级制度森严的大公司收购时，企业文化冲突会非常强烈。组 织 行 为 学帕斯卡尔、 阿索斯和麦肯锡的 7s管理 框架迪尔和 肯尼迪的 组织 文化因素 理论威廉 大内的 Z理论彼得斯和沃特曼的革新性文化理论组织文化理论组织文化理论四、组织文化理论柯林斯的卓越组织的文化特质理论组 织 行 为 学1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论 Deal和 Kennedy于 1981年出版了 企业文化 现代企业的精神支柱 一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性 著作
9、。 他们认为，企业文化是由 企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络 五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。 Deal和 Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即 强人文化、 “ 拼命干 /尽情玩 ” 文化、攻坚文化、过程文化 。四种类型取决于两种因素 :一是企业经营活动的风险程度 ;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。 四、组织文化理论组 织 行 为 学2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的 7s管理 框架 麦肯锡 （ McKinsey）管理咨询公司的丹尼尔根据帕斯卡尔（ Pascale）和阿索斯（ Athos） 1981年合作 出版 日本管理的艺术 一书的相关内容，构建了管理学 上
10、麦肯锡 风格的 “ 7S框架 ” 或 “ 7S模型 ” 。 在 7S框架中， 共同的价值观 （ Shared values）处于中心地位，其它 6个要素粘合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。 战略（ Strategy）、结构（ Structure）、制度（ System） 是硬管理要素， 技能（ Skill）、人员（Staff）、作风（ Style）和共同的价值观（ Share values） 是软管理要素。四、组织文化理论组 织 行 为 学2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的 7s管理 框架四、组织文化理论组 织 行 为 学3. 威 廉 大内的 Z理论 威 廉 大内认为，日本企业的经营管理效
11、率之所以比美国高，是因为其在企业管理中形成了 良好的团队文化 ，称之为 “ 日本式 ” 团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本企业形成了特有的管理手段： 终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度以及多专业多岗位的职业经历 。 Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行 “ 民主管理 ” 。四、组织文化理论组 织 行 为 学4.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论 Peters和 Waterman于 1982年出版了 追求卓越 一书，提出了革新性文化理论， 认为， 杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群 。 Peters和 Wate
12、rman在 7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征： 采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济 。四、组织文化理论组 织 行 为 学5.柯林斯的 卓越组织的文化特质理论 吉姆 柯林斯（ Jim Collins）的团队通过对于卓越组织管理实践的深入跟踪研究，完成了关于卓越组织文化特质的 “三部曲 ” ： 基业长青 （ 1994）、 从优秀到卓越 （2001）、 选择成就卓越 （ 2011） 。 组织实现从平庸到卓越的飞跃，必须要有训练有素的文化， 这是优秀到卓越中的观点 。 选择成就卓越
13、 中 柯林斯 研究了不确定的环境下什么驱使有些组织可以以十倍的速度领先于同行，这种组织被称为 “ 十倍领先者 ” ，研究 发现 ， 十倍 领先者拥有独特的三种文化特质： 高度自律，实证创新，转危为安 。四、组织文化理论组 织 行 为 学五、组织文化的创建科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式 ，如图所示：企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文
14、化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会组 织 行 为 学六、组织社会化与组织文化组织 社会化（ Organizational Socialization）是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（ Maanen & Schein， 1979）。员工通常通过以下几种方式来学习组织文化故事故事 仪式仪式象征物象征物 语言语言培训培训 考核考核如海尔集团张瑞敏砸冰箱 如华为隆重表彰 “ 市场英雄 ”组织 LOGO、网站设计等 长期的共同语言强化文化认同帮助新员工尽快适应组织文化 例如阿里巴巴集团的考核组 织 行 为 学七 、组织文化的维系 物
15、质层面物质层面 制度层面制度层面 行为层面行为层面组 织 行 为 学物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系 组织故事组织文化的许多基本信仰和价值观被表达在故事中，成了组织中民间故事的一部分。【 例如 】 “ 雷锋精神 ” ，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上 仪式和典礼组织的仪式和典礼是有计划的活动或形式，有着重要的文化意义。仪式和典礼包括通过仪式、降职或提升仪式、各项庆祝典礼等。组 织 行 为 学物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系 招聘、选拔、提升和解聘的程序以及有关如何配备员工到相应的工作岗位的制度，谁将得到提升以
16、及提升的理由，谁将被解雇以及解雇的理由等相关制度设定的标准，都将强化并证明组织文化的存在。 奖励和地位的定位。员工会通过组织的奖励系统地学习到组织的文化，奖励和惩罚会把管理者个人和组织的优先考虑和价值 观念传达 给员工。组 织 行 为 学物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七 、组织文化的维系 角色训练、教学和训练。组织文化的各个方面通过管理者履行他们的角色这种方式来传达给员工，管理者和团队可以特别地把重要的文化信息并入训练中。 关注事件和对危机的反应。组织处理事件时有系统地将关于什么是重要的和他们期望的东西这样强烈的信号传递给员工。危机的处理方式既能强化现有的文化也能带来新的价值观念和准则，它们在某种程度上改变了文化。组 织 行 为 学八 、组织文化塑造的误区误区误区形式形式主义主义时尚时尚主义主义急于急于求成求成领导者领导者职责混职责混乱乱组 织 行 为 学形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱八 、组织文化塑造的误区文化 不是裱在墙上的东西，不是漂亮的形式，文化的实用价值体现在员工的行为以及产品和服务的品质之上，正确的认识是，组织文化之所以可以带来竞争力并非仅仅是文化表述的差异，更重要的是文化在员工行为和产品品质上的体现如何，这是组织文化塑造的根本 。
