1、1,SOL 领导力标准 培训,Feb. 10-13, 2003 广州,2,培训守则,避免打扰 积极参与 态度认真 开放思维 关闭手机树立领导者的榜样.,3,认识领导力的重要性 了解J&J建立领导力模式的目的和过程 理解领导力要素的胜任力要求和行为标准 认识信条价值观作为领导力标准的核心的重要性 在实践中身体力行领导力标准 提高西安杨森领导力的竞争优势,课程目标,4,内容纲要,领导力的重要性和领导者的特质 J&J领导力模式简介,信条价值观 经营业绩 以客户市场为重 创新 互赖伙伴关系 驾驭复杂事物 组织和员工的发展,J&J领导力模式及在人力资源管理中的运用,5,培训日程,第一天 概览 SOL 模
2、块介绍 信条价值观/经营业绩 第一模块介绍,6,培训日程,第二天 第二至五模块介绍,7,培训日程,第三天 怎样在西胺杨森运用 SOL 在与 HR 相关的流程中 胜任力模型/职位描述 绩效管理 招聘 总结,8,什么是领导力 ?,A skill 一种技能 Natural born characteristics 天生的特质 Behaviors . 行为 Kind of Knowledge 一种知识,9,什么是领导力 ?,A relationship 一种关系 Based on certain factors 建立在某些特定因素之上 For certain purpose 为了既定的目标 Inclu
3、ding personal and organizational 包括个人和团队 Situational 适应变化的环境,10,为什么今天 领导力对我们如此重要？,11,领导力是限制强生公司发展的唯一制约因素，也是我们所面临的最关键的经营问题。“Leadership is the biggest single constraint to growth at and it is the most critical business issue we face.” - 拉尔夫. 拉森 - Ralph Larsen,经营发展的迫切需要,12,领导力是我们在不断变化的环境中 最稀缺的资源。 Leade
4、rship is a scarce resourcein a continuously changing environment.,13,$ 550亿,Our Vision 我们的愿景,$290亿,2005年,2000年,14,XJP Sales Projection 我们的销售目标,Unique 3-Prong Portfolio Strategy,15,“请记住，并不是因为我们每天有太多的事情要做，以至于我们没有时间向领导一样去思考和行动；相反，恰恰是因为我们没有像领导一样去思考和行动，才使我们每天陷入纷繁的事务当中。”彼得. 科斯坦博论领导力,领导的特质,16,Characteristi
5、cs of Leaders领导的特质,The wicked leader is he who The people despise,缺乏道德的领导为员工所鄙视；,The good leader is he who The people revere,好的领导为员工所尊敬；,The great leader is he Who the people say: “we did it ourselves.”Lao Tse,伟大的领导能帮助员工成长 -老子,17,“If the blind lead the blind, both shall fall into the ditch.”“如果盲人领导盲
6、人，就会迷失方向”Bible (Matthew） 圣经 ( 马太福音）,Characteristics of Leaders领导的特质,18,“ He who has never learned to obey can not be a good commander.”“不会服从的人永远不能成为好的领导”-Aristotle -亚里士多德,Characteristics of Leaders领导的特质,19,“我们告诉我们在全世界的员工，不论他们在做什么工作，他们都会有机会成为领导在他们的工作中展示其个人领导才能。”拉尔夫. 拉森,领导的特质,20,领导者应具有,愿景 向团队描述远景并让他们接
7、受的能力 有巨大的个人能量 鼓舞他人的能力 做困难决策的直觉和勇气,21,“一个好的管理者致力于把事情做好。 一个领导者致力于做对的事情。 A good manager does things right. A leader does the right things.”效率 vs. 有效性 Efficiency vs. Effectiveness 现状 vs. 创新 Status Quo vs. Innovation,领导者和管理者之间的鸿沟 Chasm Between Leaders and Manager,22,过去的领导知道如何去说 The leader of the past was
8、 a person who knew how to tell.未来的领导知道如何去问 The leader of the future will be a person who knows how to ask.,-Peter Drucker,过去和将来的行为 Past & Future Behavior,23,当今所需要的领导素质与 那些在过去被认为重要的不尽相同. The competency requirements of leaders today are quite different with the past days.,命令与控制 Order and Control,领导 Le
9、ading,24,今日领导与传统领导的不同,协助他人采取行动,管理他人的行为,鼓励共同的计划,独断专行,具有远见卓识,局限于当前利益,员工们愿意跟随,员工臣服,值得信任,建立权威,创造跟随者,传统的领导,今日的领导,指挥部属,25,领导力发展的原则,发展领导力是公司的关键策略。 卓越领导力具有一套可衡量的标准。 员工应对他们自身的发展负责。 J&J的主管们有责任培养未来的领导。 卓越的领导主要经由实际工作发展。,26,重 点,这些标准由高级管理层创立 以信条为核心 同样的标准适用于所有 Johnson & Johnson 公司及其管理者 对于最重要的某些标准的强调会因公司的不同而有所不同 对不
10、同管理层的行为期望会有所不同 Johnson & Johnson公司未来的商业成功和员工的事业发展很大程度上取决于这些标准的采纳和推行。,27,领导力标准的基本原则,建立J&J公司的核心力量 全球的适应性 不同情境的适应性 简洁但不单一 积极地改变管理者现在和将来的行为 J&J领导力发展的核心工具,28,SOL,PE,People,Issue,Credo Values,29,People,System,Resource,Organization,Credo Value,Credo Value,Credo Value,SOL,PE,PE,PE,30,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖
11、的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,领导力标准,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖伙伴关系,驾驭复杂事务,7大要素和 21项胜任力,领导力标准,信条 价值观,32,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,领导力标准,经,营,业,绩,33,超级英雄: 信条领袖,超级英雄：信条领袖他将以信条价值观为指南，寻求变化的机会。变化的 实施计划必须符合信条价值观，同时对强生公司的经 营业绩产生积极的影响。,34,超级英雄: 市场霸主,超级英雄：市场霸主他将时刻以客户为中心。市场永远就是满足客户的关注、 需要和需求。市场不能没有客户，也不允许任何
12、人忘记客户。,35,超级英雄: 想象创新,超级英雄：想象创新他不会被事物本身或概率所羁绊。创新总是想象一切可能性。 他的想象可能不着边际，但他的主意却往往能凑效。,36,超级英雄: 强有力的伙伴,超级英雄：强有力的伙伴他通过建立关系汲取更大的力量。拥有更多的强有力的伙伴，自己就会更加强大。对他来讲，挑战就是如何吸引更多的伙伴来共同解决找到解决问题的方法。,37,超级英雄: 驾驭复杂事物大师,超级英雄：驾驭复杂事物大师他能将复杂的问题经过过滤变为几个基本的要点。他头脑 中拥有一个超级电脑。他能预测未来发展趋势。他能在头脑 中勾画和创造形象的图表。他能归纳总结细节并作出结论。,38,超级英雄: 人
13、才培养专家,超级英雄：人才培养专家 他为下属设立富有挑战性的目标并激励他们发挥自己的最大潜力。他总是寻找机会认可和奖励下属。他将挑战视为成长的机会。,39,领导者具有远见领导者带来改变!,40,什么是胜任力？,工作胜任力是指人们要在现在和将来的工作中取得成功所必备的一种综合能力。 是否具有这种综合能力，决定你的业绩是优异还是平庸！,41,胜任力的作用,对公司,将个人和团队业绩与组织的愿景、策略和市场情况紧密联合。,对经理,确定招聘和录用的原则 确立目标达成的标准为职业发展活动制定目标,对员工,阐明业绩标准为能力发展提供发展工具，以及活动的框架和范围,42,胜任力,岗位要求优先化 衡量工具 阶梯
14、式发展模式,与人力资源有关的所有流程,43,最重要的是, 我们能够监控的行为,44,SOL 七大要素,21 COMPETENCIES21项能力,105 BEHAVIOR 105 项行为标准,岗位要求 Position Profiles为在一项特定工作或职务中取得成功所具备的特殊能力/行为 Specific Competencies/BehaviorsRequired for Success for a Particular Job/Function,西安杨森工作要求 Xian-Janssen Competencies,工作中应包含的两种基本能力 Jobs Consist of Two Type
15、s of Competencies,领导力标准 Standards of Leadership为取得成功所具备的 综合能力/行为General Competencies/BehaviorsRequired for Success,46,Application of SOL In XJP SOL 在西安杨森的应用,Performance Management 绩效管理 SOL-Based PM,Selection 人员招聘SOL-Based Target Selection,People Development人员发展SOL-Based PD,SOL-Based Succession Plan,
16、Rewards薪酬奖励SOL-Based Rewards and Recognition,SOL Drives All OurHR Programs,Succession Planning 接班人计划,47,“对于我,_ 意味着”,1、信条价值观 2、客户/市场为重 3、创新 4、互赖的伙伴关系 5、驾驭复杂事务 6、组织与员工的发展,小组讨论,48,组织和员工的发展,客户和市场 导向,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,领导力标准,49,经营业绩,经营业绩的真正含义是什么? 我们的使命 Our mission 主要的衡量标准 Key measurements 我们面对的挑战 C
17、hallenges facing us 如何解决挑战 How to resolve them 与SOL的联系 Connection with SOL,50,经营业绩的衡量标准,管理评分卡 Management scorecard 资产损益表 P & L 其他切实的衡量标准 Other tangible measurements 短期效应和长期效应Short term v.s. Long term result,51,管理评分卡,净销额 Top-line sales 利润总额 Gross profit 运营费用 Operating expense, including A & P 管理收入 Ma
18、nagement income 库存 Inventory （IDO Inventory Days Outstanding） 应收账款 Account receivable （DSO Days Sales Outstanding） 人头 Headcount 资产投资 CAPEX,52,SCORECARD OE 2002,53,其他衡量标准 Other Measurements,人员流动率 Personnel turnover SFE （Sales Force Effectiveness ）KPIs 市场占有率/患者占有率/认知占有率Market share / Patient share / M
19、ind share 增长率 Growth rate 市场排名 Market position . 合理的市场价格 Reasonable product price,54,Marketing Scorecard BP2003,55,OTC及商业总监的衡量标准,NTS DSO AR 一级/二级客户的管理：58家和800家的关系 终端需求创造 CME1000达成率 人员流动率 费用预算,56, 现金流 成本控制 客户满意度 环境/安全责任 收入增收 市场占有率 新产品 员工发展 产品质量 生产力 法规服从度 销售额增长,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价
20、值观,经营业绩,57,短期与长期,本月业绩与下个月的业绩本年度业绩与下年度的业绩今年的业绩与35年后的业绩健康、稳定、可持续性的增长,58,Company,2000,Sales (mil),Growth%,Sales (mil),1,XN Janssen,2,017,5.0,1,920,2,SH Squibb,900,2.6,877,3,TJ SKF,1,141,4.4,1,093,4,SH Roche,627,38.6,452,5,WX Astra,539,22.4,440,6,SH Sine,535,48.3,361,7,DL Pfizer,437,-14.5,510,8,SZ Leder
21、le,429,23.7,347,9,HZ MSD,411,31.6,312,10,BJ Novartis,379,58.5,239,2001,China Trade & Economic Committee,十大跨国制药公司,59,2001年9月为止 商业销售前十名的制药公司,Date Source: State Drug Administration,60,领先的公司 CHPA vs 13 cities vs 7 cities (MAT 2Q2002, in RMB),61,IMS 7城市医院调查,Cities: Shanghai/Guangzhou/Nanjing/Hangzhou/Wuh
22、an/Chengdu/Chongqing Sample: 143 hospitals in 7 cities,62,把西安杨森建设成为中国最美好的企业。 2010年销售额要达到60-70个亿 我们要成为在个治疗领域的领先者,我们的目标,63,新产品线,Q1,Q2,Q3,Q4,Cefzon Cipramil Risperdal OS,TOP Sprinkle DUR Non- Cancer pain,Reminyl TIT cream,SPX OS TRI 1%,SPX IV MOT 5mg,Concerta Remicade RIS depot TOP bipolar TOP mono NIZ
23、 Cream,Ultracet Ditropan Cipralex Dak Duche,RWJ-241947 EVRA,Zarnestra,NSRX,SRX,OTC,64,XJP Product Portfolio Sales Projection,Unique 3-Prong Portfolio Strategy,65,我们所面临内/外的主要挑战？,流程 Process 产品 Product 人员 People 组织 Organization 领导 Leader 医保 MI 价格 Price 招标 Price bidding 伙伴 Partners,66,小组讨论,就经营业绩来说, 领导力已
24、发挥了什麽样的作用? 我们还能做些什麽来进一步提升?,67,经营业绩 行动计划,Stop:,Start:,Continue:,68,阶段小结,学习要点 ,69,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,领导力标准,70,为什么要以客户市场为重 ?,71,练习: 客户的终身价值,72,小组讨论,这对我们意味着什么? 为什么我们不能一直留住客户 ?,73,小组讨论,在西安杨森, 有哪些障碍阻止了我们以客户市场为重 ? 怎样跨越这些障碍 ?,74,客户满意度的“RATER”模型,Reliability 可靠,Empathy 设身处地,Assurance 可
25、信,Responsiveness 积极回应,Tangibles 利益,75,RATERS,Reliability 可靠可靠地、准确地实践许诺的能力 (言出必行) Assurance 可信包括员工的知识和礼仪，以及他们传达信任和信心的能力 Tangibles 利益产品的固有功效，包括硬件和人员状况 Empathy 设身处地对客户的切身关注和关怀的程度 Responsiveness 积极回应 员工帮助客户、提供快捷服务的意愿,76,RATER可靠,分仓库建立,承诺48小时到货 强生“战略合作伙伴协议” 商业政策的贯彻执行,77,RATER可信,信条 XJP的销售哲学,78,RATER利益,CME-
26、1000,79,RATER设身处地,想客户所想,提升精神卫生工作者地位,呼吁减少对精神疾患的歧视,80,RATER积极响应,ADE监察系统,81,小组讨论,分组讨论, 每组“RATER”的一个方面 讨论内容: - 请分享, 当你作为客户时所经历过的“RATER”?- 西安杨森在这方面是怎么做的? 为什么? 将你们的讨论结果写在书写纸上 每组分享,82,“关注圈、影响圈、控制圈” 理论,83,关注圈,影响圈,控制圈,扩大你的控制圈和影响圈,84,关注圈,影响圈,控制圈,缩小你的关注圈,85,扩大你的控制圈和影响圈缩小你的关注圈,86,请回答以下问题:是什么原因使我们有时没有想到以客户为先？ 客户
27、/市场导向是如何给我们带来新机遇的？ 为什么平衡 “全球化” 与 “本土化” 很重要？ 为什么我们要成为客户的代言人？我们还应该听什么 “声音” ？,87,为客户创造价值侧重外部市场,胜任力:,以客户/市场为重,88,行为标准：对客户充满热情 确定客户群并深入了解他们的需求 成为客户的代言人 以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准,为客户创造价值,89,小组讨论,我们的客户想从我们的产品和服务中得到什么？ 为什么他们会离开？,90,侧重外部市场,行为标准：分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机 抓住先入市场的优势 在竞争实践和竞争行为中树立标杆,91,请回答以下问题:为什
28、么要侧重外部？ 如果能抢占先机，我们会有哪些优势？ 什么样的市场发展趋势，使侧重外部如此重要？ 怎样从“以客户/市场为重”的出发点来排列工作优先顺序？,92,以客户/市场为重 行动计划,Stop:,Start:,Continue:,93,课程小结,学习要点 ,94,游戏: 巧妙连接,目的: 提供一次创新的经历, 使参与者知道如何应用到每天的工作中.,95,游戏规则: 背景：你有3项不同的业务任务：将它们组合成一种新的生意1、厨师上门服务, 印刷业, 电视修理业 2、物业管理, 烟囱修理业, 房地产 3、烘烤提供商, 无线业务, 地毯加工,游戏: 巧妙连接,96,问题:你做成了什么生意? 开始的
29、时候，你觉得它们之间有关联吗? 你是怎样找到连接它们的途径的? 当你想出其中的关联时，与开始时的感觉有何不同? “Creativity” 与 “Innovation”有何不同?,游戏: 巧妙连接,97,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,领导力标准,经,营,业,绩,98,创 新 Innovation ？,99,创 新,“创新是我们最需要优先考虑的事情，但不仅仅只是在于新产品开发和技术进步的创新，而是也要在系统、流程和服务以及所有能接触到的领域，在公司的各个领域广泛地开展创新活动。”,100,创新的定义,过去没有的 改变 差异化 目的性Somet
30、hing new, something different,101,创新的目的,为公司带来财富 促进业务的增长创新是下列因素的直接结果：,Environment 环境Culture 文化Enablers 推行者No Barriers 无障碍,102,创新,“我们的一切经营活动都是基于我们的创新精神和快速开发新产品的能力以及成为新的治疗领域的领先者的开拓精神。勇于创新是强生公司过去和未来成功的重要因素，也是我们公司内部所有领导者必备的一种能力。” -Robert N. Wilson 罗伯特.N.威尔逊,103,创新类型,PRODUCT 产品 SERVICE 服务 PROCESS 流程 BUSIN
31、ESS SYSTEM 业务系统 MANAGEMENT METHOD 管理方法,104,105,创新的三个层次,Incremental 渐进式创新 Substantial 实质式创新 Transformational 突破式创新,106,2 SOL 520,持续进步，源于不断地改进;,打破一代人的市场平衡常通过引进新一代的产品或流程来改变市场要求,创建一种新的市场或业务使行业结构根本改变,创新的三个层次,107,渐进式创新,看来细微，然而关键性的创新常常是连续不断地努力改进的结果。渐进式的创新积累仍将具有强大的生命力。西安杨森的例子:,108,实质式创新,在竞争中打破均衡 常通过引进新一代的产品
32、或流程来改变市场要求 西安杨森的例子:,109,创建一种新的市场或业务使行业结构根本改变。西安杨森的例子:,突破式创新,110,创新阶段,NEWNESS 新颖度,WEALTH CREATION 财富创造,Substantial 实质的,Incremental 渐进的,Transformational 突破的,None Somewhat Significant Radical无 一些 重要 根本,None Some Important Very Large无 一些 重要 巨大,111,3 SOL 520,西安杨森的例子,CLASSES: Types Product Service Process
33、 Business System Mgmt. Method,Dak 20gm Gyno 400mg 分仓库 新进员工的服务周期奖金给付 PA System SAP PDA Project PE,Tit. Cream Ris. OS MDF客户培训项目 战略合作伙伴项目 Just-In-Time Supply SOL Data W/H PE Franchise Org.,Spx. IV Top. Migraine Duro.广阔市场的开拓 Eastman Kodak C-41 color process CRM PE,112,创 新,高瞻远瞩 促进业务的发展促进创新，不断学习,胜任力：,组织和员
34、工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,经,营,业,绩,113,行为标准： 描绘未来并沟通未来的发展目标 制定发展策略 鼓舞他人认同愿景 执行愿景和策略,高瞻远瞩,114,促进业务增长,行为标准： 身体力行并鼓励他人培养企业家精神 寻找和利用新的机会 勇于冒险并机智的克服困难 要求自己和他人追求更富挑战性的目标,115,促进创新和持续学习,行为标准：1、提出并鼓励创新性的思维 2、寻求能够将事情做得更快、更好的新方法 3、勇于挑战并鼓励他人去挑战现状,116,行为标准： 4、与他人分享成功的做法和创意 5、将质量改进作为组织的价值观和流程 6、寻找更有效运
35、用技术的新方法 7、从个人及组织的经验中学习,促进创新和持续学习,117,文化是关键,容忍错误高度参与和投入表彰并认同正确的行为,118,创新的要素,I. Creativity 创造力 II. Risk Taking 冒险精神 III. Perseverance 坚持不懈 IV. Interdependence 互赖合作 V. Passion 热情 VI. Mission or Vision 使命或愿景,119,I. 创造力,传统： 接受行业的状况创新： 行业状况可被调整,120,I. 创造力,创造力是指与众不同地去看貌似熟悉的数据。问题： 5天内送一封横穿美国的信件,答案1邮电系统必须改进答
36、案2创建一个日夜服务的邮递公司,121,II. 冒险,创新 - 关于不确定及无限定的将来,122,Anticipation 期望 Experimental 试验性的 Adaptive Strategy 适应性策略 Collective Learning 共同学习 Collective Risk Taking 共同冒险,II. 冒险的形式,123,思考必须是战略性地， 战术往往是短期的。 战略重点：,II. 冒险期望,传统: 以建立竞争优势来打击对手。 创新: 竞争不是基准尺度, 要追求主宰市场的巨大突破。,124,传统：以现存的资产和能力为手段创新：如果我们以新起点开始， 资产便不是一种限制。
37、,II. 冒险期望,125,II. 冒险试验性的,面对可能的机会， 推动项目前进知道失败的原因是学习的一种资源,分析原因 改进行动 再试一次,126,II. 冒险适应性战略,冒险评估： 如果我们这样做， 后果将怎样？那些看不见的后果怎样？广泛思考， 慎密行动,127,II. 冒险共同学习,耐克公司：宁可有时犯错， 绝不举棋不定,128,II. 冒险,生死与共,组织中达成一致 求索于混沌之中（摸索中前进） 分享经验 共担风险 荣耀与共,129,III. 坚持不懈,不要期望马上得到成果， 要有耐心 如果失败， 不要放弃： 学习， 改进， 重新开始 站在市场的角度去思考， 不要只考虑竞争对手,创新是
38、一种缓慢的学习过程：,130,IV. 互赖合作,众人拾柴火焰高。,131,V. 热情,耐克：不是一个制造商， 而是一个品牌，一种热情,132,创新的主要障碍,小组讨论,133,创新的主要障碍,成功的过去 没有创新的奖励 没有共识的远景 被忽略的交叉地带 领导没有创新意识 观念上的偏见 缺乏信任,134,排除障碍,小组讨论,135,创新的主要障碍,成功的过去居安思危 没有创新的奖励设立创新奖 没有共识的远景 被忽略的边缘地带团队间的沟通 领导没有创新意识 观念上的偏见 缺乏信任授权,136,怎样在西安杨森建立创新文化?,137,5 SOL 520,L E A P,“LEAP” 模型,Agenda
39、 of top mgmt. Tolerance for ambiguity Willingness to destroy what exists,Challenging of the status quo Exceptional people Rewarding of success; tolerance for risk taking Use of cross-functions as needed,Dream-driven Anchored in the future “Find a way” mentality Scenario/compe-tency approaches vs. tr
40、aditional strategic planning,Keener insights into market technologies, economics Ability to integrate insights in new ways Disciplined project selection and development processes Risk managed (not minimized),Getting personally involved in innovation to guide, motivate, and decide,Investing heavily i
41、n recruiting, evaluation, and succession of people,Creating a scenario-based strategic context for innovation,Integrating breadth and depth of learning from multiple sources into innovative solutions,Leadership,Environment,Aspirations,Processes,138,创新漏斗,Successful Innovations!,139,“LEAP”跳跃模型,Leaders
42、hip 领导力 以外部为中心， 鼓励冒险， 合作伙伴 Environment 环境 奖励成功， 容忍失败 Aspirations 抱负 寻求机会取代限制， 抓住机会 Processes 流程 引发/发展创新思想， 跨界限沟通,140,Zoom-in / Zoom-out 思维,Experiencing the customer experience,Working with the people who produce the product/service,“Playing around” with the data/information,Focusing in on the releva
43、nt details,Zoom-in 微观思维,Bring in in ideas/models from “unrelated” fields,Reorganizing known data into new paradigms,Rethinking the relevance of existing competencies,Zoom-out 宏观思维,Redefining the boundaries of industry, market, business system,141,创新,这意味着什么? 要想达到同样结果，还有什么不同方法吗? 什么样的衡量标准更好?,142,衡量创新,1
44、43,创新衡量,144,创新 行动计划,Stop:,Start:,Continue:,145,课程小结,学习要点 ,146,“绑在一起”互动/体验活动,活动目的: 对于如何在西安杨森的日常工作中建立互赖的合作伙伴关系，提供给学员一个体验性的认识机会。,147,活动指导:活动准备: 一团可供89人使用的绳子每位参加学员的胸牌(详情见手册),“绑在一起” 互动/体验活动,148,背景资料,2002年8月份P1001培训时，云南的专员小张反映：来培训前，“红旗药店”的经理告诉他，有人购买了“达克宁”乳膏，发现乳膏变稀，要求退货，请小张处理此事；小张该,149,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新
45、,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,领导力标准,150,互赖伙伴关系是,人们分享信息,观念及实践经验以期达到共同的目标. 人们相信他人能尽其所能去履行职责.,151,互赖伙伴关系是,不同部门都应尽其所长,同时利用共有资源,以更有效地达成我们的目标. 不同部门都有责任配合其他部门取得成功.,152,互赖伙伴关系,建立互赖的伙伴关系,胜任力：,组织和员工的发展,以客户市场 为重,创新,互赖的伙伴关系,驾驭复杂事务,信条 价值观,153,互赖伙伴关系,行为标准：跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作 最大化的运用各地区间的技术, 产品和服务,154,互赖伙伴关系,行为标准：建立互惠互利的目标, 明确与合作伙伴间的角色和职责 与合作伙伴开诚布公地沟通 以语言和行动来体现对合作关系成功的承诺,155,谁是大赢家！,“赢”的游戏,156,谁是大赢家,157,谁是大赢家,158,如果我们不相互合作，每个人都会输！,Interdependent Partnership SH-April 12, 2002,总结:,为什么?,谁是大赢家,159,人们相动的六种模式嬴/输 输/嬴 输/输,嬴 嬴/不成交 嬴/嬴,
