1、内部公平 岗位分析与岗位评价,成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标, 了解岗位评价的概念与意义 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位分类的原理了解岗位评价的方法掌握岗位评价的评估要素模型的建立,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂
2、务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？,案例：工作职责分歧,1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这
3、样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）,启示：,一、岗 位 内 涵 与 管 理 特 性,岗 位 设 置因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力,岗 位 评 价 ： 基 本 认 识,岗位评价，是在岗位分析的基础上，从企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等方面评价岗位的相对价值，并以此作为薪酬分配的重要依据。实质是将工作岗位的劳
4、动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。,“内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。,岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价的网络Job Evaluation: An Internet Applicationhttp:/www.hr- evaluation）的目的,公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。,在于判定一个职位的相对价值。是工作分析的延伸。依据工作分析
5、的结果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。,3、岗位评价的作用：对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征;使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低;为企业岗位归级列等奠定基础;为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,二、岗 位 评 价 的 历 经 阶 段,岗位调查,岗位 分析,岗位 分类,岗位 规范,岗位 评价,岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格,岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）岗位环境分析岗位工作所需条件的分析,横向分类岗位部类
6、（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等） 岗位体现工作性质差异与工作系统特点,形成岗位说明书,纵向分类建立适用的评估要素模型选择合适的评估方法,职位（岗位）评价与薪资设计的关系,（一）岗位调查职位分析所需收集的信息,职位分析所需收集的信息,职位分析所需收集的信息,职位分析的信息来源,职位分析的信息来源,（二）岗位分析1、岗位分析的概念,岗位,岗位分析,达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。,对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析、文字描述的活动。,2、岗位分析的内容,岗位分析的核心内容是岗位职责和任职资格。,假如把大学生手工社团团
7、长当作工作。就他的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？利用采访得到的信息，写出此岗位的岗位说明书。,练 习（小组作业）,岗位分析的结果职位说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,职位描述,工作概要工作
8、活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,岗位分析的结果职位说明书,（三）岗位分类,1、内涵岗位分类：在岗位调查、分析的基础上，采用科学的方法，根据岗位自
9、身的性质和特点，从横向维度上区分出岗位类别。,2、概念职门 是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，不同职门的岗位，工作性质完全不同。职门是岗业分类中的大类。职组（Group）：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如，教师就是一个职组。职系（Series）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业，职系是岗位分类中的细类。 （如小学教师、会计、编辑）,（三）岗位分类,岗位横向分类的步骤1/3,岗位横向分类是一个由粗到细的过程。
10、1.将全部岗位按工作性质或低位、作用划分为若干大类，即职门。如图5-8和图5-9所示，圆点与o分别代表不同性质的工作岗位。分类即将性质相同或充分相似的都归为同一个职门，如A职门或者B职门。,能,工作岗位横向分类的步骤2/3,2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类，具体如图5-10,能,工作岗位横向分类的步骤3/3,3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。每一个职系就是一种专门的职业。如图5-11,能,岗位横向分类的方法,1.按照岗位承担者的性质和特点划分例：某公司
11、将全部岗位分为管理人员岗位和直接生产人员岗位。管理人员岗位再分为10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他；生产人员岗位再划分为3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。,能,2.按照岗位在生产过程中的地位和作用划分例：某电器公司将全部岗位分为：技术岗位、生产岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。技术岗位再分为5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测；生产岗位再可分为5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。,职位体系的建立,步骤一分析业务流程,企业的业主是什么原材料的来源
12、生产流程初加工在加工成品市场销售消费者,步骤二划分职能部门,比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此还有生产部门，销售部门，生产开发部门等。,步骤三划分职系,比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，又有分析企业的成本情况，经营效益的，这就是一个职系叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税收，审计的职系。,步骤四确定职位,步骤五建立职位体系,根据工作的复杂程度，工作经验，年数的要求和对技能的要求，会计职系就可以划分出这样三个职位，即会计助理，初级会计和高级会计。,每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系
13、的每个职位确定了以后，职位体系也就可以建立了,工作岗位横向分类原则,直接生产人员的岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员按职能分类。岗位分类的层次宜少不宜多（2-3）大类、小类数目与划分的粗细程度有关,简答题,（四）岗位评价（岗位纵向分级）,1、概念职级（Class）：职级是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，实行同样的管理与报酬。职等(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属
14、于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。,岗等与岗级的区别：不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。,职系和职组按照岗位的工作性质和特点对岗位进行横向分类，职级和职等按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位
15、进行的纵向分级。,几个基本概念,岗位分类,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,151413121110987654321,职级,1、岗位纵向分级的步骤2、岗位纵向分级的方法（1）工作排序法 （2）工作分类法（3）因素分析法 （4）点数法,岗位纵向分级的步骤和方法,预定标准划分岗级,统一岗等,工作岗位纵向分级的步骤1/2,1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级把每一个
16、职系中的岗位，按工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并排序，将近似的岗位划分为同一岗级。各个职系的工作性质和特点不同，岗位数目不同，所以岗级可以不等。出版业中的校对职系划分为一级校对、二级校对和三级校对三个岗级；医疗卫生行业的护理职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。医生职系分主治医师、副主任医师、主任医师三级。,能,工作岗位纵向分级的步骤2/2,2.统一岗等各职系中的岗级数不等，各岗级的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素也不同，导致各职系的岗级无法横向比较。对各职系的岗级进行横向分析比较，然后归入统一的岗等。如图5-
17、13。划分岗等的目的：对岗位进行系统化管理，便于岗位比较。同岗等=同薪酬。如：美国3级看护为第5岗等，1级内科医生也属于第5岗等，他们的薪金相同。,能,传统职位评价方法,岗位排序法,定义岗位排序法是指在不对工作内容分解的情况下，由评定人员凭借自己的经验和判断，将各个工作岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献度按高低次序排列，从而确定某个岗位与其他岗位间的关系。,（一）岗位排序法,获取岗位信息,选择等级参照物并划分等级,选择报酬因素（通常只选取一个因素）,对岗位排序,岗位排序法流程,直接排列法,简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。,交替排序法,职位 排序 名称 最有价
18、值的职位剪刀工 焊接工 电工 电工 机械工焊接工碾磨工接待员 接待员 最没有价值的职位,首先找出最高的，再找出最低的，然后再从剩余当中找出最高、最低者。,成对排列法,比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员,适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织,成对排列法举例,所谓岗位分类法,就是通过制定出一套岗位级别标准,将岗位与标准进行比较,并归到各个级别中去。中国企业习惯称之为套级法。,（二）分类法,岗位分类法步骤,将岗位进行分类,每类岗位划分级别，并进行定义,将被评价岗位与所设等级标准进行比较，定
19、位在合适的级别上。,岗位分类法示例,（三）因素比较法流程,获取岗位信息,确定岗位评价要素,选择关键基准岗位,根据薪酬要素将关键岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,按工资率对岗位排序,确立岗位薪酬等级,使用岗位比较等级,工作说明书,1525个,排序方案应一致,心理要求身体要求技术要求职责工作条件,选出不便于利用的关键岗位,针对薪酬要素对关键职位排序,职位工资按薪酬要素的分配,基准职位两次排序的比较,要素工资比较表,因素比较法举例,要素比较法方法示例,假设某公司的补偿因素包括智力、体力、技能、责任和工作条件五项。已知有三个标尺性工作，即工作1、工作2和工作3。其小时工资分别为：工作10.50
20、4.002.002.501.5010.50元工作22.002.503.504.000.5012.50元工作34.501.002.503.002.5013.50元现在需要评价工作A和工作B，它们在各种补偿因素上的评价结果如表5-2所示，则可以得出工作A和工作B的小时工资分别为：工作A1.002.001.501.005.0010.50元工作B4.001.503.002.002.0012.50元,（四）因素计分法流程,确定岗位系列,搜集岗位信息,选择岗位评价要素翰威特岗位评估要素模型,定义岗位评价要素要素定义,确定要素等级幻灯片 60,确定各要素权重,确立各要素及各要素等级的点数,岗位分析、岗位描述
21、和岗位说明书,不同岗位有不同薪酬要素,如何确定？,根据评估要素模型对各岗位进行打分，划分等级,对不同职系岗级统一归等,翰威特岗位评估要素模型,职位评价因素和比例,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位1/4,1.选择岗位评价要素根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，决定评分分值、权数和评比标准。所选用的岗位评价因素，应具有岗位共通性。技术密集性企业，可将技能要求因素排在首位劳动密集型企业，可将工作责任或劳动强度排在首位。技术工种岗位，可依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价；熟练工种岗位，可根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。,能,要素定
22、义,要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。要素二：影响/责任具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位2/4,2.建立岗位要素指标评价标准表依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。(1) 确定程度最低和最高要素，并赋予点数。如，某企业各岗位工作环境危险性的差距不大，可
23、将此要素定为最低水平，赋5点；上岗技能要求在各岗位之间差距很大，定在最高水平，赋50点。(2) 将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予相应的点数。(3)划分等距档次（或等差，或等比）。原则：各岗位间劳动差别大，则多分档。,能,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位3/4,3.按要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级可将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表，如图,能,岗位评估要素模型的内涵,第一、 有若干岗位评估要素，每个评估要素都有相应的定义。第二、每个评估要素有一个或多个维度，每个维度划分为不同的等级。 第三、每个评估要素分配一定的权重
24、，每个维度的不同等级相对应不同的分数。第四、为了便于理解，使用表格形式将评估要素各维度分数分布进行呈现较容易理解。,被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,课堂练习：用要素计点法对行政秘书进行岗位评价,工作岗位纵向分级的方法生产性岗位4/4,4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等(1)
25、经验判断法，即组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别，作出归入岗等的决策。(2)基本点数换算法，如将两工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按比例将其中一工种的点数折算成另一工种的点数，然后归岗列等。,能,(3)交叉岗位换算法，将既可归为熟练工种又可归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，再根据它们在两类岗系中岗级位置，求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，再归入岗等。例，某企业把司机和食堂厨师两个工种都分别按照熟练工种和技术工种划岗归级。按熟练工种岗位归级时，两个工种岗位都为四级；而按技术工种归级时，都为二级。两者交叉换算比例为2：1，这样
26、，熟练工种的四级和技术工种的二级就归为一等，从而使不同岗级的工作岗位处于同一个水平线的岗等上，依次类推。,工作岗位纵向分级的方法管理性岗位,1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。科学合理的岗位设计原则：岗位必须履行明确的功能，有明确的工作范围和满额的任务量。每个岗位需要从别的岗位获取信息资料，又为别的岗位提供信息资料。岗位应承担一定的职责和拥有一定的权力。,能,2.对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建
27、立相应的岗位评价指标体系和评价标准。3. 管理岗位评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1. 42. 6倍）。4.管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。,因素计分法最为普遍的岗位评价法,适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织,工作等级点数分配表,简评：易保持评价的一致性与正确性 。但建立方案很困难，并且以固定因素来分析可能会忽略其他因素。,(五) 海氏（Hay Group）三要素评估法,知识能力,技术知识,管理范围,人际关系,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,海氏评估三要素,知识能力,解决问题,应负责任,投入,过程,产出,海氏评估三要素的关系,“上山”型,“平路”型,“下山”型,知识能力解决问题的能力,职务责任,海氏评估划分的企业职位“形状”,岗位评价与薪酬的关系,岗位评价与薪酬的对应关系,B,A,M,薪酬,岗位评价分数,
