1、笔记本零售店面连锁经验实战研讨,长沙恒德：乔件祥,大联想学院 2007年4月20日,前 言-培训要实现的三个目的,目的一：共同认识单店到多店的发展趋势目的二：分享单店到多店转型的经验教训目的三：建议您如何做好多店支持平台,课程内容,一、转型升级长沙恒德公司的企业发展历程二、从单店到多店发展中有哪两个转变？三、从单店到多店发展中有哪两个关键工程？,第一部分转型升级-长沙恒德公司的企业发展历程,一、经营定位,准确判断NB产业的发展趋势,市场直觉：IT行业长期（新浪潮）的浸润，敏锐的直觉显性增长：笔记本市场井喷式增长,走专业化的笔记本电脑营销路线,长沙恒德信息网络有限公司办公区,恒德公司立足长沙，以
2、笔记本为主业，正在迈向连锁化时代,二、行业机会,NB市场井喷式增长，专业化发展趋势明显； 遇到瓶颈的同时也发现到了业务机会； 长沙四个电脑城相继在建开业； 笔记本零售市场竞争依然不充分。,三、战略思想和长远发展目标,集团战略思想：a 、“把一艘航母变成一支舰队”；b 、“把一颗大树复制成一片森林”,航母,舰队,四、恒德公司零售店发展的几个阶段,2002年,2004年,2005年,2006年,2007年,2008年,分销,全面提升阶段,创立,2003年,零售起步阶段,学习积累阶段,快速扩张阶段,走向连锁阶段,1、第一阶段起步阶段,四、恒德公司零售店发展的几个阶段,阶段性特点,时间,店面数量,特点
3、,销售业绩,2004年,1个老店+1个新店,知道有问题，但处于无意识经营阶段（人员分工、绩效考核、成本意识、利润、培训等方面）,全年零售销量*台、平均*台/月，盈利能力差,四、恒德公司零售店发展的几个阶段,、第二阶段学习积累阶段,阶段性特点,时间,店面数量,特点,销售业绩,2005年,2个店+3个新店,遇到基本问题，开始学习探索，积累初步经验,全年零售销量*台、销售额*万、平均*台/月、增长74%、盈利获得增长,面临问题：人员不够、能力差异大；激励机制有问题；配套服务跟不上。,解决问题：大规模招聘人员；建立零售绩效考核机制；加强培训学习；建立系统服务平台；建立信息交流平台。,四、恒德公司零售店
4、发展的几个阶段,、第三阶段快速扩张阶段,阶段性特点,时间,店面数量,特点,销售业绩,2006年,5个店+6个新店,遇到生存问题，开始完善管理，逐级强化成本意识,全年零售销量*台、销售额*万、 *台/月、增长105%、盈利能力稳定,面临问题：有店赚钱、有店持平、还有店亏钱、店面整体盈利能力待提高；赚钱的店员工去、不赚钱的店或者新店员工不愿意去。完善管理：成立零售管理中心，设置多个支持岗位；建立培训体系；评估每个店面的生存能力和布局的合理性；从上至下强化成本意识、强化店长的经营意识。,四、恒德公司零售店发展的几个阶段,、第四阶段全面提升阶段,阶段性特点,时间,店面数量,特点,计划销售业绩,2007
5、年,11个店+1个新店,思考发展瓶颈；开始提炼精华；形成全面复制能力,全年零售销量*台、销售额*万、 *台/月、增长81%，进一步挖掘盈利能力,工作重点：选拔骨干人才重点培养；整理管理经验形成文档；完善培训体系；完善各个岗位职责，完善流程、制度、系统平台。,四、恒德公司零售店发展的几个阶段,、第五阶段走向连锁阶段,阶段性特点,时间,店面数量,特点,销售业绩,2008年,继续扩张,靠人才拓疆开源；靠制度保障运营和节流,期望预期目标圆满完成,华海3C联想LT店侧面照片,华海3C联想LT店正面照片,朝阳路笔记本品类店,恒德公司零售店实景呈现1：,恒德公司零售店实景呈现2：,QQ电脑城品类店,Thin
6、kPad体验店照片,消费模式 a 、笔记本由炫耀品与奢侈品转为工作、生活、学习的工具。b 、笔记本销售模式开始由行业采购为主向店面零售渠道转变。,五、从单店到多店的发展已成为公司商业模式升级的必然要求,行业趋势 厂商采用扁平化渠道以提高市场竞争力的趋势日益凸显。,面对行业,思考1：,转型准备 -从单店到多店的转变，我们需要做好哪些准备？,第二部分从单店到多店发展中有哪两个转变？,一、观念转变,从生存到发展，公司决策者的观念在发生变化,经营文化的转变,（一）从生存到发展，公司决策者的观念在发生变化,原因：渠道连锁模式在中国发展的趋势,趋势一,趋势二,趋势三,趋势四,趋势五,趋势六,中国连锁企业整
7、合供应链步入新的发展阶段自有品牌的开发进入高潮；,品牌代理商增强配送功能,向配销商转移以增强对连锁企业的服务能力 ；,跨国连锁公司在国内二、三线城市布局，为2008年的大规模布点做准备 ；,部分连锁公司重新定位发展战略，积极寻求与国际连锁公司合作；,制造商企业自建连锁化末端通路的热情被进一步激发；,连锁企业尤其是连锁超市企业将进行更大力度的资产和资源整合。,表现出的趋势,原因：长沙恒德公司业务发展已遇到严峻的挑战,（一）从生存到发展，公司决策者的观念在发生变化,签约任务 a 、厂商、总代签约任务量加重；b 、厂商、总代对市场占有率要求增高。 销售瓶颈 a 、分销商没有店面零售；b 、分销商不懂
8、零售。,（二）经营文化的转变,二、体系转变,五项内容非常重要,（一）重视零售体系的设计,（一）重视零售体系的设计,、信息化平台建设,管理上的难题,如何给予决策者足够的信息以协助其制定经营方向？财务的集权和店面的分散管理如何达到统一？连锁店数量多了，成本核算如何更准？竞争激烈了，报表信息能不能再快？业务飞速增长,财务人员能不能不增长？对于店面零售，如何进行监督与风险控制？,将公司经营资源进行集成已是迫在眉睫！,（一）重视零售体系的设计,信息口径的统一； 管理向流程化转变； 全员信息化意识的提升； 信息化工具的使用（ERPDRP等）。,解决的途径,销售开单系统界面,恒德信息进销存系统,（一）重视零
9、售体系的设计,恒德公司内部行情,开单系统实时库存,（一）重视零售体系的设计,（一）重视零售体系的设计,、内部沟通平台建设,给沟通合理定位 a 、问题导向； b 、对事不对人。,建设目的 a 、信息及时共享； b 、解决实际问题； c 、巩固店面之间的关系。,沟通方式： 请示、汇报、征询、互动交流学习,QQ群-店面及时交流,公司内部论坛-店面交流,（一）重视零售体系的设计,（一）重视零售体系的设计,、组织架构搭建,（一）重视零售体系的设计,、规范制度和流程,（二）经营分析,、店面布局（选址标准）,亲自现场勘查地形：看风水，看位置等级，看是否好用了解运营方的实情：了解运作经验，投入力度，有无物业麻
10、烦调查电脑城人流量：了解消费者类型、行走习惯、数量,（二）经营分析,同行之间相互交流：偏听则暗、兼听则明 评估盈亏平衡数据： 费用成本、确定经营产品、预估销售目标,（二）经营分析,、成本问题（投入产出分析）,华海LT店经营预测表一,（二）经营分析,华海LT店经营预测表一（续）,（二）经营分析,华海LT店经营预测表二,（二）经营分析,华海LT店经营预测表二（续）,（二）经营分析,华海LT店实际经营分析表一,（二）经营分析,华海LT店实际经营分析表一（续）,（二）经营分析,华海LT店实际经营分析表二,（二）经营分析,华海LT店实际经营分析表二（续）,（三）业务冲突管理,、毛利与销量矛盾的问题,平台
11、产品和延伸产品组合销售 鼓励卖高，追求利润 常规奖励方案与即时性奖励方案相结合 新人做销量练手，老手做利润,（三）业务冲突管理,、业务外流（飞单）的问题,制定原则，建立约束机制； 事先报备，进行流程确认； 互相监督，举报进行奖励； 严惩不怠，“杀一儆百”。,（三）业务冲突管理,、公司之间争抢业务甚至发生冲突的问题,成立导购队伍，制定原则，先教育好自己 人，出现情况，直面问题，不要怕事。 灵活运用竞争方法（三十六计）,（三）业务冲突管理,、店与店、人与人之间争抢业务的问题,明确业务接待原则，考核个人团队意识，除了看销售业绩，还要看行为项的考核，逐级考核，建立QQ群或内部论坛，互通信息、减少误报、
12、减少冲突。,（四）人力资源管理,、强化人员搭配（店内及店与店）与交流,（四）人力资源管理,、进行系统化、规范化、经常化培训,（四）人力资源管理,、制定考核标准与及时实施激励,毛利目标（分成不同台阶）店面总目标、店长目标、老员工目标、新员工目标。销量目标：店长目标，只奖不罚。行为项考核：团队意识、纪律意识、学习意识等。,考核标准,（四）人力资源管理,a 、阶段性进行模拟数据测算；b 、激励机制要公开、公平、公正；c、奖励要及时兑现，建议半年调整一次方案。,及时实施激励常规性奖励方案,（四）人力资源管理,a 、库存大的产品;b 、滞销的产品;c 、阶段性任务锁定的产品;d 、高利润的产品。,及时实
13、施激励及时性奖励方案,根据实际情况随时制定。,案例：关于人力资源管理的问题,案例一：创造性解决不同店面的考核标准,残局处理：关于人力资源管理的问题,案例二：人员跳槽问题遇到的问题及解决办法,（五）货品管理,、店面样机库存管理问题,建立管理制度，设立管理表格； 安排当班人员交接，每日早晚两清，签字确认，相互监督，责任到人。,（五）货品管理,、店面样机耗损、丢失问题,全员建立风险意识坚持现款现货原则； 制定公司制度a 、当个人责任明确的，个人负全责；b 、当责任不明确的，店面人员和管理层分担。,（五）货品管理,、物流配送与服务问题,远店设立小库房，近店不设库房； 配备储运队伍，大店配专职储运人员，
14、销售高峰时间点，其他岗位人员替补； 配备技术服务队伍，大店配专职技术人员销售高峰时间点灵活安排，授权调配人。,第三部分从单店到多店发展中有哪两个关键工程?,一、“店长”工程,店长的选择标准（60%原则）,店长的考核与激励,店长发展空间设计,（一）店长的选择标准（60%原则）,人是金，店是银，其次是产品； 人员组合（以老带新、男女搭配）,（二）店长的考核与激励,分两步走设立实习店长和助理店长 建立考核标准 奖励的及时兑现,（三）店长发展空间设计,残局处理：“店长”工程,案例三：选错店长后的处理方法和技巧,二、“培训”工程,培训体系的规划与设计,非业务培训的渗透,业务培训的常规化,（一）培训体系的
15、规划与设计,培训目的：传道、解惑（什么事情该做，什么事情不 该做，如何去做，实现价值） 培训原则：主题明确，合理安排、保证效果 培训方式：紧跟厂商培训；公司组织培训；早晚会20 分钟左右；现场随时学习1N。,、培训体系的规划,非业务类培训; 业务类培训； 新员工培训; 店长级培训。,（一）培训体系的规划与设计,、培训体系的设计,企业文化 公司制度 工作流程,（二）非业务类培训的渗透,（三）业务类培训的常规化,A、产品培训,a、“四步”培训法多店员工管理方法,a、产品培训：,a、产品培训：,a、产品培训：,1、产品培训,学习-针对产品，要不断学习新的营销知识； 考试-考试完后，针对发现的共性和个
16、性问题，提出有针对性的培训方案； 培训-针对共性问题，重点培训； 再考试-考试结果递交公司总经理，使员工重视，给员工压力和荣辱感。,产品知识培训是基础、最难 ，产品培训不过关，销售培训是空谈,（三）业务类培训的常规化,A、产品培训,b、“三五”原则店面管理的三个方向,任何一个产品，要说出其五个优点，并要与客户利益有关系； 任何一个产品，要说出其五个缺点，应对叫真的客户，站在不同角度，优缺点会相互转化； 要了解五个可以类比的竞品，客户谈到，心中不谎。,（三）业务类培训的常规化,B、技巧培训,a、销售意识培训,、技巧培训,观察言谈举止，衣着打扮，来了几个人判断客户地位、购买能力，购买决策人 举例：
17、 A.男的，老师，穿着上体现购买力有限 B.一对夫妇一小孩，谁做主穿着，女人做主夸小孩润物细无声决定采用如何策略，自己先做决定，然后促使客户做决定；面对胸有成竹的客户，要将客户需求转换为其不熟悉的产品、部分等。,客户进店片段，店员表现 “你好，。”,约会,（三）业务类培训的常规化,b、经典案例经验分享,销售服务售中服务，对产品使用时可能遇到的问题打预防针，减轻售后压力；积累客户建立客户档案，区分基本资料、重要资料和特别资料，复印客户身份证，记下客户生日；交流中，记下客户的明显爱好、特征，上层领导；销售是连续的，不间断的联系客户，短信后，记得留落款；针对重要客户，短消息不要群发，要真诚。,（三）业务培训的常规化,c、销售比武,送书 送奖金 请客吃饭。,（三）业务培训的常规化,3、新员工培训,企业文化 公司流程管理 技能知识培训,（三）业务培训的常规化,第一级：未入门级第二级：入门级第三级：关系级别第四级：顾问级第五级：价值级,员工销售技巧有级别之分,思考之二：,转变内容补充 -您认为从单店到多店还有哪些关键问题需要重视并解决？,Thank You !,
