1、特色红旗班组管理体系的创新实践,大唐南京发电厂,二0一一年五月,前 言,大唐南京发电始建于1910年，现有在职职工766人。现有2台66万千瓦机组，总装机容量达132万千瓦，被称作“百年老厂换新颜”。 2008年9月主动关停了二台12.5万千瓦机组，异地新建两台60万千瓦级超超临界机组。大唐集团公司于 2月22日在南京召开了2011年度基建工作会暨示范电厂工程现场会。会上大唐南京发电厂喜获集团公司首个“示范电厂工程”荣誉称号。两台机组分别于2010年8月4日和12月14日投产发电。2011年1至3月，南京发电厂在单机运行的情况下，共完成发电量11.87亿千瓦时；厂用电率、综合厂用电率、油耗率、
2、热值差，结算电价、供电煤耗均优于分解值。特别是在全省发电淡季的3月份，完成自发电量4.01亿千瓦时，达到了新机投产以来单机发电历史最高点。,一、“特色红旗班组”管理体系的创建背景,Reality,Reality,大唐南京发电厂分别于2010年8月4日和12月14日两台60万千瓦超超 临界发电机组投产发电正式投入商业化运营。由于多年来处于一种固定缰 化的模式，班组建设管理思路上沿用过去模式至今，如何确保新机组安全 高效运行，打破缰化的模式，探索出一套促进企业科学发展的管理创新机 制，促使企业焕发出新活力，最大限度地激发员工潜力，使员工自觉自愿 地加入到企业的创先争优各项行动中，与企业步调一致、同
3、频共振。厂部 认真开展“特色红旗班组”的创新活动，以企业内部对标为突破口，抓住重 点班组，根据不同特点制定不同考核内容，创建特色红旗班组，不断提高 班组建设水平，致力“同岗争先、做最优秀的自己，对标一流、创最卓越的 团队”，建立完善了“特色红旗班组”的班组管理模式和考核机制，为提高企 业管理水平奠定了坚实基础。,2008年9月主动关停了二台12.5万千瓦机组，异地新建两台60万千瓦级 对大唐南京发电厂提出了更高的要求。要把握机遇，迎接挑战，把企业发 展推向一个新的高度，必须要通过提升班组建设的管理水平，培养一批胜 任大机组建设、运营的人才队伍，确保两台60万千瓦级机组多发电发好电， 实现企业新
4、的跨越和发展。,1、提升班组管理水平的需要,Identity,Creativity,2、最大限度地激发班组员工潜力的需要,最大限度地激发班组员工潜力，使员工自觉自愿地加入到“特色红旗班组”行动中，使每个员工看见自己是否能胜任所在的岗位，如何做到“人尽其才，才尽其用”，调动每一个员工的积极性和主动参与意识，切实把想干、会干、能干的人选聘到合适的岗位，企业合理的调整人员结构，充分发挥人员潜能，是提高班组核心竞争力的第一步。为班组竞赛搭建平台，让班组在创造企业价值中实现班组的闪光点，在提升个人价值中推动企业的不断发展。,二、“特色红旗班组”的班组管理理念与班组核心竞争力,1、特色突显的创新战略 发电
5、企业班组工种繁多、类型复杂，服务范围不同，需求知识密集，要在同类班组管理中创先争优，要求发电运行班、检修维护班、辅助工种班组和服务性班组，根据各自特点制定班组创先争优活动计划。在全厂班组开展“特色红旗班组”过程中，各班根据自己的特点创建特色型红旗班组。班组通过分析明确本红旗班组的定位或创新改进的关键所在，争创厂级特色型班组，各班组制定切实可行的特色争优目标：目标值具体量化，具有创新性、挑战性。在目标指标制定过程中，班组全员参加，使目标指标建立在每位员工的实际行动中，推动职工同心合建企业的良好氛围，对目标指标在实施过程中根据具体情况进行适时调整，使班组目标逐级上升到全厂目标管理中的重要的组成部分
6、，细胞性的小目标逐级上升组成了创新战略。,2、特色突显是挣脱束缚的创新思维方式，不是简单的差异化战略 差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用班组类型的细微区别，在劳动竞赛中特色突显，就是要跳出狭隘的竞争圈，打破旧的框架，创造一种新的红旗班组管理模式。作为一个百年老厂要保持青春活力，必须尽快整合班组管理机制，调整班组人员结构。开辟新的班组管理模式，首先实行岗位双向选择、对全厂所有岗位全员解聘重新进行公开竞聘，普通工人充分实施“自由竞争，公开选聘”，在人员重新组合的情况下，调动职工的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发职工的潜在能力，力求使“人尽其才、才尽其用”，在企业内部实现良好的环境氛
7、围。,3、特色突显是班组发展的秘密武器 如何适合发电部和检修公司班组的实际管理过程十分重要。鉴于发电部是设备、运行侧供电煤耗指标完成的直接责任部门，对其考核主要内容则是厂部下达的设备、运行侧月度供电煤耗计划值目标。值际经济指标具体考核办法是： （1）发电量、主汽温度、再热温度、真空根据各值当月累计平均完成值对照标准从高到低，依次排名得分。（主汽温度、再热温度超温，不参加评分统计并按厂部有关规定进行考核。） （2）发电厂用电率、排烟温度、补水率、飞灰含碳量根据各值当月累计平均完成值对照标准从低到高，依次排名得分。,4、班组建设的特色才是核心竞争力体现了核心竞争力 。“特色红旗班组”体系是一套以厂
8、部为主体，涉及车间班组，覆盖对检修班组的考核18个分项指标，对发电部班组：发电量、发电厂用电率、主汽温度、再热汽温度、排烟温度、汽机真空、补氢率、补水率等8个指标和单项14个分项进行的系统考核，具有最基础意义上的核心竞争力 。5、特色突显的低成本性和集中性 体现了低成本性。使班组在实际操作中，按照集团公司“同类可比、动态对标”的管理思想，对所量化的指标分别按照机组的设计值、国内先进值和集团先进值进行运行。有利于班组对照标准找差距、挖潜力，也有利于班组在同类型机组比较中清楚自身的操作水平，明确努力的方向。体现了集中性。首先由厂部制定管理红旗班组竞赛管理办法，按照三级管理界面，明确各自的管理职责。
9、其次是规范了红旗班组竞赛的内容、各类竞赛指标的依据和计算方法、在线监测、班组信息化管理的要求。保证红旗班组管理的科学、公平、真实，使管理流程程标准化、可操作化，效果以得分率作为对班组的衡量尺度，形成机制常态化、长效化。,（三）、四条线三体系二方面一杆旗一确认”的红旗班组建设考核机制,（一）、特色红旗班组管理体系的架构构建红旗班组建设考核机制，实施“四条线三体系二方面一杆旗一确认”，由五个部分组成：,1、“四条考核线”：一是安全考核管理；二是缺陷处理考核管理；三是文明生产考核管理；四是培训工作考核管理；按各项竞赛指标的考核标准计算各检修班组月度总分，根据总分高低依次排名。 2、“三体系”：一是班
10、组制度规范化管理体系。二是班组民主管理体系。三是班组文化建设体系。 3、“二方面”：一方面为检修公司对班组18个分项考核；二方面为发电部对运行值际8个指标和单项14个分项进行考核。 4、“一杆旗”：每月在检修公司和发电部各设一杆流动红旗。 5、“一确认”：确认标杆班组。,为了保证“43211”班组管理模式顺利进行，厂部成立班组建设考核领导小组，并按照各班的特色，每月进行考核，考核结果直接与班组职工的月度奖金挂钩，连续保持流动红旗的奖金翻番，并作为“班组建设创先争优”和年终评比的重要依据。,(二)、实行“特色红旗班组”岗位双向选择,对全厂所有岗位全员解聘重新进行公开竞聘，普通工人充分实施“自由竞
11、争，公开选聘”。 谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了有穿透力。1、2009年下半年厂领导班子就酝酿对员工实行定岗、定责、定编，简称“三定”。2010年借助“三定”平台实施班组人员结构调整，实施人员的动态管理，岗位双向选择、对全厂所有岗位全员解聘重新进行公开竞聘，提出“岗位是企业的而不是个人的”理念，普通工人充分实施“自由竞争，公开选聘”的模式等，制定了人员管理、竞聘、转岗培训、内部退养、待岗、津贴调整等八项管理制度。2、8月至9月期间完成了529个工人岗位的“三定”工作。工人岗位的公开招聘中，21个普通工人岗位，出现了58人报名，共计岗位报名110人次。整个招聘经历了2个较大场次的集中笔试，
12、3天不间断的分组面试，8大主考部门的集中出题，监审、工会、职工代表的全程监督。参与竞聘人员均可至人力资源部查询本人各项成绩。厂领导班子高度关注。通过笔试、面试和民主测评的层层考验。,3、16选2、14选1的结果让“岗位靠竞争”的理念得到了充分体现。普通工人岗位经历了双向选聘和公开竞聘，“岗位靠竞争”的理念也逐渐深入人心，形成共识。并改“伯乐识马”为“百鸟争鸣”，按“自由竞争，公推公选”的模式，初步形成了“让合适的人干最合适的岗位”和“能者上，平者让、庸者下”的用人局面。所有的参与者都深深明白了，岗位来之不易，竞争如此激烈，因此倍加珍惜。4、岗位靠竞争的机制增加了职工的危机感，也增加了责任心，只
13、有依靠真正的实力，才能取得岗位、维护岗位。此次公开招聘，无论是部门工人岗位的综合员、安协员还是业务员的最终录用人选，是竞聘者里的佼佼者，在班组岗位上兢兢业业工作的班长技术员，他们熟悉各自的业务，对竞聘岗位有着深刻的认识和理解，他们的上岗得到了大家的认可，体现了“能者上、平者让、庸者下”理念。,（三）“特色红旗班组”四条考核线,即针对不同部门、公司的班组，坚持每月进行安全考核、缺陷处理、文明生产、培训工作等四条考核线。 一是安全考核管理考核：做到“安全质量时时查”，推行班组安全生产目标考核、安全承诺、“三讲一落实”等班组安全管理机制； 二是缺陷处理考核管理考核：做到“缺陷处理不过夜”、检修人员“
14、应修必修，修必修好”，运行人员及时发现设备缺陷，实现检修和运行对设备健康和缺陷情况的全过程跟踪和监视，及时采取措施消除设备缺陷，防止缺陷扩大； 三是文明生产考核管理考核：全面推行清洁生产，将污染消灭在生产过程之中，加强所辖环保设施运行维护，确保达到设计出力，各项污染物达标排放； 四是培训工作考核管理考核：开展职业压力管理，加强职工岗位培训和综合素质培养，选拔技术能手，培养复合型生产、经营、管理人才；按各项竞赛指标的考核标准计算各检修班组月度总分，根据总分高低依次排名。,（四）建立三个班组管理体系： 一是班组制度规范化管理体系：所有班组必须建立一套完善规范、行之有效的班组管理制度和与之相适应的运
15、行机制。 二是班组民主管理体系：坚持“三上墙三公开”和“创造职工发展空间”运行机制。奖金分配、考核管理坚持民主决策，做到公开、公平、公正。 三是班组文化建设体系：融炼企业文化和团队精神，加强交流与沟通，主要包括：积极参加厂部、公司、班组组织开展的岗位练兵、技术比武、合理化建议、劳动竞赛等素质提升活动，坚持“安全承诺、每日一题、每月一例、每月一考”等安全教育培训制度；坚持“三沟通”班长每天与班组成员、每周与公司专职、每月与公司主任至少进行一次工作沟通 ；“三必谈”员工情绪不稳定必谈，员工出现违章必谈，员工出勤不正常必谈，做到事前引导，事后开导，把矛盾化解在班组。,（五）二方面：检修、运行两方面一
16、方面为检修公司对检修班组从四个内容考核18个分项进行全面绩效考核； 二方面为发电部对运行值际班组的包括发电厂经济指标：发电量、发电厂用电率、主汽温度、再热汽温度、排烟温度、汽机真空、补氢率、补水率等8个指标和单项14个分项进行考核。,（六）一杆旗：每月一杆流动红旗 在检修公司和发电部各设一杆流动红旗坚持对班组每月一次绩效考核，对第一、二名各奖励五千、三千元，并在厂月度工作会议上为第一名颁发值际竞赛流动红旗。连续二个月获得流动红旗奖励一万元，连续三个月获得流动红旗奖励二万元。连续一年内未获得流动红旗，值长、班组长自动解除职务。发电部对单项指标（发电量、厂用电率、排烟温度等八个指标）的前二名分别奖
17、励一千、捌百元。,（七）一确认：党委确认标杆班组 确认标杆班组由厂党委会讨论确定一流标杆班组，标杆班组在每月的“流动红旗班组”评比中产生。标杆班组由部门通过每月竞赛的累计分数产生，数量不少于班组总数量的20%。,为了保证“43211”班组管理模式顺利进行，厂部成立班组建设考核领导小组，并按照各班的特色，每月进行考核，考核结果直接与班组职工的月度奖金挂钩，连续保持流动红旗的奖金翻番，并作为“班组建设创先争优”和年终评比的重要依据。伴随着“43211”班组管理模式逐步迈向落实。合理引入竞争机制，实现同岗分级、一岗多薪，彻底打破过去“干多干少一个样、干与不干一个样”的大锅饭现象。绩效考核制度的出台,
18、极大激发了员工的工作能动性和学习积极性，大家你追我赶，相互“攀比”，涌现出大量“标杆”人物和集体。物业公司卞周云作为首批建设者来到了工地，参与630亩的集拆迁民房、基本农田的综合地的道路施工拆迁管理，为建设单位进场铺平道路，被评为江苏省“五一”劳动奖章获得者。小车班何杰驾车的工作是为出线工程服务，接送工程人员往返于80余公里长的线路工区。驾车风餐露宿是家常便饭，被评为全厂党员样板。,通过创新“特色红旗班组”管理，全厂职工们认识自我，参与竞争，奋力拼搏，职工创新创效的激情持续高涨。1、办公室创新小组撰写的创新论文利用班组网络实施班组考核管理获中电联全国电力行业管理创新成果三等奖，这个小组还开展Q
19、C小组活动，先后获得了江苏省电力行业及劳动社会保障部优秀QC成果一等奖，并获得全国电力行业优秀QC小组称号。“岗位靠竞争”的机制已逐步形成，打破了“大锅饭”，真正实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的按劳分配制度，切实体现了“能者上、庸者下”的科学用人机制，这还只是其一。其最终目的，是以绩效为诱饵，通过部门岗位的竞争，在员工中树立“赶超标杆”理念的同时，更加关注以先进带动后进，以榜样激励平庸，注重团队协作与帮扶，避免出现强者更强、弱者更弱的“马太效应”，从而带动整个团队竞争意识、技能水平、学习氛围和绩效成绩的整体跨越，打造出一支“战无不胜、攻无不克”的高绩效团队。,四、推行“四条线三体系二方
20、面一杆旗一确认”活动的实施效果,2、在全厂范围内推行“四条线三体系二方面一杆旗一确认”活动后，当年即初见成效。在班组建设方面，举办了我厂2010年班组长岗位培训班。来自发电部、检修公司、物业公司、粉运公司的28名班组长参加了本次培训。班组是最基层的生产组织，是贯彻企业各项工作的落脚点。厂部办公室和人资部联合举办的班组长岗位培训班旨在提高我厂班组长的管理知识和管理能力，组织“流动红旗”、“推进6S管理”的评比，发电部和检修公司具体执行。3、10月起正式开展了值际流动红旗竞赛，竞赛以运行值为单位，内容以运行经济指标为主，涵盖安全生产、文明生产等指标。值际流动红旗竞赛极大地调动了运行人员的积极性：值
21、长加强与省调的沟通与联系，千方百计多带负荷；各值运行人员摩拳擦掌、信心满满、群策群力，积极做好运行调整，努力提高各项运行经济指标。值际流动红旗竞赛开展的第一个月就取得了丰硕的成果。1号机组的运行经济指标与9月相比，有了较大幅度提升， 1号机组各主要运行经济指标都有了较大幅度提升。如供电煤耗（反平衡）由9月份的314g/kwh下降到300g/kwh，厂用电率由9月份的5.13%下降到4.59%，过热汽温由9月份的581上升到600，再热汽温由9月份的576上升到599，平均负荷由9月份的451MW上升到489MW。10月完成发电量36371万kWh，比省经贸委下达的计划电量超发了2371万kWh
22、。,4、在检修公司班组人员的努力下，1号机组设备可靠性大大提高，为超额完成全月发电量任务打下了较好的基础。发电部加强了对各值发电量的考核，值长主动加强与省网调度员的沟通与联系，千方百计创造机会多带负荷。1号机组日发电量和最高负荷屡创新高，如27日发电量达到1326万kWh，创1号机组投产以来日发电量新高，30日下午，江苏方天公司与我厂共同做#1机组最大负荷试验。,5、厂部办公室进一步推进6S管理。聘请了国网公司江苏分会的企业管理高级专家来厂进行电力企业卓越现场管理6S管理务实的宣讲。老师结合发电企业现场工作实际深入细致的讲课受到了班组长们的一致好评。仓库班结合老师讲课，对设备库、备品库以前的小
23、机组时配用的物资剔出另行处理，对现在2台660WM超超临界机组必须使用的物资则进行挂牌明示，对有用物资进行分类、有序的摆放在规定的位置，按照五五摆放原则进行码放，便于清点；对于特殊的物资，例如气体、酒精等专用的容器盛放。有使用期限的物资，例如橡胶、电焊条等，标识上注明其生产日期及有效期限，做到先进先出，以免过期老化、失效，造成浪费。,6、企业实现了近6年来的首次盈利；集团公司董事、党组成员、总经理陈进行对我厂机制体制建设、队伍建设、工程建设等方面所做的工作和取得的成绩给予充分肯定，尤其是对我厂面对新的形势任务所推行的一系列改革措施给予高度评价。“四条线三体系二方面一杆旗一确认”考核体系启动后，
24、我厂干部职工以崭新的面貌开拓创新、戮力拼搏，企业各项建设取得了长足发展，企业先后获得集团公司先进单位、文明单位、先进基层党组织、廉洁文化示范基地、安全文明施工样板工地、基建先进单位、江苏省“五一劳动奖状”和南京市模范职工之家等荣誉称号。大唐集团公司于 2月22日在南京召开了2011年度基建工作会暨示范电厂工程现场会。会上大唐南京发电厂喜获集团公司首个“示范电厂工程”荣誉称号。,“流动红旗班组”和“流动红旗值”的评比将相互配合形成配套活动，以期在全厂各层次范围内深化推动“树立标兵，赶学比拼”的全员创先争优活动，使全厂干部职工积极做到“立足岗位，争做最优秀的自己”，从而进一步巩固“三定”工作成果，深层次的推动企业机制体制改革，全面推进企业各项工作的顺利开展。,总的说来，红旗班组管理的“四条线三体系二方面一杆旗一确认”考核体系，取得班组建设综合管理的优秀“成果”。班组管理与企业基础管理有机相融、相互辉映，逐步形成了企业基础管理与生产指标考核相互促进、企业大发展与员工积极参与创先争优活动、共同跨越的动态格局，使大唐南京发电厂班组管理更加深入和谐的发展。,汇报到此结束 欢迎各位评委、专家提出宝贵意见,
