世界著名创业大师库拉特科力作-公司创新与创业--ppt.ppt

1、公司创业综合模型与本书指南,公司创业的基本原理 创业型组织设计 连续不断的创业行为,了解公司发展阶段（第1章）,了解公司创业特征（第2章）,了解公司创业的不同 层次和形式（第3、4章）,了解公司创业环境（第5章）,了解公司发展阶段（第1章）,理解外部环境中创新的必要条件（第1章）,创业型 组织,组织文化（第10章）,人力资源能力（第8、9章）,组织结构（第7章）,公司战略（第6章）,创业绩效产生的促进因素（第11、12、14章）,可持续的创业绩效（第15章）,创业绩效产生的限制因素（第13章）,第一章 已建成组织 开展创业的必要性,汇报人：聂鹏 导师：吴建祖,一、维持竞争优势的新路径,公司真正

2、追求的是可持续竞争优势，而我们现在所处的环境为动态复杂型，所以维持此优势的传统途径已不再可行，必须采取新途径。,那么，新的维持竞争优势的途径是什么？,创业,三、概念：创业、公司创业,创业概念的使用已经超过200年，但人们在涉及创业含义的以下内容上仍有争议：谁是创业者创业事业是什么构成创业行为的活动特征在现有观点中，一种通过整合创业核心元素（如价值创造、追求成长、整合资源）的定义揭示了创业的本质。创业： 创业是依靠整合资源的特殊组合以发掘新机会的一种价值创造过程（stevenson&jarillo-mossi,1986）。有四大含义：,一、创业是一个过程 即可以分成几个阶段，并继续发展，并且适用

3、于任何组织环境。二、创业者可以创造出前所未有的新价值。 可以在组织内也可在组织外。三、创业者以独特方式将资源组合在一起。 资源包括劳动、技术、资本、企业家才能等。创业者根据环境与组织目标等将以上资源以独特的方式组合在一起，以获得最大效益和效率。四、创业包含机会导向型行为。创业者为了追求机会而不考虑当前可以控制的资源（Stevenson et al.,2006). 蒂蒙斯和斯皮内利（2008）更进一步，详细阐述创业者应该做什么。她们把创业看作是从一无所有到创造和建立发展目标的一种能力。这种发展目标要求乐意承担可估算的风险并且采取一切行动减少失败的可能性。,公司创业又称组织创业、内部创业、公司冒险

4、等，指的是依靠公司产生、开发并贯彻实施新想法和新行为的过程（damanpour,1991）.这种观点的核心是创新，主要包括组织中新产品或新服务、新流程、新管理体制，或与雇员相关的新项目。这其中，公司创业的核心是提高公司的能力，以获取并实施创新的技能和才干。,当然，也存在其他定义，强调创建公司以完善自我的能力。例如，Salvato等人（2000）重点强调得是创业能力，是允许公司管理者系统地克服内部约束，从而通过新奇的商业首创活动彻底改造公司。另外，有些研究者强调开创新事业的能力。例如，Hence、zahra等人（2000）认为，公司创业可能包括各种正式或非正式的活动，也就是，在已建成公司内部，通

5、过产品创新、工艺创新以及市场开拓，以达到创造新商业之目标。这些可能发生在公司、部门、职务或项目层面的创业活动，与提高公司竞争地位的融资行为的目标是相同的。,四、管理与创业：创业与管理有什么区别？,管理者面向现在，需要在当前的资源约束下 高效利用其所控制的资源，优化当前的运作；而创业者面向未来，不顾资源的约束识别尚未发掘的机会，提出创新以开发这些机会。管理者与创业者主要角色的对比与联系,创业型管理者,但在杰出的组织内部，管理和创业两者之间达到了平衡（ireland et al.,2009）。所以，管理者必须能够成为创业者，创业者也要能够成为管理者。即，管理者必须能够在优化现有运行机制的同时，还能

6、让现有机制过时。这是一项艰难的挑战，那么，管理者为什么在面对这项挑战时总是失败呢？要想了解这项挑战，就必须先了解组织生命周期。,五、公司为什么要放弃创业：组织的生命周期,任何组织都存在生命周期，每个生命周期都包含很多不同的阶段，例如艾迪斯（adizes 1999）认为公司需要经历的阶段包括追求期、幼稚期、学步期、青春期、盛年期、成熟期、衰亡期。Greiner（1972）则将以上阶段描述为创新、指导、授权、协调以及指导。Greiner(1972)富有开创性的工作证实了这一演化过程。他认为，公司发展会进入到一个特定的兴旺发展阶段，直到遇到危机。公司对危机的处理方式，决定了公司是否能够进入下一个阶段

7、，或变得开始衰退、失败，或变成并购的对象。因此，每一个成长阶段多会终结于一个危机点，此时，为了运营好公司，必须对管理职责和方法作出重大的甚至根本性的变化。,因为在生命周期的每一个阶段，都要求采取不同的组织做法，包括管理焦点、组织结构、领导风格、控制资源、报酬类型，如果这种组织做法的选择不但要有利于本阶段的发展，还要有利于下一个阶段的成长。公司发展过程中组织做法的改变见下图,那么，公司为什么在每一个阶段都会遇到危机呢？,第二章 如何区分公司创业,一、排除公司神话和超越传统观点,要了解创业，必要破除有关创业的神话或传统观念。那么，有哪些呢需要破除呢？（库拉斯科，2009啊；莫里斯，1998）,1、

8、创业者是天生的，不是后天培养的。每个人都有巨大的创业潜质。2、创业者一定是发明者。3、创业者有一个标准轮廓或原型。不是的，环境、风险本身和创业者之间相互作用，从而造就了不同类型的创业者。4、成为创业者，你需要的仅仅是运气。不是，柯林斯在选择卓越中对运气管理进行过相关精彩论述。5、创业者是极端的冒险家。6、创业者是学术和社会的另类。不是另类，是专家，他们掌握着有关创业管理的知识，甚至是学术精英。7、创业者需要的是金钱。8、视而不见是创业者的福气。 不是，创业者不是没有计划地做事，他们往往有周密的计划，只不过在环境变化时，他们能够迅速应变，好像没有事先计划一样。9、大多数创业的创举是失败的。布鲁斯

9、*考尔科夫指出，高创业失败率是误导，通过追踪1977年成立的814000家企业发现，50%以上的企业仍存活，28%的企业自愿关门，仅仅有18%的企业破产时资不抵债。10、创业是非组织的、混乱的。有一定组织，非正式但不是混乱。,我们破除有关创业的神话和传统观念后，还有另一个传统观念：创业变幻不测，它可以成为一个可以管理的过程吗？,可以吗？,二、创业的过程,我们认为，创业是一个被管理的过程，而且可以发生在各个大公司中。分为六阶段：1.识别机会创业不是始于新产品、新服务或者新工艺的创造性概念，而是始于机会，机会指的是一系列能创造需求以及新商业理念或方法的有利环境。彼得德鲁克认为机会有7种来源。2.界

10、定商业理念 指的是利用机会的创新方法。3.评估资源需求 4.获取必要资源 创业者擅长杠杆资源，即他们知道如何借用和分享资源、利用他人资源、延伸资源，用非常规的方式申请资源，并利用某些资源获取其他资源。,5.执行和管理理念 创业者的理念是”创造新的事物“，但是，在执行创业理念的时候，经常发现其是忙乱、不确定、模棱两可。并且面对无数需要即刻拍板的决定，常常没有先例或历史经验来指导。并且，贯彻落实创业理念，需要花费时间，创业者必须设定一个中期目标来确保程序沿着固定的路径推进。6.收获一份事业,既然，我们破除了有关创业的神话和传统观念，明白了创业过程，。但是，人们的另一个疑问是：创业似乎只适合新建公司

11、，它适合已有的公司吗？,适合吗？,二、在已有公司内创业可行吗？,可以的-定义和过程基本适用于任何环境,就我们创业的定义而言，强调创业是一种价值创造过程，是通过以探索机会为目的的独特资源组合方式来实现的。定义中并没有包括创业的环境，只要这个过程实际发生了，不管它发生在新建事业、小公司、中型公司、大型公司、非盈利组织或者政府， 都算作创业。创业过程也适合于任何一个组织。实际上，任何组织都有一定的创业，只不过是程度不同，如谷歌和3M较大。公司创业和新建公司创业有很多共同点：如都需要识别以及界定机会、都承担着风险并需要制定风险管理战略、都需要杠杆化资源（如伍德泰勒通过威胁要自杀来比别人贷款给他等；乔布

12、斯；TCL李东生；汇源果汁朱新礼等）等。,新建公司创业与公司创业又有哪些差异？1. 前者是创业者承担风险，后者是公司承担风险；2、前者是创业者拥有理念或创新的点子，后者是公司拥有理念，典型的是围绕知识产权的理念；3、前者是创业者掌握所有或者大部分的股权，后者是创业者掌握很少或没有股权等。4、前者安全感较低，难以有就业保障；后者安全感较高，有就业保障。,新建公司与公司创业者其实还共同面临一种背景-政策因素,1.取得理念的合法性以及创业团队越是创新的理念，人们越怀疑它的合法性或公信力，创业者必须给一个”值得相信的理由“。合法的方法：建立和使用一个有影响力的网络、得到高层的认同、获得优势并设法取得信

13、任等。2.获取资源一定要善于杠杆化资源。3、克服惰性和阻力新点子会改变人们习以为常的现状，迫使人们做出改变，人们常常认为这会带来更多工作，拒绝改变；新点子会威胁现有的利益结构，引起别人的阻力。（以上三条来自Block and Macmillan,1993）,三、公司内部在哪里发掘创业,既然可行，那么在已成立公司怎样培养创业呢？,四、理解公司创业的一般构架,将创业引入已成立公司的基本架构中，增强对公司创业活动的理解。（一）一个范围的构架Guth and ginsberg 第一次提出建公司创业引入公司战略管理中的综合框架。,内部创新,战略更新,公司创业两个领域,外部环境,公司内领导层,公司内工作环

14、境,工作绩效,（二）一个持续的框架（库特拉科，2004）（没看懂，请教）,转化器,公司创业活动,组织先例1.奖励2.管理者支持3.资源（人、金钱、时间、关系）4.支持性组织结构5.承担风险,个体创业行为,觉察活动与结果的关系,个体创业成果组织,觉察决策与结果的关系,现存,觉察,个体比较,公司比较,具体解释：,此框架重点在于维持组织连续创业的能力，他们证明，持续创业依赖与组织中成员不断参与创新活动和管理者对创业活动的积极认知。这些反过来引起对必要的组织支持和资源的分配。转化器指的是公司外部或者内部事物创造的威胁或者机会。公司内个体推动着创业活动（例如，新产品、新服务、新流程），上述模型围绕着员工

15、个体决策的创业行为，持续的创业活动是数个组织先例中个体预期的结果，包括最高管理层的支持、个体自主权、奖励、资源和灵活的组织界限。个体和组织层面创业活动的结果都将与各自先前预期的进行比较。因此，当个体员工和公司领导者都觉查创业活动的结果是相同的，或者符合或超出其预期时，创业行为将会有结果。这两个方面都必须满足，否则创业活动将会减少。作为反馈机制，绩效满意度用来维持现有战略或寻求替代者。作为战略变革的代理人，个体也必须满意创业行为的内在和外在结果。个体行为和组织战略究竟哪一个应该先改变，就像是“先有鸡还是先有蛋”的问题。这个模型说明，任何战略的改变都可能有助于变革成功。,（三）一个战略整合的框架,

16、外部环境条件：竞争激烈程度技术变革产品市场的分割产品市场的兴起,创业过程与行为：机会识别机会开发,个体创业认知：创业信仰创业态度创业价值,创业战略愿景,战略定位,竞争力,专业创业组织的结构风格：结构文化资源能力奖励体制,分析层级,组织,高层管理人员,组织成员,解释：？,第三章捕捉公司的创业导向,一个组织的创业导向的高低到底如何衡量？,创业网格,一、创业网格,创业网格包括创业强度（包含创新、冒险和主动精神三个维度）和创业频率（一个既定时间内，公司内部发生的创业项目的数量）。（一）创新即公司在多大程度上在做那些新颖的、独特的、与众不同的事情。创新的三个领域：一是最新的产品；二是新形式的或改进后的服

17、务。三是过程创新或者说是完成一项任务或者职能的新的、更好的方式，包括有创新性的生产技术、分销途径、销售方式、采购途径、管理系统等。,创新的困境,但是，创新也不一定带来的全是好处，也存在风险，本书作者列出来了16种困境：1、创新是关于未知的事情，难控制。2、创新通常要打破规则，常常打破规则的创新者不会在组织中呆的太久。3、公司创新常常会使得自身的产品淘汰，即使这些产品有潜在的利润。4、第一个进入市场的公司不一定成功，第二个或第三个进入的反而成功的概率可能更大。5、创新可能有风险，但不创新可能风险更大。,（二）冒险,指的是追求既有可能带来损失，又有可能带来重大绩效的机会。一个行为的所冒得风险的大小

18、取决于损失概率和损失程度。公司创业强调的不是极端的、不可控制的风险，而是适度的和可以估计的风险。那么，怎样控制风险呢？,两种：1、在较稳定的市场，用各种新产品和服务入侵。2、开发更高风险的产品和服务时，要通过大量的实验、市场测试和试运行，并且要对效果进行评估，如果不能获得满意的中期效果就立即停止开发。,冒险与创新是什么关系呢？,高 几乎没有创新活动 “本垒打”策略 风险 大量的试验和 实验/平衡项目 低 创新,（三）主动精神指的是一种行为导向，是反应的对立面，米勒（1987）建立了衡量主动精神的三个尺度：（1） 在创新方面是追随还是领先竞争对手；(2) 注重公司固有的并经过验证的治理模式还是重

19、视公司的成长、创新和发展；(3) 试图与竞争者合作还是试图打败他们。主动精神与执行力、承担责任能力、将创业理念付诸行动的能力息息相关。它需要相当大的毅力、较强的适应能力以及对失败敢于承担的魄力。主动精神也被用来形容一个人的性情，指的是善于用行动来影响其所处环境（Bateman and grant ,1993）。,创业强度,创业程度,创业程度就指的是某项目自身创新、冒险和主动精神的程度，其衡量标准为：创业强度=创新程度+冒险程度+主动性程度。eg:某制造商采用全新（高创新）和尚未被验证的（高冒险）产品技术，但是依然落后于行业领先者（低主动）。各维度总分为5分，在15分综合中，其得分为5+5+2=

20、12，属于高创业程度。,创业强度,创业强度,我们将创业程度与创业频率结合起来就是创业强度，将创业强度表示在一个二维矩阵中，就是创业网格。,创业网格 高 持续型/增量型 革命型 创业频率 动态型（活动数量） 低 定期型/增量型 定期型/间断型 低 高 创业强度（创新、冒险、主动精神）,注意事项：,1，创业频率与创业程度是相关的。2.任何一个组织在某时可能创业强度很强，在其他时刻可能不强。因此，在不同时间段，他可能在创业网格中占据不同的位置。,二、有关创业强度的其他研究,（一）创业强度与绩效的关系创业强度高的公司是否绩效会更好？关于此问题的实证研究通过定量分析表明答案是明确的：是的（Rauch e

21、t al.,2009）。研究者已经证明创业强度与绩效指标的统计显著性，这些指标包括利润率、收入与销售的比率、收入增长率、资产增长率、员工雇佣增长率以及12个财务和非财务标准的综合衡量标准（Covin and slevin,1989;davis,morris and allen,1986;miller and friesen ,1982等 ）。（二）创业强度与行业、市场但是，这并不意味着更多的创业总是好的，理想的创业强度要跟特定的行业和市场有关。,（三）创业强度与老牌公司,我们尚不清楚：1.技术变革的快慢、竞争强度的大小、市场需求的多样性等战略因素对创业程度与创业频率有多大的影？2.在什么条件下

22、，创业程度和创业频率对公司业绩贡献最大？一般认为，创业程度更有利于公司的长期业绩，创业频率更有利于公司的短期业绩。,（四）创业强度与成本,创业强度不同，对资源的需求可能也不同，成本也不同，那么，创业强度对应的成本曲线是什么形状呢？,（五）创业强度与外部环境、公司战略以及公司内部结构的关系,四者是什么关系呢？创业强度在整合这三个变量中似乎发挥了潜在的关键作用。例如，公司遇到高环境动荡性时候可能需要较高级别的创业强度来获得生存发展，反过来就会产生更加积极的公司战略（例如，关注新产品和市场发展），以及更具弹性、分散性和开放新的公司结构。,三、创业网格应用的例子,（一）引入组织高 宝洁公司 level

23、3通信公司创业 3M公司频率低 温迪集团 纽柯钢铁公司 低 高 创业强度,（二）引入个体管理者高 理查德布兰德（维珍集团） 比尔 盖茨（微软） 创业频率 本田宗一郎（本田汽车） 低 赫伯特 凯莱赫（西南航空) 史蒂夫乔布斯（苹果、next、皮克斯） 低 高 创业强度,第四章创业如何呈现差异化模式,具有相同创业强度的两家公司可能在创业模式上差异显著，那么公司创业的模式到底有哪些呢？又各具有什么特征呢？,公司创业的不同模式,一、公司冒险活动：增加公司业务,公司冒险活动又是又称公司风险投资活动，包括创造、增加或者投资新业务的各种方法。公司内部冒险活动：指的是在公司内部创造一些新业务。公司合作冒险活动

24、：指公司与一个或多个外部发展伙伴一起创造并拥有新业务的创业活动。公司外部冒险活动：指的是公司投资或收购有他方创造的新业务的创业活动。新业务：结合右边4种战略，新业务的最严格的可操作性定义是：多元化的产物，即把新产品用在新市场才叫新业务。,公司增长战略矩阵,明白动机，就可以评估公司冒险活动的成败，公司必须构建公司冒险评估和控制制度以遵循与冒险动机一致的标准来评估冒险绩效。,那么，公司冒险活动的动机究竟是什么呢？,米尔斯和科温（2012）指出了追求冒险活动的3个主要理由：1.建立一种创新能力，作为整个公司增强创业性和接受变革的基础。2.从目前的组织竞争力中获取更大的价值，或者在可能具有重要战略意义

25、的领域扩大公司的经营和知识范围。3.获得快速的经济回报。,公司内部冒险活动与公司风险资本,公司冒险活动有时又被译为公司风险资本投资活动，许多公司有内部风险基金，用于投资对本公司有战略意义或者由财务吸引力的外部冒险活动。切斯布洛（2002）提出了一个链接公司风险资本投资与公司较大战略议程的有用框架。他认为，公司风险资本投资可以根据两个指标分类：一是风险资本投资的目标（战略还是财务）；二是投资的新业务（通常是一个初创企业）拥有与投资公司相关（紧密或松散）的运营能力（即资源和流程）的程度。基于这两个指标，其讨论了4中纯粹的公司风险资本投资类型1.驱动投资 为了战略目标投资与本公司联系紧密的的初创企业

26、。这些投资扩大了公司在产品市场火堆公司有战略意义的技术领域的占有率。如微软对互联网初创公司的投资，有助于推动该公司的互联网架构。,2.使能投资 为了战略目标投资与本公司联系松散的初创企业。通过开发公司或其业务所在的大生态系统，刺激公司现有产品的需求，从而补充公司的战略。如英特尔对电脑及其相关行业的初创企业的投资，这些企业的成功会保证对英特尔处理器的持续的需求。3.新型投资 为了财务目标，投资与本公司联系紧密的初创企业。如朗讯投资那些依靠朗讯公司开发的但对朗讯公司并没有战略价值的电信上的初创企业。4.被动投资 为了财务目标，投资与本公司联系松散的初创企业。戴尔在高科技信息技术行业的投资。,二、战

27、略创业：追求竞争性优势的创新,战略创业是在追求竞争优势时的创新，其包含机会寻求和优势寻求的同步行为（ireland等，2003），即为了创造和保持竞争优势，识别并抓住机会进行的创新。战略创业包含以下5种模式（covin 和miles,1999）：,战略革新：运用此模式的企业旨在通过竞争方式的根本改变来重新定义企业与行业竞争者的关系(covin和miles,1999),比如西尔斯试图将旗下“高档市场”从低端大型零售商的定位转变为高端大型零售商。持续再生:指的是“公司定期、不断地推出新产品和服务或者进入新的市场领域”（covin 和miles,1999）。重新界定领域：指的是公司“主动创造一个还没

28、有被其他人认可的或其他人在积极寻求去开发的新的产品市场领域”（covin 和miles,1999）。比如ebay是在线拍卖行业的先驱者，淘宝是中国网上购物的先驱。组织复兴：公司“通过改变其内部流程、结构或能力来试图维持或改善竞争地位”（covin 和miles,1999），比如乔布斯1996换重新回归苹果时，对内部的变革。商业模式重构，商业模式是“解释企业如何运作的故事”（magretta,2002），商业模式重构就是对核心商业模式进行设计或再设计。比如，戴尔电脑在其行业使用新的直销模式；ebay在拍卖行业使用新的网上拍卖模式。,由于商业模式的重要性，现在我们要着重探讨商业模式,商业模式：对如

29、何在确定的市场上应用一套相互关联的风险战略、结构以及经济学决策变量来创造可持续竞争优势的一个简洁展示。根据莫里斯（2005）的商业模式应该解决6个基本问题：有关商业模式详见steven blank的4个视角和9个构造块。,以上5种是公司创业的具体模式，有通用模式吗？,yes, 开放创新-一种通用模式,三、开放创新革命,开放创新(chesbrough)又叫开源创新（grand等，2004）或开放市场创新（rigby和zook,2002），其不是具体创业模式，而是通用创业模式，其意味着公司并不仅仅依赖其自身的创新资源来开发新技术、新产品或发展业务。相反，公司从外部资源获得创新的关键投入。另外，公司

30、倾向于借助于当前业务范围之外的途径来使创新想法商业化。,第五章非营利组织和政府组织的创业,私人部门可以创业，那么非营利组织和政府部门适合创业吗？,答案是,前面所讲的创业的定义、创业的过程、创业网格等都适合于非营利性组织和公共部门。,一、探索非营利组织的创业,（一）非营利组织的独特性质非盈利组织又称为社会资本（tompson,2002）,可以分为三类：1.慈善组织出以人道主义目的，捐赠各种资源，使那些需要帮助的人生活的更好一些（如希望工程）。2.倡导组织支持某种观念或者议案（如致力于保护环境、终止虐待配偶、保护动物等）。3.互利组织为选区居民提供服务的机构，有时候要收费，但往往低于实际成本（如社

31、区管弦乐队、聋哑学校）。,非营利组织与商业组织有何差别呢？,1、社会目的2、多个利益相关者3、不断改变产品组合4、竞争的动态性5、盈利动机的缺乏和个人动机的差异6、绩效衡量,第二部分 创业型组织设计,本部分主要研究从四方面战略、组织结构、人力资源以及组织文化等4方面着手来打造创业型公司。,公司战略,技术战略,第六章公司战略以及创业精神,创业不仅可以作为公司的主导逻辑，而且在公司战略中也起着重要作用，将创业融入战略有两个重要方面：创业型战略和创业的战略。主导逻辑指的是管理者思考业务的概念化方式以及重要资源的分配决策方式（bettis 和prahalad,1995）,每个组织都有他，如微软的主导逻

32、辑是对windows系统的钟爱以及通用结构的开发利用。,（二）那么，什么叫创业型战略呢？,爱尔兰等人（2009）将创业型战略定义为“一种愿景导向的、整个组织范围的创业行为，它能够有意的持续性地识别和利用创业机会来使公司恢复活力、确定运营范围。”一个创业度高的战略并不是显而易见的，因为很难在市场上定位，而定位需要脱离现有的做事方式。当然，有些公司从事一定程度的创业性的活动，但是并没有将这些活动与其核心战略整合在一起，成为期核心战略。,那么，公司冒险活动与公司战略有什么关系或有几种可能性呢？,covin and miles ,2007的研究发现5中模型;二者关系微弱或无关公司战略推动公司冒险活动公

33、司冒险活动推动公司战略公司冒险活动与公司战略相互依赖将公司冒险活动本身作为公司战略其研究指出，创业型活动尽管在现有公司很常见，但是并没有成为期核心要素。科温和米尔斯（2007）认为，从长远来看，将创业作为战略核心的公司比没有这么干的公司干得好。,（二）创业战略,将创业思维与公司战略结合起来后，要考虑开发一种战略来指导公司内部发生的具体创业活动，这决定了一个公司具有何种创业程度，以及如何达到这种创业程度。创业型战略和创业战略有什么区别呢？前者主要是考虑公司外部问题，那里有市场空间，如何将自己与其他公司区别开来，用何种方法来引导顾客。后者主要考虑公司内部问题，包括哪些类型的创新会得到资源支持，以及

34、创新来自公司的什么部门等。比如：内部运作流程的创新确保西南航空的低成本和准点航班优势，并使之与竞争对手区别开来。,（三）战略性地管理创新：一种组合方法,战略性创新就是指的前面既有创新型战略，也有创新战略，公司提出了明确的创新目标和创新战略，实施这些战略，监督创新的绩效并且根据目标与实际效果之间的偏差进行调整。要想战略性的管理创新，就得运用并且管理创新组合，创新组合是由一系列创新程度不同的产品或服务组合而成。管理创新组合时，要有一个理念：选取不同程度的创新项目，并且总的创新成功率和因个别创业行为行为失败而导致的有限损失相比，前者更为重要。,选取不同程度的创新项目时要注意以下几方面达到平衡：高风险

35、高回报项目与低风险低回报项目不连续或动态连续的创新与连续的创新和模仿之间的平衡短线项目与长线项目针对公司当前市场的产品与服务与针对新市场的产品与服务之间利用新技术的项目与利用公司熟悉的技术的项目,（四）在制定和践行公司创新战略，要重视技术的决定性因素:,技术 既是机遇又是风险，其重要性到，作者认为，创新战略应该由技术战略补充。技术战略有一系列决策和行动组成，这些决策和行动与公司获得和利用技术有关。技术战略的要素如下:1 技术选择 具体什么技术2 技术来源 自己开发还是合作开发3 竞争时机 领先者还是追随者4 技术投资水平 研发资金有多少5 技术政策 研发项目建议书的评估标准6 将研发重点 应用

36、型还是基础型7 技术创新模型 公司是产品导向型、市场导向型、还是技术导向型（有什么区别）,那么，公司满足什么条件才算有技术战略呢？,与技术有关的决策和行动都有计划；而且决策、行动之间相互支持、相互一致。技术战略与公司战略是什么关系呢？二者在同一层次，都同等重要。技术的可能性产生了战略机遇，而对这种战略机遇的追求有提高了未来的技术可能性。因此，技术规划又是业务规划流程的一个不可分割的部分。,（五）技术限制与平台,但是技术也是有限制的，技术限制与技术的生命周期有关，指的是在技术的后期，技术收益递减。当一项技术达到极限时，会对依赖他的公司产生巨大影响。克里斯滕森（1997）将技术分为持续性的和破坏性

37、的。1、持续性的技术维持一定的改进率，为顾客提供更多或更好的属性，但是，当期达到极限时变现为在一两个关键属性上得不提高（例如质量无法变得更好，速度不能更快，产品型号不能更小）,2、破坏性技术 引进了顾客以前没有感受到的不同特性。例如，微波炉的第一次引进。破坏性技术可能在现有对顾客而言很重要的属性上表现得不好，但是他们具备了其他属性，移动电话一开始在接受和发送信号时候并不好，但是她可以随地通信。因为顾客抵制将现有技术运用到其所熟知的运用上，所以他们一开始他们出现在新兴市场或则缝隙市场。但是，破坏性技术一旦在新兴市场或缝隙市场上站稳脚跟，持续性技术机会来改善一些列传统的属性，不但顾客现在认为的重要

38、属性会被满足，而且曾经被忽视的顾客需求也被新属性满足。从而巨大的冲击主流市场，对现有市场领导者产生巨大伤害。,一些战略关键概念,战略杠杆 ：用最少的投入得到最大的收益。要实现战略杠杆就要学会杠杆化资源：1能更多的扩展资源2 利用别人没有意识到的资源3 用他人的资源实现自身目标4 用一种资源与另一种资源组合起来来创造更高的价值。5 运用一种资源去获取其他资源,（六）战略执行的常见错误,有了很好的战略需要强大的执行力，但在执行中经常会犯很多错误。波特（1991）指出了5个致命错误：1误解行业吸引力 行业吸引力要用波特五中力量模型来评估而不是其他。2没有真正的竞争优势 仅仅是复制、模仿或只是对竞争者

39、的战略模仿和改进，没有自己的创新。3 追求不可持续的竞争地位 没有持续的技术创新能力时候，却企图成为技术领导者。4为实现增长而损害战略 将保持增长与对核心战略的关注保持平衡5 企业内部未能就战略达成有效沟通,第七章 构建创业型公司 组织结构,一、公司结构的内涵以及演化,组织结构包含六个要素，正规化、专门化、部门化、指挥链、管理跨度、权力集中度。依据对这六大要素的不同，可将组织分为机械型组织和有机型组织。格里纳（1972）在关于组织生命周期理论的经典著作中谈论了通过进化与革新的阶段性来进行公司演变的理论，结构式随着这些阶段性改变的变量之一。,二、结构类型：关联创业战略,研究者已经大力关注公司结构

40、与公司外部环境、公司战略之间的匹配性问题，绝大数结构类型是和公司战略与环境相关联的。,三、创业结构与生命周期概念,什么是真正的创业结构，斯莱温和科温提出其他一些因素，他们认为党组织结构具备以下特征时候，公司创业行为与公司绩效会正相关。1管理者允许自由变换其经营风格。2根据个人的专业技术来授权。3组织能自由适应变化中的环境。4强调结果而不是过程。5合作规范上注重松散、非正式控制。6弹性工作行为，根据局势的需要与员工的个性随时修订工作方式。7 高频率的员工参与和小组共识活动。8信息自由交流的开放式沟通通道。,四、支持新产品、服务发展计划的公司结构,五、创业项目：结构内部的结构,创业项目计划本身也需

41、要结构，关键是项目结构与整个组织结构怎样匹配。作者认为，公司在产生创业机会的地方可以采用三种不同的内部通道或结构机制,六、首创精神与公司结构的关系：某些组织设计方案,构建怎样的公司结构来支持创业，包括两个根本性问题：1 首创精神是否应当是组织内部结构的一部分；2 假如它是内部组织结构的一部分，应当设计那种结构类型来进行运用。博格曼（1984）提出了框架来构建首创精神与公司氛围之间的关系。他认为，创业战略的重要性意味着公司管理层需要在创业发展上保持较多控制权，创业的实际操作性又意味着在管理当前经营与创业上如何实现效率的问题。,创业型公司的组织设计,第八章 人力因素I： 培养公司内部的创造力,排除

42、创造障碍,排除创造障碍,发展创业型个性,掌握创造技能,一、公司中富有创造性的个体,创造力指的是人的智力和好奇心在发现新事物过程中的应用，使先前不相关的事情变得相关的一种行为。实际上，创造力大都集中体现为以新颖的方法将一些事情联系在一起的能力（Jeffrey,2008）。就公司中而言，阿妈比尔和穆勒（2008）认为成功的创造力包括三各要素：1专长 指的是一个人知道什么和能做什么，他确定了员工用来探索和解决问题的智力空间。2动机 可来源于外在也可以来源与内在。3创造性思考技能 管理者可以影响员工创造力的三大要素。,二、创造障碍,要想发挥创造力，必须能够排除创造障碍。创造障碍的表现：如正确答案、不符

43、合逻辑、犯错是错误的等等。那么这些障碍来自哪里呢？1 基于自己的感觉将创造障碍强加给自己。2 将这种感觉强加给同事。3 工作场所本身的规章制度。障碍很难一一克服，有没有一种克服创造障碍的关键呢？,关键在于：,超越自己的专业或者工作职责范围来探索其他学科解决相似问题的方式，并且愿意并且能够采纳不同体系下的文献、语言和设想等（即沉浸于自己的爱好之中，阅读多种领域的出版物，然后带着这一切去应对有关工作的各项挑战）。,抓住关键、排除障碍后，在日常的创造性活动中，有没有某种创造性技能来提高创造力吗？虽然人的创造力难以评估，但是创造力所产生创造性成果（可以体现认得创造素质）可以评估吗？ 可以，可以,四、创

44、造性技能和创造性素质,创造性技能可以用来产生创造性思想（如头脑风暴、思维导图、角色扮演等），可以用来克服消极因素（用可以=并且，而不用可以=但是），可以用来达到集中（比如先憧憬再回到现实）。创造性思想或方法的评估标准：1明显的收益 2 让人信服的理由3强烈反差 与当前想法和方案差别有多大？,五、创业型个性至少有六个特征得到一致认可（Donald F. Kuratko et al .），,以上个性不是天生，是后天多种因素综合作用的结果，可以具备。可以通过这些特征来识别创业者。,第九章 人力因素： 人力资源管理,我们一直想要解决的一个问题是：如何营造一个工作环境来支持创业型员工，而在影响工作环境的所有领域中，人力资源管理或许是最关键的。,一、人力资源管理的过程,人力资源规划,甄选,吸引和确定,招聘,解聘,发展,培训,上岗引导,保留高绩效员工,职业发展,薪酬与福利,绩效评估,