1、第三篇 组织篇 组织结构设计 组织变革与组织文化 2 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。 11/22/2018 3 第六章 组织结构设计 本章重点 ： 组织工作的基本内容； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则； 集权、分权与授权 。 4 回顾：什么是组织？ 由一群人组成 -组织成员 有一个共同的目标 -组织目标 有一个系统化的结构 -组织结构 11/22/2018 5 一 、 组织工作的含义 1、定义 组织工作 = 分工 + 协作 目的 实
2、现组织的目标和计划； 第一节 组织工作概述 11/22/2018 6 2、组织工作的基本内容 部门职能说明书 岗位职责说明书 公司组织结构图 公 司 部 门 岗 位 功能划分 责任分解 组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。 11/22/2018 7 （ 1） 设计与建立组织结构 （ 2） 合理分配职权与职责 （ 3） 选拔与配置人员 （ 4） 推进组织的协调与变革 （ 1） +（ 2） =组织 (结构 )设计 （ 3） =人力资源管理 （ 4） =组织变革 组织工作的基本内容 8 组织结构设计主要影响因素 影响因素 发展战略 业务特点
3、外部环境稳定性 组织规模 发展阶段 人力资源状况 11/22/2018 9 体验式培训： 头脑风暴法 : 如何解决 ” 三个和尚没水吃 ” 的难题？ 二、组织工作的作用 11/22/2018 10 分工协作：一人一段路 “机制创新” 。 引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜 “管理创新”。 从山下把水引进庙里 “技术创新” 。 11/22/2018 11 一 、 组织结构的含义 1、组织结构的本质 本质上是组织成员间的分工协作关系。 第二节 组织结构设计 11/22/2018 12 2、组织结构的内容 （ 一 ） 横向结构 （ 职能结构和部门结构 ） 采购、销售、
4、生产、技术、后勤等不同的业务部门 11/22/2018 13 （二）纵向结构（层次结构和职权结构） 股东会 董事会 监事会 经理层 总经理（ 1名） 副总经理（若干名） 部门经理（ n名） 基层管理人员（ n名） 11/22/2018 14 二、组织结构设计的任务 组织结构设计的任务 ： 提供组织结构图和编制职务说明书 。 11/22/2018 15 （ 1）组织结构图（横纵向分工关系） 总经理 副总经理 1 副总经理 2 副总经理 3 销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部 华东区 华南区 车间一 车间二 产品 A 产品 B 招聘科 劳资科 16 部门职能说明书基本要素 部门
5、职能说明书 部门基本信息 部门职能描述 部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置 基本 信息 分管上级 对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。 下属部室 部门本职 描述部门“做什么”，概括了主要的工作 部门宗旨 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。 根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“ 主要职能 ”和“ 一般职能 ”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任 是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的
6、职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 11/22/2018 17 （ 2）职务说明书 内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼 岗位职责。 18 岗位职责说明书的元素说明 岗位职责说明书 岗位编号 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 职 系 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职 级 通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 薪金标准 直接
7、上级 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。 直接下属 晋升岗位 反映该岗位未来的发展空间 岗位概要 以一句话概括该岗位主要的工作 工作描述 分为重点工作、一般工作 主要责任 该岗位所承担的责任。 岗位权力 为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件 重点工作与一般工作： 为突出重点 ， 将岗位工作分为重点工作与一般工作 。 为便于记忆 ， 各条工作前以 4 6个字做为提要； 与部门职能对应： 每一项部门职能都能分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都是部门职能的体现 主要责任：明确责任 ，避免 “ 只
8、对工作负责 、不对结果负责 ” 。 岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力 ，避免 “ 有责无权 、 权责不对等 ” 。 职级：与责任相对应的报酬 11/22/2018 19 文秘岗位说明书 职务： 文员 部门： 办公室 直接领导： 办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编
9、目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女， 2025岁。 品德： 具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化： 文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体： 形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求： 熟悉办公自动化，打字速度不低于 80字 /分钟；具有较好的英语功底。 20 一粒麦子的三种命运 -组织中的岗位价值 第一：一是被磨成面被人们消化掉，实现其自身的价值； 第二：二是作为种子播种，结出来丰硕的果实，创新的价值； 第三：三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。 21 人员的招聘过程 人员招聘通常由招聘计划
10、的制订、招募途径的选择、甄选录用三个阶段构成 22 常见的外部招聘途径有哪些？ 招募途径 界定说明 优 点 缺 点 适用招募岗位 广告招募 通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员 辐射面广 ,也可有目的地针对某一特定群体 信息不充分 ,常有许多不合格的应聘者 常用招募途径 ,适用于招募各类人员 校园招募 由组织派人到学校招募毕业生中的求职者 可面对大量的不同层次和专业的人员 应聘者大多缺乏实际工作经验 专业技术岗位、技术工人和初级行政管理等岗位 劳动力市场 一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动 面广 ,费用少 人杂 ,双向选择困难 适用于招募操作人员和大众化岗位人员 职业介绍
11、所 (包括人才网、 “ 猎头 ” 公司 ) 以付费方式委托外部职业介绍机构物色组织所需人员 牵涉精力少、有可能获得短期的担保 费用相对较高 ,并需要花费时间筛选 招募专业技术人员或中高级管理人员 员工推荐 由本企业员工推荐和介绍合适的人选 可通过现有员工进行初步筛选 ,招聘成本低并可能获得高素质的候选人 可能会导致今后员工之间复杂的人际关系 适合各类岗位的招聘 直接申请 外部求职者以发送求职信或登门求职的方式谋求工作 成本低、求职者对组织比较认同 被动 ,不一定适合要求 ,需专人处理 通常发生在形象好、知名度高、待遇较好的组织中其他途径 其他途径 如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人员
12、 ,通过租赁机构招募短期雇用人员等 23 讨论 : 应该“按岗定人”还是“因人设岗”？ 24 三、组织结构设计的基本原则 组织结构设计的基本原则和评价标准 目标原则 统一指挥原则 分工合理原则 精简效能原则 责权对等原则 有效管理幅度原则 因事设职和因职用人原则 25 工作绩效与个人素质 能力胜任程度 工作兴趣 工作报酬 工作行为 胜任 无 无 不愿意做 胜任 无 有 得过且过 不能胜任 有 无 尽兴而为 不能胜任 有 有 尽力而为 胜任 有 有 乐于工作 26 影响管理幅度的主要因素 管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数 管理者的能力 工作的标准化程度 下属的成熟度 工作条件与环境
13、11/22/2018 27 管理层次 从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目 。 管理幅度与管理层次成反比关系。 金字塔型组织 管理幅度小、层次多； 扁平式组织 管理幅度大、层次少。 28 扁平化的发展趋势 减少管理层次，扩大管理幅度； 更多的授权； 办公自动化，信息传递迅速； 人力资源数量减少，而质量高。 29 七大原则归结到一起就是一句话： 确保“ 事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。 ” 这就是组织工作。 11/22/2018 30 讨论： 古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过 4 8人。但在罗马天主教庭，有 750个主教和 200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？ 宗教特色 突出教皇至高无上的地位； 宗教活动内容相似程度高； 宗教成员信仰一致，有利于管理。
