1、案例分析,0910030213 刘欣杰0910030221 胡夏漪 0910030223 甘嘉琦 0910030224 夏 艳 0910030232 陈 曦 0910030128 金 晶,产品创新型号经理市场化管理,我国家电行业存在的共性问题,市场需求信息模糊，信息失真. 新产品开发的决策机制，绩效评价，开发人员的激励等方面并未与研发战略形成配套. 产品开发周期，产品开发速度，投入产出效果等指标受到忽视.,“海尔 美高美彩电”,美高美彩电开发在海尔产品开发历史上具有里程碑的意义 “型号经理”的诞生. 美高美彩电“型号经理”的引入，标志着海尔产品研发管理模式的突破.（传统的开发模式：产品立顶，产
2、品设计开发，产品营销，产品售后服务）,2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已达 到25.5%，依然保持份额第一。除了遥遥领先的 白色家电外，其小家电产品也以16%的市场份额 蝉联冠军。在知识产权领域，拥有近5000名技术 人员的海尔累计申请专利突破7000项（其中发明 专利1234项），主持、参与制定国家标准115， 行业及其他标准397项。其中，海尔热水器“防 电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等6项技术 还被纳入IEC国际标准提案。,2001年4月，为了应对价格战，海尔决定开发一 种功能齐全、成本较低的29英寸纯平海尔美高美 （MGM）电视机。这些都归功于海尔的研发组织。以海尔信息产品本
3、 部为例，至2003年7月，信息产品本部拥有484人， 其中技术人员85人，占18%。其下设部门共有43名研 发人员，每年向国内和国际市场分别推出4-5个和3- 5个系列新产品。,一.研发组织结构演进,1984年引进德国利勃海尔公司生产设备与生产线，并派技术人员赴德国接受培训。 1987年底，将技术科升格为独立核算的冰箱研究所，专门负责并向开发。 1989年自主开发出第一款冰箱BDC-222。 1995年，借鉴美国GE等跨国公司的经验，调整研发组织结构，成立三级研发体系。,二.型号经理制产生背景,2001年末，信息产品本部以开发美高美产品为契机，在实施业务流程再造的前提下，将项目经理负责制变革
4、为型号经理负责制。,在传统的产品开发体系中，项目经理只负责产品开发与小批量试制两个流程。实施型号经理负责制后，海尔将产品开发流程扩展为需求分析、商品企划、产品开发、产品试制、市场推介、订单执行、质量改善7个步骤。,型号经理负责制的特点,一是从智能管理演变为产品链管理。二是从开发绩效评价演变为销售绩效评价。,三.美高美彩电开发过程,2001年4月商品支持部公布了如下市场需求信息：“我公司开发生产RGBTV-29FA、29TA彩电后，彩电市场价格战愈演愈烈。市场上29英寸销售情况一般，顾客反映不是很强烈，与29FA、29TA刚推出时的火爆情况差别较大。直销员生成价格太高、市场情况不看好。市场支持部
5、的反馈情况及开发人员在北京、武汉、济南等地进行的调查也反映了同样的问题。自价格战以来，个公司纷纷推出了低价格的29英寸纯平彩电，且销量很好，康佳、长虹等个电视机厂均将29英寸纯平管的电视机调至3000元左右。而我公司的29英寸MGM纯平彩电，尤其是29FA彩电的价格相对过高，不少消费者望价兴叹。此外，直销员反映目前市场上我公司自主开发研制的冬至TB1240机芯，带有不少现金的画质、音质提高电路。为此决定开发生产一款功能齐全、成本较低的29英寸纯平海尔美高美电视机。”,（一）竞聘“美高美”型号经理（二）组建开发团队（三）寻找模板，开发新产品（四）并行开发与设计,型号经理的产品开发人员需要具备敏锐
6、的市场眼光、优秀的组织协调能力以及整合资源的能力，并获得海尔人力资源部门的资格认定。,型号经理需要组建一个开发团队，包括设计开发、零部件采购、制造工程师、销售等相关支持人员。其中，开发人员被称为核心团队，制造工艺和其他支持人员被称作扩展团队。开发团队的成员则通过竞聘方式有型号经理挑选。,四.与市场业绩挂钩的激励措施,从美国38家大型企业在建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升，表现在投资资本回报率的3年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率的3年平均增长率由2%上升至4%，每股收益的3年平均增长率由9%上升至14%，每名雇员创造利润的3年平均增长率由6
7、%上升至10%。,在美高美彩电开发过程中，产品开发人员的收入由三部分构成。,1.市场工资（与型号产品的市场业绩挂钩） 2.福利工资（国家及海尔给职工提供的福利、津贴等） 3.奖罚工资（与考勤和工作表现等相挂钩）,1.型号经理的SBU资源存折 海尔通过SBU资源存折损益表衡量型号经理的市场业绩 具体方法： （1）型号经历的经营利润。等于销售收入采购成本制造费用型号产品开发投入与经营损失。 （2）型号经理及核心团队的市场工资。等于 经营利润提成系数分成比例,2.市场业绩不佳的开发人员工资新产品如果没有市场业绩，相关开发人员的市场工资为零。 3.开发人员评价机制对开发人员的评价，除了市场业绩外，还包
8、括一些奖罚指标,主要工作 辅助工作 创作性工作 劳纪出勤,企业的激励方法的类型,企业管理中对员工的内在激励方法,一、绩效激励,二、互相激励机制,三、管理层激励 四、竞赛激励 五、职位晋升激励,不断创新激励机制 作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。,海尔产品开发管理创新的4个特点： 1.型号经理成为单个产品创新的决策者 2.整体流程取代部门流程 3.引入市场化的业绩评价与激励措施 4.同步流程提速新产品开发进度,（一）型号经理成为单个产品创新的决策者,在传统的项目经理负责制下，项目经理不过是新产品开发的实施者，没有决策权。
9、在海尔的产品开发管理模式中，型号经理对是否开发某个新产品具有决策权。,（二）.整体流程取代部门流程,在传统的产品开发组织框架下，项目经理只负责产品开发的某一小流程，不参与产品链上下游其他环节的活动。引入型号经理负责制后，海尔强调以首尾相接、完整连贯的整体业务流程取代原先被各职能部门分割的破碎性流程。,（三）.引入市场化的业绩评价与激励措施,19872001年的15年期间，海尔就开始推行产品开发人员工资与其新产品业绩挂钩的做法。 自1987年，海尔就在国内最早实施与工作业绩挂钩的工作模式。 1991年起，海尔又借助推行OEC管理(overall every control and clear)将类似记件工资的薪酬机制引入到对技术人员的评价和激励中。完成工作目标,引入型号经理负责制后，海尔视型号经理为SBU（策略事业单位），实行市场化管理模式。型号经理的经营利润=销售收入-采购成本-制造费用-型号产品开发投入与经营损失等 成本控制包括：原材料采购、制造费用、型号产品开发投入、不良率控制等指标。 做正确的事,（四）.同步流程提速新产品开发进度,在美高美彩电开发过程中，海尔形同的引入了西方成熟的新产品并行开发管理模式。 （1）外观设计和模具开发部门 （2）物流和零部件采购部门 （3）市场部,THE END谢谢,
