1、课程构架,3个模块9个课题12天系统训练,我们的目标,2,一线主管的职责与角色3-8现场问题分析 .9-16解决现场问题的思路17-20精益生产的思想和方法体系21-28现场5S活动29-31领导理论32-36激励理论与方法37-40沟通基本技巧40-44,为什么需要一线主管,3,专业能力强,管理能力强,产品,员工,制造产品、培育人才,我好担心现场！,3,一线主管成长中的六大障碍,性格 角色定位职业心态 沟通技能指导技能 激励技能,一线主管成长中的困惑,1、如何控制情绪？2、如何和下属有效交流？3、如何获得上级的支持？4、如何通过非现金方法激励下属？5、如何培训新员工？6、如何有效处理员工的不
2、规范行为？7、如何有效地协调跨部门的工作？,经验分享： 请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验。 至少总结出五条经验。 分享总结：10分钟 汇报：3分钟,做 事、育 人 ，育 人 、做 事。,小 才 才 大,3,一线主管的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,4,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可,a：自律性(0-1),4,人性化理论-中国,道家：自然人 不迎不拒儒家：社会人 君君臣臣、父父子子,人性化理论-中国,孟子: 人之初、性本善,荀子: 人之初、性
3、本恶,卓越的领导者民主修身,西方管理路径,1、民主,2、签署,3、遵守,中国管理路径,2、评估,1、制定,3、遵守,中西管理路径对比,5,掌控自己,掌控未来,掌控全局,5,人创造环境，环境造就 人。,少数 多数,4,一线主管的角色,1、一线主管是 ； 2、一线主管是 ； 3、一线主管是 。 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。,5,指挥,教练,舵手,保姆,管家,警察,消防队长,家长,教师,统计员,保安,邮递员,医生,护士,神仙,角色选项,一线主管的角色,1、一线主管是 ； 2、一线主管是 ； 3、一线主管是 。 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主
4、管不是 。,刚柔并济,指挥 教练 舵手 保姆 警察 消防队长,影响力,亲和力,控制力,5,领导者的素质要求,6,中坚,一线主管的素质要求,能力激情责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,中艰中煎中奸,6,没有责任感的年轻人,案例一,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴
5、的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,45,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,6,一线管理之屋,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业
6、,持续改善,人员,7,一线管理之屋的内涵,3、数量不如坚持,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7,一线主管的现场管理系统,3_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,NMSWM,8,一线主管的领导系统,目标 计划 决策识人 用人 授权 激励 指导 沟通,8,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员材料设备信息能源,质量服务价格品牌技术,9,Q质量
7、：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费,什么是QSP,10,内部用户原则,不接受不良品,不提供不良品,不生产不良品,用户,供货单位,工位A,工位B,工位C,10,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等,11,浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1.生产过剩,2.等待,3.工序设计不当,4.搬运,5.库存过高,6.动作不当,7.不良品,什么是浪费？,11,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,12,等待,观察机器,等待材料,质量检验
8、,机器故障,生产不均衡,12,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故障请修单,班长,批准转交故障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,案例二,设备出现故障后的流程,46,设备管理的改善思路,2. 组织精简、提升服务意识,1. 信任、授权,3. 提升维修人员能力,4. 培养能保养的操作工,46,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,12,一个流的前提,零运输完全均衡完全稳定,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不
9、当,工艺设计不合理,工具取用不方便,14,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,14,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,17,解决问题的素质要求,18,为什么要做该作业？ ( Why ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5W1H法,How Much
10、,18,PDCA循环,改善,Plan 计划Do 实施Check 检查Action 修正,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,19,活动,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则： 1、学员前后排成一列； 2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。 3、传递的数是0到999之间所有的数； 4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带书写工具，如纸和笔等； 6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。 7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分
11、钟改善； 8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9、同一轮中各组的数是一样的； 10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。,请根据活动要求拟定实施计划书,计划失误的可能性,1、没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c. 敲得太多 e.数错 d. 后面干着急 2、对实施者的实施能力没有调查 3、多重相互制约的目标 4、没有充分利用资源 5、行动之前先研究规则,制定计划的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制,19,精益生产方式
12、的概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。,21,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1. 彼此尊重,2. 重视培训,3. 共同协作,22,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1. 库存提高了经营的成本,2. 库存掩盖了企业的问题,3. 库存阻碍了改进的动力,22,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1. 消除一切浪费,2. 追求“ 零”目标,3. 追求准时灵活,22,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1
13、. 崇尚“ 用户第一”,2. 和供应商良好合作,22,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析,20,案例五,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,49,案例五解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,POKA YOKE零缺陷活动,操作工的误操
14、作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,27,POKA YOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,27,POKA YOKE的具体方法,定量法,重复操作法,定位法,模板法,目视法,27,5S活动的管理效果,1、减少库存量，现场无杂物,2、场地变大，行动方便,3、消除混放，避免差错,整理,30,5S活动的管理效果,1、无徒劳寻找时间,2、现场整齐，一目了然,3、标识清晰，取用方便,整顿,30,5S活动的管理效果,
15、1、提高设备清洁度，润滑状态良好,2、在清扫设备时发现问题,3、及时发现微小缺陷,清扫,30,5S活动的管理效果,1、车间环境整洁,2、员工情绪良好,3、消除发生灾害的根源,清洁,30,5S活动的管理效果,1、严格执行标准，避免人为缺陷,2、人际关系良好,3、及时解决现场问题,素养,30,推行5S的意义,30,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用
16、、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,29,5S的内涵,影响坚持力的三大要素,引起兴趣过程的分享、鼓励和确认积极的评价,31,什么是领导？,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,32,领导影响力,领导影响力,自然性影响力,强制性影响力,权 威,32,领导理论的三步曲,1、品质理论2、行为理论3、权变理论,33,三种基本领导风格,1、独裁型 2、民主
17、型3、放任自流型,33,管理方格图,对工作的关心,对下属的关心,1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,34,1、集体认同的 ；2、有效的 ；3、协调一致地共同 ；4、良好的 ；5、个人智慧变为 智慧；6、视彼此为 。,高效团队的特征,8,1、集体认同的目标；2、有效的领导；3、协调一致地共同行动；4、良好的沟通；5、个人智慧变为团队智慧；6、视彼此为伙伴。,高效团队的特征,8,三种领导风格的应用技巧,没有 最 好 的领导风格，只有最匹配的领导风格。,重要,不重要,不紧迫,紧迫,
18、民主型,放任型,独裁型,33,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,35,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,D1,D4,D3,D2,35,识人的原则,1、岗位匹配原则2、相对原则,35,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例七,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从
19、食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。,51,领导风格策略选择,D1D2D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1、做/看2、说/听3、问/答,1、认可与赞赏2、参与决策3、授权,指导：让人 做事,支持：让人 做事,36,情境领导风格,（高）,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,36,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海
20、外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例八,52,生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到
21、该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1、您对施主管的做法作何评价？2、如果您是施主管，您该怎么办？,案例九,TPM实施计划,53,领导似水,不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己,马斯洛需要层次理论,37,马斯洛需要层次理论,没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。,37,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要2) 领导者要努力满足不同人的各自需要3)
22、 领导者要努力提升员工的需要层次4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺；7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,39,激励理论给予我们的启示,8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10) 相对报酬对人的工作动机影响很大11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,39,期望理论,激励力效价 期望值,激励力：为
23、达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,37,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,公平值 ,38,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月8000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,让员工感到公平的管理方法,民主化透明化制度化,公正胜于合理,38,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,群体标准：
24、全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,38,激励方法,1) 目标激励 11) 价值激励2) 民主激励 12) 物质激励3) 压力激励 13) 精神激励4) 表率激励 14) 赏识激励5) 榜样激励 15) 关怀激励6) 竞赛激励 16) 感情激励7) 竞争激励 17) 宣泄激励8) 用人激励 18) 惩罚激励9) 授权激励 19) 尊重激励10) 信任激励 20) 信息激励,40,激励力是一种储蓄资产！,40,破万卷书、行万里路 阅人无数、名师指路,行万里路,阅人无数,破万卷
25、书,名师指路,沟通认知测试,1、 沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。,2、 事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。,3、 语言表达能力越强，则沟通能力越强。,4、 沟通方式比沟通内容重要得多。,5、 与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。,6、 沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。,7、 使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。,8、 书面信息肯定要比口头表述更清楚。,9、 任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。,10、与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,41,正确率13 要好好学习啊！46 还要继续努力！79 可以从事和沟通相关的工作了！ 10 恭喜你，你是沟通方
26、面的专家了！,41,表达技巧,1、表达观点的五步法； 1) 引言/连接语 4) 举例说明 2) 表达个人观点 5) 征求反馈 3) 阐述理由,42,酒香也怕巷子深,富不过三代,强将手下无弱兵,一分价钱一分货,表达观点“五步法”训练,评分标准,五步法 ：条理性、结构合理 讲解风格：眼神、手势、站姿 讲解语言：语音、语调、语速 论证理解：理解准确、应用实例时间： 2min+-30s,2、善用非语言； 1) 体态和手势 3) 服饰和空间距离 2) 表情和眼神 4) 副语言,三最训练：最清晰最响亮最快速,表达技巧,42,3、讲解技巧； 1) 充分准备 5) “日常会话”语言 2) 自信 6) 注意停顿
27、 3) 观点明确 7) “SHAO”多于“DUO” 4) 抓住要点 8) 应用视觉化工具,紧张人人都会有只是克服紧张的能力有所不同,表达技巧,43,表达的准确性训练,1、介绍自己的部门2、发表对某事件或现象的观点3、介绍你家乡的旅游资源4、促销某种产品5、讲一个故事6、自我介绍,准备时间：10分钟讲解时间：3分钟,讲解题目,倾听技巧,1、专注 1) 排除干扰 2) 关注内容 3) 听清全部内容 4) 捕捉要点,43,2、跟随 1) 组织信息 2) 移情倾听 3) 体味言外之意,倾听技巧,43,3、保持公正a) 区别事实和观点b) 控制情感c) 不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要
28、我们多听少说。,倾听技巧,43,案例十,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”，“错”和“？”（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错 ？2. 抢劫者是一男子。对 错 ？3. 的那个男子没有索要钱款。对 错 ？4. 打开收银机的那个男子是店主。对 错 ？5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错 ？6. 故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。对 错 ？7. 抢劫者向店主索要钱款。对 错 ？8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。对 错 ？9. 抢劫者打开了收银机。对 错 ？10.堂灯关掉后
29、，一个男子来了。对 错 ？11.抢劫者没有把钱随身带走。对 错 ？12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。对 错 ？,第一类错误: 个第二类错误: 个,54,一个商人刚关上店里的灯， 一男子来到店堂并索要钱款。店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了。一位警察很快接到报案。,第一类错误:,0 个,1 个,2 个,3 个,优秀,良好,一般,唉老了啊！,案例十答案,1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。2. 抢劫者是一男子。3. 的那个男子没有索要钱款。4. 打开收银机的那个男子是店主。5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。6. 故事中提到了收银机，但没有说
30、里面具体有多少钱。7. 抢劫者向店主索要钱款。8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。9. 抢劫者打开了收银机。10.堂灯关掉后，一个男子来了。11.抢劫者没有把钱随身带走。12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。,？错？对？错对？,对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？对 错 ？,第二类错误:,0-1 个,2-3 个,4-5 个,6 个,优秀,良好,一般,自以为是哦,反馈技巧,1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多
31、的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,44,RASP模式,R-Repeat 重复A-Answer 回答S-Sympathy 同理心P-Probe 追问,44,人际沟通的要点,1） 沟通需要技巧，但沟通更需要品格；2） 沟通首先不是为了一致，而是为了理解；3） 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡；4） 沟通时应多谈感受，少谈结论；5） 沟通事情之前先沟通心情；6） 在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局。,沟通需要技巧。,但沟通更需要品格！,“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周围的世界，我发现这个世界更难以改变，后来，我不得不先改变我自己，我欣喜地发现，当我改变了自己，我就能改变周围的朋友，今天，我甚至可以改变周围的世界。,共勉,我 曾是自己的 囚犯我竟然如此傲慢地赠给自己无期徒刑,我 曾是自己的 法官给自己判刑把自己关进了自己的监狱,然而 正因为 我是自己的 法官我可以给自己 减刑把自己从自我强加的决定中 解放出来,自我改变的方法,愿景驱动力提升自我形象积极的断言自我谈话失误和错误也是学习的机会是你自己塑造了现在的你,一生中唯一可靠的保证，就是知道自己每天都在进步。 当你每天改进一点点时，你就在累积大的成就。,感谢您的参与！ 谢谢！,,
