1、岗位分析,课程的目的,为什么要进行岗位分析（定位及作用） 岗位分析定义（概述及内容） 如何进行岗位分析（流程及方法） 本次岗位分析计划安排,完成这个课程后，你就可以：,第一部分 为什么要进行岗位分析,岗位分析在组织管理中的定位 岗位分析在人力资源管理中的定位,组织层面的需求,公司战略传递的渠道不通畅，造成战略信息传递速度慢，且战略的贯彻执行力度不强； 公司组织的设立没有统一的标准和规范，组织系统错综复杂，每个组织应发挥的作用不十分明显； 公司流程设计大多以各部门为主，流程在部门与部门的联系上存在盲区，造成在流程的处理上效率不高；公司岗位设置多以部门的利益为主，没有考虑公司的整体战略和岗位设置的
2、作用，造成岗位职责重叠，岗位工作无人做的现象时有发生（内部监控）；公司管理人员的层级和管理的幅度不十分明朗，公司整个管理体系的系统性和实效性不强，造成公司的成本费用提高的快。,员工层面的需求,职员工对公司整个的岗位设置和岗位职责不十分清楚，造成一批职员工不知每天做什么，做到什么程度，做的意义在哪里；职员工对公司要求的岗位效果不清晰，就互相攀比、观望，造成岗位的效率不高； 职员工对自己岗位的定位不明确，对自己岗位在企业中的价值不明确，进而盲目的跟从，一山望那山高，对自己的薪酬不满意，造成岗位的积极性不高；职员工对自己的职业通道不清晰，不知自己该往哪里发展，造成对公司整体失去信心，不愿在公司长远的
3、发展；职员工对岗位的考核指标不明确，加上公司考核淘汰、晋升的力度不够，对职员工的激励性小，造成大家做好做坏都一样，用心力度不够。,思考：招聘标准如何定？,某部门需要一名售后技术员，人力资源部接到招聘增补的需要后，实施了相关的招聘活动，经过初试，招聘专员向部门推荐初试合格人选，但连续推荐了许多人，都没有通过复试，经了解部门主管，认为人力资源部推荐人选技能均无法达到岗位的要求，而招聘专员认为推荐人选均满足现岗位的岗位要求是部门主管故意找茬。问题：招聘专员应该怎么干？,战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计能够促进战略的实施： 组织体制跟随公司战略，又决定战略的分解 公司战略的有效分解和
4、执行是组织体制成效的主要体现 组织结构决定了目标和政策如何建立 企业的组织结构决定了资源的配置 战略在组织体制中必然分解为组织战略和组织设计原则。,普遍存在的问题,战略、组织设计与岗位分析关系,岗位分析在组织管理中的定位,人力资源经理必须思考的问题：人力资源管理如何为组织目标的实现作出贡献，最为关键的是，如何找到契入点。,人力资源经理的困惑？,岗位分析在人力资源管理中的定位,一、岗位分析是人力资源管理活动的切入点1、职能管理，围绕组织目标的实现 2、人力资源管理的作用及存在价值是为组织目标的实现作出贡献； 3、从HR本身（选、用、考、育、留）来谈HRM的重要性是不可取的，我们要为组织目标的实现
5、作出贡献，那么，我们可以从组织目标的制订、分解及实现过程来看HRM的贡献及其管理的锲入点。 岗位分析将企业战略、目标分解到部门 将部门目标分解到各岗位，进而将企业的目标层层落到实处,岗位分析在HRM中的定位,二、岗位分析是实现人力资源管理目的实现的基础 HRM的根本目的是为组织目标的实现提供HR保障及支持； HRM的直接目的：“事得其人、人尽其才”；为了实现以上目的，我们必须要了解并做到： （1）了解“事”，我们各层级组织的目标是什么？各层级（岗位）担负着怎样的职责？完成这些职责需要怎样的人？ （2）了解“人”，了解人的素质、能力（特长），了解人的意愿、取向是什么？ 结论： 岗位分析帮助我们了
6、解“事”； 在了解事情的基础之上，进行HR规划，做到“事得其人”,岗位分析在HRM中的定位,岗位分析意义,岗位分析,高层管理,各层级管理人员,HR,战略目标的组织落实 资源分配 管理关系,管理关系 明晰责任/目标分解 人员管理基础（用、育、 留）,基础岗位 HRM切入点,三、岗位分析在各项人力资源管理活动中的作用,岗位分析在HRM中的定位,企业近期战略规划及主线任务,HRM总体战略规划及管理,HR规划,人力盘点,招聘,人员配备、任用,部门设置及部门职责划分,岗位设置,岗位职责及任职资格,岗位流程,HR规划,人力盘点,培训需求,培训实施,岗位评估,职级、薪级体系,外部薪酬调查,薪酬水平定位,薪酬
7、、福利体系,岗位实施,绩效管理,员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）,岗位规范,培训需求,岗位规范,企业目标分解到部门、岗位,由谁来完成？,怎样确保分解的任务得到有效完成？,怎样对完成的状况进行有效激励？,年度岗位分析,岗位任职资格,年度岗位分析,招聘、调配,绩效考核实施,实施项目,信息支持,职责内容,薪酬、晋升、淘汰,贡献度,岗位分析在HRM中的定位,三、岗位分析在各项人力资源管理活动中的作用,生涯管理与岗位分析,岗位分析等基础岗位与 人力资源管理的提升,岗位分析在HRM中的定位,明晰岗位内容、职责及上下级关系，减轻组织的内耗,其它,可见：岗位分析是人力资源管理为组织
8、贡献的锲入点 岗位分析是人力资源管理目的实现的基础 岗位分析是各项人力资源管理活动的基础 岗位分析的目的是建立公司目标分解的目标承载体系岗位分析决不仅仅是对岗位层面的职位及任职资格的描述，岗位分析与组织设计对组织战略进行分解，将组织的目标和任务分解到各部门、岗位,岗位分析在HRM中的定位,第二部分 岗位分析概述与内容,岗位分析含义 岗位分析概述 岗位分析组织形式,（一）定义及内容 （二）岗位分析方法 （三）三个层次 （四）岗位分析成果,1.岗位分析的含义及内容,（一）定义及内容定义： 岗位分析是对组织责任的分解。是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂
9、度、岗位权限、岗位环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程。 通过将组织的责任分解到每一个层级，并进行细化与规范化，从而明晰组织的各层级（系统、部门与岗位）的职责及任职资格要求。 岗位分析使每组织的每一位员工清楚其岗位承担的职责、任职资格要求及岗位流程等，从而为组织及相关人力资源管理提供基础信息。内容：（1）对企业责任的分解；（2）对岗位职责、任职资格、岗位流程的规范化； （3）对岗位内容的丰富化。,1.岗位分析的含义及内容,1.岗位分析的含义及内容,（二）岗位分析的方法（1）观察（日常作业）（2）岗位实践（3）写实法（4）问卷（咨询公司常用方法）（5）座谈（6）典型事例,（三）三个
10、层次（1） 公司层面 （2） 部门层面 （3） 岗位层面,1.岗位分析的含义及内容,（四）岗位分析成果（1） 职位说明书A、 公司战略主线B、 部门职责C、岗位职责及任职资格要求（职责罗列、岗位对象、发生频率、占用 时间、岗位要求、任职资格要求 ） （2） 岗位流程 （3） 组织结构图,1.岗位分析的含义及内容,问题：对职能部门，职责的划分及描述不能过细（否则抑制创新），但应职责明晰（否则职责不清）,一、三个层面的责任主体（1）公司层面：人力资源总监提议，公司各层级管理人员、人力资源部作为责任主体（2）部门层面：人力资源部牵头，公司各层级管理人员、公司日常议事与决策机构、各部门负责人作为责任主
11、体（3）岗位层面：人力资源部牵头，各部门负责人作为责任主体，各岗位员工共同参与,2.岗位分析的组织形式,第三部分 如何进行岗位分析,岗位分析流程 岗位分析原则 职位说明书描述（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述） 职位名称与职级关系 架构图与岗位流程 岗位分析成果与应用,企业战略、岗位主线的确立,公司关键业务流程的确定,部门设置与职责划分,关键职能管理流程,部门内岗位设置、职责划分与架构图,岗位职责说明、考核标准及任职资格,公司大类职能模块划分,岗位关键事件流程,1.岗位分析总体流程,实施流程,2.岗位分析实施的几个原则,l 总体原则岗位分析的目的是按照一定的形式有效地将公司责任
12、（任务）分解到各部门、岗位，并进一步落实到个人，因此，岗位分析必须围绕如何有效地完成公司的目标和任务进行；l 部门、岗位设立原则（1） 以公司与部门的业务划分及分工原则为依据，不能按惯例的延续或是因人设岗；（2） 以社会普遍标准为依据对部门业务的划分为依据，如对行政部、人力资源部、企业管理部等部门的划分，如对岗位量不能保证的部门或是岗位应该加以合并。,l 岗位职责的划分原则（1） 以业务之间的联系及区别为依据分工，并根据实际岗位的变动而变动；（2） 以社会普遍标准为依据（约定束成）。l 岗位说明书、岗位流程的编写原则（1） 岗位说明书的编写应坚持规范、清晰、有效、实用原则；（2） 岗位流程的编
13、写应明确反映岗位实施步骤，岗位关系，书写简洁明了。l 岗位任职资格（岗位规范）的编写原则以1-2年岗位岗位要求及企业未来人才素质构成发展方向为着眼点设立岗位任职资格要求。,2.岗位分析实施的几个原则,职位说明书的描述,职位说明书的描写 部门/岗位设置与定岗定编 职责划分 职责描述 职责描述及规范 任职资格描述,第三部分 如何做岗位分析,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成岗位小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定岗位计
14、划，确定岗位的基本难度。,准备阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种岗位特征和岗位人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,调查阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关岗位和岗位人员的关键成分 归纳、总结出岗位分析的必需材料和要素,分析阶段,编写“岗位说明书” 进行岗位说明书的修改和审核,完成阶段,岗位分析的具体步骤： 以问卷法、访谈法结合为例,清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,岗位分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例,职务信息的初步调查
15、 第一次岗位现场考察 谈话 第二次岗位现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,步骤(1): 职务信息的初步调查,浏览已有的文件，对此项岗位的主要任务、主要职责及岗位流程有大致的了解； 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 列出此项岗位的主要任务与职责。,步骤(2): 第一次岗位现场考察,目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的岗位条件及主要的职责。 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤(3): 谈话,同该职务的实际担任者谈话，了解此岗位所规定的各项任务。 同基层的管理者谈话，进一步了解有关岗位
16、的情况。 每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4): 第二次岗位现场考察,澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5): 信息的综合处理,对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份岗位说明书； 岗位分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,1、公司的不同时期应采用不同的方法,基础阶段,提升阶段,理顺管理关系、明晰职责分工,关注组织的灵活性 小组/团队形式 关注岗位本身的空间（
17、多样化、丰富化） 关注岗位岗位上升空间（为生涯管理提供基础）,思考与建议,2、部门及各部员的认知、认同是最重要的，岗位分析实施的主题是各部门经理及其部员（1）阻力来自旧有习惯，部门及部员的认知（2）部门、部员的认知有个过程；（3）应有宣传、推进的方法（如培训等，不能将HR部的想法 强加于各部门长）,思考与建议,第四部分 岗位分析计划,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,时间安排,2008519起至2008630（一个半月） 第一阶段：岗位分析前期准备阶段（1519/5） 第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（19/515/6） 第三阶段：岗位分析汇总成稿阶段（1530/6）,第一阶段：准备阶段
18、（1519/5）,岗位目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 岗位内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表并开展问卷调查；与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。 岗位方式：采用问卷调查法、主管会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。调查岗位设定 调查问卷 岗位调查记录表,第二阶段：实施阶段（19/515/6）,岗位目的：主要是形成公司各部门和岗位的文字初稿。 岗位内容：每个人进行自己所负责部门所有岗位信息的收集；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。 岗
19、位方式：采用岗位日志法、领导面谈、一对一面谈、集体讨论和资料分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。调查问卷发放 现场观察，填写岗位调查记录表,第三阶段：汇总、分析、提炼阶段 （1530/6）,岗位目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认岗位，并打印成册。 岗位内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门岗位现场进行现场跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门进行确认，并打印。 岗位方式：采用观察法、现场跟踪法、岗位表演法、与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。 相关资料： 岗位分析总结 职位说明书草稿,如何做,先了解调查部门职责（部门职责说明书） 了解部门架构设置 了解部门人力安排 了解部门主要岗位内容 了解被调查岗位职责 （职位说明书） 坚决按计划实施,临时增加工作计划,任务名称：岗位分析调查计划拟订及实施 占比：10 衡量标准： 优秀：提前优质完成（按计划十天提前/编制职位说明书/岗位分析总结评审结果优秀） 良好：提前优质完成（按计划提前三天完成/编制职位说明书/岗位分析总结评审结果良好） 达标：按期完成（按计划完成/编制职位说明书/提交调查总结） 一般：延后完成 较差：严重,谢谢！ THANK YOU!,TOUCH YOUR MIND!,
