1、管理信息系统案例集邵阳学院经济与管理系何宜军目 录案例 1 Dell 电脑公司-电子商务先锋 1案例 2 海尔集团：信息化助力创造世界名牌 .5案例 3 美特斯邦威 从高效到整合 .11案例 4 战略信息系统的结构 .14案例 5 摩托罗拉的知识管理 .25案例 6 知识管理专题 .28案例 7 查帕拉尔钢铁公司知识管理 .37案例 8 企业 Intranet 构建 .41案例 9 许继集团 ERP 失败案例分析：又是流程惹的祸 55案例 10 电子商务网上支付与安全 .58案例 11 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 76案例 12 深圳华侨城集团信息化案例分析 .82案例 13
2、中南控股集团有限公司信息化建设案例分析 .89案例 14 生机缘于网络 .96案例 15 联想：每年节省资金 6 亿元 .98案例 16 青海李家峡水力发电厂管理信息系统 .100案例 17 双鹤药业财务管理信息建设进程化分析 .107案例 18 新中大 URP 软件 i6 系统新云电子应用案例 112案例 19 机械制造：打造多系统一体化的信息平台 .117案例 20 世界顶级汽车制造企业 CIO:服务提升价值 125案例 21 NIKE 公司信息化案例 .134案例 22 法院综合信息管理系统 .139案例 23 青岛港港口企业信息管理成功案例 .146案例 24 税收征管信息系统解决方案
3、 .152案例 25 正林软件某集团公司信息系统实施案例 .158案例 26 北京中小学管理信息系统 .162案例 27 全国旅游业管理信息系统数据库应用 .167案例 28 50 万美元换来的 CRM 噩梦 .172案例 29 大庆油田全员信息管理 .178案例 30 宁波电子政务发展与 CIO .182案例 31 政府需要什么样的 CIO？ .188案例 32 数字化城管给扬州市带来了什么 .195案例 33 从根到叶 浪潮 ERP/myGS 全方位创新之路 200案例 34 “百年药铺”ERP 系统应用实践案例 208案例 35 美国州政府“着迷”ERP 213案例 36 西安杨森 SC
4、M 渠道信息管理系统成功案例 .216案例 37 走近中国本土制造业的 ERP.221案例 38 美国沃尔玛超市案例 .224案例 38 德国麦德龙现购自运制商场 .232案例 40 英国最大的零售商 Tesco.235案例 41 屈臣氏个人护理用品商店 .237案例 42 家电数码连锁企业苏宁电器 .239管理信息系统案例集1案例 1 Dell 电脑公司-电子商务先锋1Dell 公司在竞争中取胜的秘密武器Dell 是世界上最大的个人电脑制造商。在戴尔先生的自传Dell 的秘密中，这位历史上最年轻的 IT 界的亿万富翁向人们透露 Dell 公司成功的秘诀只有两个字直销。Dell 凭借这两个字在
5、全世界各地的个人电脑市场上节节胜利。即使在中国，强悍的联想电脑也被 Dell 逼得喘不过起来。Dell 直销模式的优势根本在于：和最终用户直接打交道，把一切中间环节的成本都剩下来，让用户得到最实惠的价格。建立在厦门的 Dell 呼叫中心 800 免费销售电话也许是中国最繁忙的免费咨询电话。这也是Dell 直销模式的最好体现。销售人员繁忙地接听来自全国各地的咨询和订货电话。这仅仅是 Dell直销成功的表象。而 Dell 直销体系最重要的作用是要让最终用户知道 Dell，知道 Dell 的 800 电话。为了保证在个人电脑市场上“不败金身”，作为世界第一的 Dell 公司当然也不会错过在互连网上的
6、宣传。精明的 Dell 没有选择在各大门户网站花巨资投放互联网广告；没有选择招人厌烦的电邮广告，而选择了和北京易步信息咨询有限公司合作，采用了 Yahoo 的搜索竞价来推广自己。Dell 在 2004 年 6 月 14 日购买了 Yahoo 搜索竞价服务，关键词数量达到了 198 个。Dell 的目的首先是让 Dell 品牌无处不在，同时第二步是争取有效客户。而 Yahoo 推出搜索竞价的正是和Dell 直销的战略不谋而合。经过几个月的使用，从 DELL 公司的广告代理商灵智大洋广告公司得到的消息。数据显示，Yahoo 的搜索竞价每天为 DELL 所带来的电话量十分可观，而且非常稳定。此外，和
7、其它传统媒体相比，通过这种方式打来的电话的成本是最低的。“用最低的成本，做最有效的事情”这是 Dell 最擅长干的事情。而 Yahoo 的“搜索竞价”是互联网时代最符合 Dell“端到端”直销理念的一种市场宣传和销售方式。看来 Dell 正在用它的实际行动给我们带来了一个重要的信息：直销在互联网时代将更加有效！直销的理念不是 Dell 第一个提出来的，但是为什么只有 Dell 成为了“直销”模式的代名词了呢？关键是 Dell 用一切手段来为这个目标服务，建立了一整套完善的直销保证体系。以前是靠平面媒体和电话，而在互联网是时代，Yahoo 搜索竞价则成为 Dell 继续保持世界第一的秘密武器。2
8、Dell 公司开展电子商务成立于 1984 年的 DELL 公司的定位非常明确，按照客户需求生产计算机相关产品，并向客户直接发货。而在电子商务环境下，这一模式得到了最完美的诠释电子商务的应用使得 DELL 公司能够更加明确、有效的了解客户需求，并做出更快速的反应。DELL 公司董事长兼首席执行官管理信息系统案例集2MichelDell 指出，直接与用户打交道，提供更好的产品和服务、更高的效率、更低的成本对企业来说是至关重要的，而互联网是实现上述目标的最理想方式。利用这种新方式，DELL 公司可以很好的消除不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗问题，并能够帮助 DELL 更好的与用户、供应商和合
9、作伙伴保持紧密关系。DELL 公司大部分前端服务器存放的都是 HTML 格式的静态页面，其中包括专为销售设计的Premiery 页面服务。Premiery 页面内含有订购信息、订购历史及公司客户认可的系统配置，甚至帐户信息。其页面不仅帮助 DELL 减少了电话中心的负担，更帮助 DELL 将产品销售范围扩大到全世界。DELL 公司的客户可以自由搭配、设计计算机产品，通过建立一个 Premiery 页账户，可以看到基于特定产品合同的目录和价格。订单结果会通过集成在商业服务器的订单处理通道从商业服务器发送到 DELL 公司的订单数据库，提交订单后，客户可以回到站点并查询直接由 DELL 公司生产部
10、门更新的订单状态。这些状态信息是从 DELL 公司的订单维护系统和合作伙伴那里提取出来，再通过因特网信息服务器反馈给客户的。除此之外，DELL 公司还开发了一整套网上营销工具，以方便客户在网上购买 DELL 的产品，这些工具包括网上商店、定制与购买、昼夜服务等。在网上，消费者可以随时登陆到 DELL.com 浏览 DELL 的产品与服务，在合理的价格和配置之间随意搭配，在几秒钟内完成自己所要订制的产品，并在几天后收到最终的定制产品。3Dell 公司网上直销的电子商务化物流戴尔公司是商用桌面 PC 市场的第二大供应商，其销售额每年以 40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达 1
11、00 亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和 NEC 之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾 1200 万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。3.1 戴尔公司电子商务化物流的八个步骤在戴尔的直销网站(http:/)上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤。（1）订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打 800 免费电话叫通戴
12、尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出管理信息系统案例集3零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用
13、户。（2）预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。（3）配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。（4）配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。（5）测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测
14、试，通过测试的机器被送到包装间。（6）装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。（7）配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。（8）发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在 25 个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。（9）戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要 2 天时间进
15、行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后 25 天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用中每台计算机还加收 200300 元的运费。3.2 戴尔公司电子商务化物流取得的效果戴尔公司的日销量超过工 200 万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过 60 天），存货一年周转 30管理信息系统案例集4次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是 21%和 1
16、06%戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：（1）1998 年成品库存为零；（2）零部件仅有 25 亿美元的库存量(其盈利为 168 亿美元)：（3）年库存周转次数为 50 次；（4）库存期平均为 7 天；（5）增长速度 4 倍于市场成长速度：（6）增长速度两倍于竞争对手。3.3 电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，(运费还要用户自己支付)戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过
17、 50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：（1）物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的
18、，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。（2）交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。案例讨论题：1Dell 公司开展电子商务成功的因素如何？管理信息系统案例集52Dell 公司电子商务化的物流的业务流程是怎样的？3电子商务化物流为 Dell 公司带来哪些好处和问题？管理信息系统案例集6案例
19、 2 海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于 1984 年，22 年的发展历程使海尔集团由一个亏损 147 万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。2海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提
20、出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和 OA 应用。从 1997 年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖 40 多个销售公司和 30 个电话中心，实现数据、视频、IP 电话三网合一。第二个阶段是总体构架阶段：进入 WTO 之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从 19982003 年，海尔内部进行了 40 多次结构调整，企业在发展过程中不
21、断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000 年，海尔成为国内首家企业发布和建立 B2C 电子商务平台，并实现网上支付。（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：20002001 年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005 年 1-4 月份实现网上交易 250 亿元。（3）集成的同步供应链管理平台：2000 年，在集团
22、范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。（4）生产的跟踪与控制：2000-2004 年，在集团各产品事业部实施了 MES 全程跟踪生产质量。管理信息系统案例集7（5）一站到位的顾客服务系统：从 1998-2005 年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过 500 个坐席的呼叫中心、超过 10000 个服务网点和全国 42 个大中城市的备品备件管理。（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold 等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。（7）先进的第三方物流管理系统：2001-200
23、3 年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。第三个阶段是优化调整阶段：20032005 年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个 SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和 SBU 的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出 SBU 的经营效果。信息化的目标是推进 SBU 的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台，总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。3.
24、海尔信息化向“零标准”看齐作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变，即将加入 WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。基于国际化发展思路，海尔过渡到市场链管理模式，形成了以订单信息流为中心的业务流程。该流程的具体做法是：把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，
25、实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程 3R（R特别是中小企业，就有机会进入以往难以挤迸的国际市场和商贸关系的各个环节，并以质量、价格和服务优势同大公司展开竞争。全球竞争环境将因此变得更加公平。这些进展一方面为企业提供了巨大的机遇，另一方面也提出了严峻的挑战。这些挑战关系到企业在市场竞争中的生死存亡。企业为了生存，必须适时转变其经营管理战略，更多地强调敏捷性，并对企业的组织结构和市场经营方式进行革新。这就是说，企业需要制定面向竞争的信息管理战略，即重新管理信息系统案例集18确定企业与顾客及竞争对手的关系，并据此改变企业的内
26、外信息联系方式，建立更加灵活的、能够适应市场竞争需要的信息系统 SIS。这是企业在全球网络化、数字化信息环境下获得竞争优势的重要保证。3.走向 SIS 体制的管理模式 信息技术的蓬勃发展和竞争环境的急剧变化，既给企业经营管理带来了更多、更大、更为严峻的挑战，同时也带来了许多新的机遇，并促进了企业生产经营与组织管理模式的变革。这种变革为企业 515 体制的形成奠定了基础。目前，采用现代信息技术形成的经营管理模式主要有: (1)ERP。ERP 即企业资源规划(Enterprise Resources Planning)的缩写，是基于计算机技术和管理理论的最新进展，从理论和实践两个方面提供的企业整体
27、经营管理解决方案。它最早起源于物料需求规划(MateriaI Reduiements Planning, MRP) 。MRP 是 20 世纪 60 年代中期提出的一种制造业库存管理系统，其特点是考虑各种物料之间的相关需求关系，按时间分段来确定各种物料的需求数量和时间。它以计算机为工具模拟“ 制造业基本方程“:即根据生产计划( 要生产什么?)、产品结构(用什么生产 D 和库存记录(已有了什么?)进行计算，指出未来何时将会出现物料短缺并以最小存货量来避免物料短缺(还应得到什么?)，从而使企业可确定各种物料的定货数量和交货期(计划何时下达?)。但 MRP 没有把企业的生产能力和复杂多变的外界因素纳入
28、系统，忽略了供需之间的矛盾，而且在执行过程中也没有把车间作业和其他信息及时反馈到系统中，所以在实际工作中常常不能得以顺利进行。 制造资源规划(Manufacturing Resource Planning, MRPI)是 MRP 的发展和扩充。它主要是针对企业生产制造全过程的管理，并从生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售，同时辅以企业运营所必需的财务管理，以便准确及时地反映企业生产、营销和财务等方面的情况，进而全面规划和管理企业的生产经营过程，达到整体优化效果。利用 MRPII，可在周密的计划下有效地调动各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低产品成本。但它与传统 MIS
29、 一样，仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理，对外部信息不够重视，缺乏灵活性，因而到了 80 年代后期，已很难适应企业竞争战略的发展需要。ERP 在传统的 MRPII 基础上，吸收了适时生产(JIT) 和全面质量管理(TQC)等先进的管理思想，极大地扩展了企业信息管理的范围，给出了新的企业管理结构，即把用户需求和企业内部的生产活动以及供应商的生产资源整合在一起。其基本思想是，将企业的生产流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、生产工厂、分销网络和客户等;将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如生产制造、质量控制、服务维护、市场营销、工程技术、财务、人事等，还包括对竞争对手
30、的监视管理。显然，ERP 就是一种面向企业供应链的管理模式，它可对供应链上的所有环节进行有效的管理，并通过这些环节的紧密联系以及协同与平管理信息系统案例集19衡，实现全球范围内的多企业、多地域跨国经营合作。由此可见，ERP 与 SIS 的思想是一致的，它将为企业 SIS 的形成提供有力的支持。 (2)CIMS。CIMS 是计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System)或计算机集成管理系统(Computer Integrated Management System)的缩写，以往多指前者，此处为二者含义的集成，又称 CIMS。 CIMS 是用
31、现代信息技术和管理理论对企业活动全过程中各功能子系统的完美集成。它以产品为主线，集成了产品设计/制造 /控制层(包括计算机辅助设计 CAD、计算机辅助制造 CAM 和柔性制造系统 FMS 以及计算机辅助质量控制 CAQC)、生产管理层 (ERP，MIS，OAS) 和经营决策层(DSS， ES)，使产品的管理决策过程、设计开发过程、加工制造过程、质量控制过程等通过计算机网络合理地联结为一个整体，以保证企业内部信息的一致性、共享性、及时性和可靠性，实现企业生产、管理、决策的智能化，达到优质高效的目标。由于 CIMS 对于现代企业的竞争和发展具有十分重要的战略意义，世界各国对 CIMS 都给予了高度
32、的重视。H 国政府将 CIMS 列为影响国家经济命运和竞争地位的 22 项关键技术之一，欧共体、日本均制定了 CIMS 研究与发展计划。我国政府对 CIMS 也非常关注，将其列为“863 计划“的一个主题，并在清华大学设立了国家 CIMS 工程研究中心。“八五“期间，我国先后选择了 66 家企业作为 CIMS 应用示范企业，其中国有大中型企业 51家，包括北京第一机床厂、沈阳鼓风机厂、成都飞机工业公司等。北京第一机床厂通过实施 CIMS工程，使超重型数控龙门铣的交货期由 36 个月缩短为 18 个月，因而在 1996 年的国际招标中一举申标。1995 年，北京第一机床厂的 CIMS 工程还获得
33、了美国制造工程师学会(SME)在全球范围内颁发的“ 工业领先奖 “，并同时获得联合国工业发展组织 (UNIDO)94/95 年度“可持续工业发展奖“ 。 实施 CIMS，可使企业在日益激烈的市场竞争中处于有利的地位。CIMS 概念的核心内涵就是提高企业竞争力的系统观点和信息观点。所谓系统观点是指，CIMS 强调企业生产经营的各个环节，从市场需求、产品开发、加工制造、质量控制、销售服务、人事与财务管理等都是一个整体，要统一起来考虑;信息观点是指，企业的生产经营过程实质上是信息的采集、处理和传递过程，这一观点为企业广泛采用信息技术、大力发展 SIS 奠定了认识上的基础。CIMS 便是在这种哲理的指
34、导下，通过生产经营各个环节的信息集成，支持了技术的集成，进而由技术的集成进入物资、人员、资金、组织和经营管理的集成，使物流、人流、资金流、信息流实现整体优化运行，以此提高企业的竞争实力。因此，CIMS 形成了企业 SIS 的内核。四、战略信息系统结构 分析 SIS 的结构和功能，关键是要把握住 SIS 对企业重组的影响。 1.传统企业信息系统结构管理信息系统案例集20传统企业组织结构一般都呈现金字塔式，业务流程一般都是线性、封闭的，管理模式一般都是按递阶层次自上而下，传统的企业信息系统与此相对应，是由职能分割的模块组成的，内部信息共享的模式受到严格的结构限定，企业各部门之间以及与用户、供销商和
35、协作伙伴的交流缺乏有机的联系，以至于企业所有的信息管理活动基本上局限于围墙内，结果导致组织柔性差，市场响应速度慢（如图 1 所示）。 2.SIS 结构 孙子曰“兵无常势，水无常形”。对于不同的企业，其经营的业务性质、所拥有的资源和竞争环境都各有不同，所以很难归纳出一个固定的 SIS 结构模式。此外，随着企业竞争态势复杂多变，SIS 要随时做出调整，以适应企业竞争战略的发展需要。因此，SIS 必须是一个能够充分体现出现代企业组织柔性的信息系统。SIS 以现代信息技术、面向对象技术和数据仓库技术等作为技术手段，既为企业各部门之间、企业与供应商或合作者之间的紧密协作提供了全然不同的信息交流环境，又可
36、根据企业战略目标和竞争环境的变化对企业内外资源进行重新组合，从而使得企业组织结构的动态调整成为可能，并且使分布式网络化的虚拟企业成为显示。SIS 的目标是要使人们突破部门、组织、低于、时间以及计算机本身的束缚，真正实现以企业的战略目标和用户的最终需求为中心展开协作，因此，SIS 的结构必须与组织结构、业务流程以及管理模式的发展变化相适应，从传统信息系统的“机械结构型”转向更适应市场竞争需要的“生物细胞型”，发胀成为多元化的“蜘蛛式神经网络”（如图 2 所示）。管理信息系统案例集21SIS 的外壳是基于 Internet 的 Extranet 和 E-market。在 SIS 的外壳上有三个发展
37、层次：第一个层次是 Intranet 即企业内联网。这是 SIS 的基础结构层次。在这一层次上，通过 Intranet 把企业所有的信息资源集成起来，把企业经营的各环节、各部门以及各地的各个子公司联系起来，实现企业内部的信息共享与协同作业;第二个层次是 Extranet 即企业外联网。这是在 Internet/Intranet 技术基础上开发的与 Intranet 相连的战略伙伴协作网。通过 Extranet，把与本企业有业务合作关系的伙伴企业从供应商到分销商连成一体，使企业可以更有效地进行供销链的管理，并能更好地把握住竞争机会;第三个层次是 E-market 即企业电子商贸网。这同样是利用
38、Internet/Intranet 技术建立起来的并与Intranet 相连的产品销售与用户服务网。通过 E-market，可以提供联机销售服务，帮助企业建立用户支持系统，拓展市场份额或打开新兴市场。 SIS 的内核是对企业现有技术和信息资源的集成，即以 Intranet 为基础、以 CIMS 为核心构建事务处理、办公应用和信息资源管理三个平台:事务处理平台作为内部信息部件的“制造工厂”，是传统 MIS 基层部分的扩展，主要负责企业内部业务数据的采集、处理、存储和分析(包括 DSS 和各种统计分析功能，这些功能在传统 MIS 中是非常欠缺的)。除了基本数据项和表示状态的信息之外，还要将数据加工
39、成为各项经济技术指标信息。但事务处理平台不再需要表示信息的上层结构(在传统 MIS 开发的详细设计和编码阶段，为使用者提供信息查询和检索界面是十分耗费精力的劳动，也是最难以令使用者满意的工作)，而是将 CIMS 基层前端(CAD/CAM)、中间(FMS)和后部(CAQC)所形成的信息作为部件提供给信息资源管理平台进行装配 ;办公应用平台作为信息产品的“销售公司”，是由传统 OAS 和 MIS 上层在新技术下结合而成的，主要负责信息(办公信息、文件以及资料等)发布和工作流(日常办公和工作计划等活动)管理。它也承担着向信息资源管理平台输送管理信息系统案例集22办公信息、档案信息以及接受处理外部信息
40、的任务，是直接与使用者联系的界面。在这一平台上，使用者既可以获取信息，也可以发布信息，信息流是完全双向并且是多媒体形式的，能充分支持管理决策层的办公与指挥活动;信息资源管理平台是将来自企业内外部的各种业务信息、办公信息、档案信息等“信息部件 “通过 ERP 分门别类按不同主题组装为 “信息产品“的“装配工厂“ 。这些信息产品既供企业各级人员使用，也通过防火墙将可以公开的信息对外部用户发布，在全球范围内进行自我宣传。这一平台既是信息产品的组装工厂，又是信息产品的储存仓库，所涉及的技术包括WWW、超文本、多媒体、数据仓库和全文检索等等。上述三个平台都是建立在 Intranet 上的信息应用，并与
41、Intranet 一起构成了企业 SIS 的内核。五、战略信息系统功能特征 SIS 的意义在于充分利用信息技术来构建企业的集成信息系统，使之既能保留企业原有的各种信息系统，又能适应竞争战略的发展需要，充分有效地开发利用企业内外的信息资源，实现企业内部信息共享、外部信息交换和信息系统集成的有机统一，以增强企业的竞争实力。因此，515 不仅具有传统信息系统的所有功能，而且更加强调了信息共享、战略协作、快速反应、模拟预测等一系列功能优势。集中到一点，就是 515 强化企业竞争实力的竞争功能。这一功能主要有以下一些特征: 1.目标一致性。SIS 是围绕着企业经营管理的战略目标展开的，并以实现企业的战略
42、目标为其基本的行为准则。在 515 从宏观到微观、从战略到战术、从内部到外部的每一个环节，都始终与企业的战略目标保持一致。这是 515 能够发挥其竞争功能的前提。 2.信息共享性。在 SIS 中，既可使用企业原有的各种信息资源，又可通过绝大部分计算平台与企业内外各方面进行信息交流，还可以扩展到各种媒体应用。由于 SIS 的信息应用灵活性和共享性更高，企业的信息处理成本降低，信息传播更加迅捷，劳动生产率将大大提高。 3.战略协同性。SIS 可以打破各部门、各企业之间的封闭状态，创造跨部门、跨地域的合作空间，便面临险恶竞争环境的企业结成一种动态的战略联盟。结盟的对象可以是竞争对手，也可以是供销商或
43、顾客，其目的都是对产品或服务进行集成，增强竞争优势，扩大增值范围。 4.快速反应性。SIS 能够跟踪、分析和反映瞬息万变的实际情况，使管理决策者可随时根据企业内外环境条件的变化作出迅捷的反应，及时调整竞争战略决策，体现出现代企业经营管理的敏捷性特点。SIS 对市场信息的动态掌握可使企业保持较短的生产周期，增强快速反应能力。 5.模拟预测性。SIS 是现代企业经营管理规律的反映，按照现代企业管理模式构建的 SIS 必然具有模拟预测功能。它可以模拟企业组织结构、业务流程和生产经营方式的变革，预测企业重组过管理信息系统案例集23程中可能出现的问题，使企业管理决策者可以事先采取措施消除隐患，避免决策失
44、误，维持竞争优势。 6.价值链的集成统一性。按照波特(Michael Porter)的价值链理论，企业内外的全部物流过程就是人们对其不断增值的过程(即价值活动) 。价值活动是构筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立的价值活动的集合，而是由相互依存相互联系的价值活动构成的一个系统。一个企业的竞争优势经常来源于价值活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样。SIS 的形成和发展，正在为企业内外的价值活动创造一些新的联系，并强化了原有的相互联系。通过 SIS，对企业内外各种价值活动的关系进行优化协调，利用信息流把企业的基本价值活动和辅助价值活动统一集成在一起，就可以为企业创造或维持竞争优势。 六、
45、战略信息系统规划 现代信息技术的迅猛发展迫使管理决策者不得不调整信息技术是纯粹的数据处理技术的观点，以适应信息技术是一种能改变企业命运的、重要的竞争武器这一观念。因此，越来越多的企业把传统上分散设置的信息收集、处理、存储、传播部门融合为一个整体，集中在 SIS 下实行统一管理，并任命一名既懂信息技术又懂经营管理的信息主管(CIO)来负责企业的信息管理工作和战略信息系统规划。 战略信息系统规划是 CIO 的主要职责，是确保企业竞争优势的重要举措。所谓战略信息系统规划(Strategic Information System Planning，SISP)，就是要建立一个实施和运用 SIS 的程序，
46、以优化企业的信息资源，支持企业的战略目标。SISP 并不着眼于企业自身拥有的信息资源先进性和完备性程度如何，而是从企业的战略目标和竞争态势出发，强调如何建立和完善一个能够充分有效地开发利用企业内外部信息资源的信息环境。一项成功的 SISP，能使企业在信息技术方面的投入获得最大限度的回报。因此，SISP 是现代企业信息管理不可缺少的科学手段。国外一些著名的信息技术服务公司和咨询公司已经开发出了多种专有方法,如 IBM 公司的“业务系统规划“(business system planning)、“信息系统投资战略“(information systems investment strategy)
47、、“ 信息战略规划“(Information Strategic Planning)，欧洲数据库顾问(Database Consultants Europe)公司的“战略信息系统规划”(SISP)等等。 SIS 的立足点是企业竞争的需要。因此，对于任何一项 SISP，都必须紧紧围绕着面向竞争的信息管理战略来展开。英国学者罗莉(J. Rowley)认为，一个典型的 SISP 方法由以下七个阶段组成:1.建立规划过程;2.理解商业战略和需求 ;3.明确现有的信息系统 ;4.形成必要的应用方案;5.形成信息技术供应战略;6.报告和实施;7.维护。实际上，SISP 是一个复杂的信息管理战略规划过程，每
48、个企业的管理信息系统案例集24SISP 都有自己特殊的环境、需求、目标和程序，任何企业的 SISP 都不是完全相同的。SIS 贯穿于企业竞争的各个方面，企业 SISP 成功的关键在于正确的观念加上科学的方法。所谓正确的观念，就是指要正确看待信息技术对现代经营管理的渗透和影响，把 SIS 置于企业竞争战略决策的中心地位;所谓科学的方法，就是说不要盲目地照搬或被动地模仿已有的 SISP 和成功的 SIS 案例。市场竞争贵在创新。企业必须从对自身组织结构和各种竞争因素的分析研究中探索 SISP 的可行方案，进行费用效果分析或风险利润分析，经过严密的科学论证，选择最优方案，方能使 SISP 得以顺利有
49、效地贯彻实施。无论是采纳已有的 SISP 方法，还是创建新的方法，都必须注意以下几个方面的问题: 1.经营目标与管理机制。首先应明确企业的中近期目标和长远目标，为达成目标已经采用的和准备采用的竞争战略是什么?以确定 SIS 在企业竞争战略中的地位和作用，探索 515 的结构与功能。同时，耍弄清企业的组织结构和业务流程是否与其竞争战略相适应，其管理模式是否与 SIS 的结构和功能相协调?这里或许要涉及到企业重组和管理创新等敏感的组织管理问题，因此，SISP 必须取得高层领导的主动参与和积极配合。 2.竞争环境与竞争对手。考察企业的竞争环境有何发展变化，包括技术的、经济的条件，政策的、法律的条件以及人文的、社会的条件等等。找出企业现实的和潜在的竞争对手，了解他们的竞争能力和竞争地位、优势和劣势、竞争战略的差异以及他们的 SIS 战略及其效果等。对整个竞争态势作出全面的 SWOT 分析，明确内部优势、弱点和外部机会、威胁，以此作为对企业信息系统现状评估和未来 SISP 的基础。 3.信息资源与信息能力。弄清企业内外可用的信息资源数量和质量，企业现有信息系统的实力和问题，硬件、软件、网络和数据库的充实程度，企业信息化的推进计划及费用预算，对新
