1、项目,生产计划优化与物料控制,引言,高效的生产计划和物料管理为公司赢得最大的盈利,改进的响应和灵活性,更高的生产力 降低成本 更大的透明度和效率,目 录,一：物料控制管理概述,二：材料计划与存量管制,三：生产计划控制概述,四：生产计划与进度控制,五：生产计划与生产控制绩效管理,一：物料控制管理概述,物料管理-5R法则,物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。,5R原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right qua
2、ntity)、适价(Right price)、适地(Right place),一：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料计划及物料控制,Material Control,采 购Purchasing,仓库Warehouse,一：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料管理的意义,规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好,有效收发适当存量物料管理绩效利用空间,一：物料控制管理概述,物料管理三大因素结构图,物料管理,物料计划,仓储管理,物料管理品质因子,物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料,交货期单位编码标准数量包装(易盘点),类别
3、科号品名规格单位标准用量损耗率,成本估价采购差异分析,数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制,领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回,库存周期率差异率盘点正确率呆料率,业务,生产管制,物料管理,采购,仓库,工程,厂部生产,依照客户订单发出工厂订单,订单生产计划,产品登记分析,物料管理,寻找厂商报价、送样品,议价/订价,生产排期,发料,成品包装入库,制订物料供应商计划(时间/数量),新产品,物料规格确定验收标准,物料编制管理,发出物料用量清单,核准材料样品,进料检查,物料制造生 产,仓库管理,储存防护,储位标识,收发管理,存量管制,呆物料
4、管理,生产制造成 品,成品管理及运输,产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接,物料管理执行流程,产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减,人 材料,工程管理,需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析,产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析,品质管理,成本管理,劳务管理(工数管理),物料管理,设备管理,生产管理
5、,物料管理与生产体系的九方面关系连接图,一：物料控制管理概述,物料控制精髓,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压,一：物料控制管理概述,物料管理死穴,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓, 物料拆lot（批）后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；,追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；,二：材料计划与存量管制,建立生产计划表(号码/品名
6、/数量/生产日期),材料计划流程七步骤,计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,二：材料计划与存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量,二：材料计划与存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量,二：材料计划与存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保
7、配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量,二：材料计划与存量管制,物料成本,1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小,6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制核心,生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制八功效,1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单,5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本,二：材料计
8、划与存量管制,存量管制,七种情况下存量管制订购：,1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料,5、购备时间长6、供应源与使用工厂 距离远7、ABC管理法之C 类或B类物料,二：材料计划与存量管制,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效,存量管制,安全存量三种设定方法：,二：材料计划与存量管制,物料ABC分析法和运用,分类,A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例
9、小的物资。 品种60-65，资金占5-10,二：材料计划与存量管制,A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。,物料ABC分析法和运用,二：材料计划与存量管制,物料ABC分析法和运用,特点：,有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用,二：材
10、料计划与存量管制,物料ABC分析法和运用,A类,B类,C类,总金额百分比,与货物品种百分比,10,100,二：材料计划与存量管制,正本清源,存量管制,安全存量四措施：,需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、物料供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、物料,二：材料计划与存量管制,存量管制,安全存量四措施：,MPS和缩短制造前置时间：,MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间MPS:主生产计划,二：材料计划与存量管制,存量管制,Masteriel Requirement
11、 Plan,安全存量四措施：,MRP系统统一输入,工程变更,物料主档,订单,库存量,BOM,二：材料计划与存量管制,存量管制,安全存量四措施：,订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。,订购点,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,定量订购管制系统（适用于B类物料）,M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间,M,R,P,P,T1,T2,请购,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,定期控制系统（适用于A类物料
12、）,即常备料。许多企业通常在月尾或者月中按时间进行采购。在采用这种方式时，企业物管部门需要检查订购点。如果订购点已到，企业就可以启动请购程序；如果订购点还未到，那么企业仍需要继续等待。,定期订购管制之程序图,请 购,检查 订购周期,不请购,已到,未到,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,S-s管制法。S-s管制法也被称之为货窗式管理方式，此类管理方式适用于C类物料。在具体进行管理时，把全部物料分为A、B两区进行管理。在使用A区物料的时候，应该保证B区物料充裕。这样当A区物料用完的时候，企业可以立即使用B区的物料。,S-s管制之程序图,不请购,请购,大于小S,小于小 s,检查现
13、存量,检查订购周期,不请购,S=最高存量s=请购点,未到,已到,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,复仓式管制之程序图,请购,检查发货箱库存量,不请购,已用完,未用完,复仓式管制系统。此种管制方法适用于C类物料。,二：材料计划与存量管制,存量管制,存量管制的五种方式,批对批法（Lot For Lot,LFL）,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。,二：材料计划与存量管制,物料请购 跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急定单供应商不稳定的供应超出预算
14、的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件,二：材料计划与存量管制,物料请购 跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工,二：材料计划与存量管制,物料请购 跟进与进料控制,剖析物料供应不续五大方面,五大真因,生产计划制定 不合理经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期,采购部门,物料计划不合 理未设定合理的 安全
15、库存物料进度没有 细控制,物料控制部门,帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低,货仓部门,未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下,品管部门,三：生产计划控制概述,什么是生产与物料控制, PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：,PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。,三：生产计划控制概述,PMC职能图,物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。,追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）,提供物料状态报告,呆料处理,三：生产
16、计划控制概述,PMC职能图,生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,三：生产计划控制概述,生产和计划控制的七途径,协调销货计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,三：生产计划控制概述,三：生产计划控制概述,预测产能 皆不准,生产物料 皆不调,计划实际全脱节,生产与计划管理不善警觉,顺口溜,生产烦乱 品失控,物料不准或不良,一顿饱来一顿饥,产能规划,生产能力,生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。,产能,正常产量,
17、最大产量,分为,和,指历年来生产设备的平均使用量,指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量,四：生产计划与进度控制,产能规划,生产能力, 决定计划产量,决定1周计划产量,实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因 此计划产量标准工时为105210=1000工时,以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数 为10人,四：生产计划与进度控制,产能规划,生产能力, 决定有效(可用)的产量,有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。,机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间
18、，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为：100080%90%=720工时,四：生产计划与进度控制,四：生产计划与进度控制,产能规划,生产能力, 产能分析,规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地,产能规划,生产能力, 产能考虑,人力负荷机器负荷,四：生产计划与进度控制,四：生产计划与进度控制,插单产量规划和应变六方法,增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺,四：生产计划与进度控制,生产排序优先五原则,优先
19、顺序的安排,产品别或定单别之间 一般原则,出货顺序 定单大小 客户等级,闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做,四：生产计划与进度控制,生产排序优先五原则,先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰),四：生产计划与进度控制,生产排序三种标准,满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少,流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间,四：生产计划与进度控制,生产计划制订与跟进,生产计划进度控制,事前控制方式 事中控制方式事后控制方式,利用前馈经验实施控制
20、，重点放在事前计划与决策,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,四：生产计划与进度控制,生产计划制订与跟进,对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上,主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限,返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响,四：生产计划与进度控制,生产进度落后六条改善措施,增加人力或设备,延长工作时间,
21、改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,四：生产计划与进度控制,跨部门生产进度控制七步骤,市场部,PC,MC,采购部,品管部,货仓,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划,制定采购进货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时处理,按计划控制产量并将生产进程上报,绩效管理调控,生产管理系统图,生产管理,生产计划,生产控制,生产管理因子,产品、客户、设备、人力分类 产品、客户、设备、人力编号 基地建立 工时、产量、定单计划 负荷分析 机械、人力
22、负荷 大日程计划(三个月) 采购、物料需求 中日程计划(一个月) 采购、物料 小日程计划(一周) 生产、物料,物料准备 发料单、生产标准用量 数量控制 异常处理 品质、待料、设备 交期控制 出货 入库单、出货单,人 人数、出勤率、效率 机 机械数、利用率 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率,五：生产计划与生产控制绩效管理,生产三类成本分析,注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。,五：生产计划与生产控制绩效管理,生产控制四方面,确实有效传达生产计划生产准备,人员 材料 设备、工模夹治量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验
23、员) 工作场所及布置 紧急应变措施,五：生产计划与生产控制绩效管理,生产控制四方面,过程控制,结果 原因,数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制,准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等),五：生产计划与生产控制绩效管理,五：生产计划与生产控制绩效管理,生产控制四方面,异常处理,紧急处理 短期治标 常期治本,五：生产计划与生产控制绩效管理,PMC绩效执行六部分,(PQCDSME)(产品、物料、设备、人员) E 代表环境,M 代表士气,S 代表安全,C 代表成本,Q 代表 质量, P 代表产品和服务 绩效指标 可衡量/可控制/可比较/非对策 任务导向/顾客导向/PQCDSME 指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者 维持/改善/突破 目标达成状况/趋势/变异程度 支持绩效指标的激动系统,五：生产计划与生产控制绩效管理,物料绩效管理项目：,实践/活用所学五步骤,自我对比差异化，评估差异化，可行性,获得上司支持，以问题瓶颈着手,以建议/提案方式或跨部门小组形式展开,制定推行计划，定期汇报进度/结果,适时适当发表,
