1、企业人员 招聘与配置,人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。人员配置是企业为了实现“岗得其人，人得其位，适才适所”的目标，而进行的一系列管理活动的总称。,为了保证人员招聘工作取得令人满意的积极的成果，企业招聘工作必须正确回答并解决好以下几个基本问题：,1.有哪些岗位出现了人员空缺？有哪些岗位需储备人才？ 2.招聘人员的岗位有何要求？招多少人，招什么样的人？ 3.招聘的主要来源是什么？人员从哪里补充？如何补充？ 4.采用什么程序确认候选人？如何从候选人中选拔人才？ 5.在人员选拔中面试、笔试和心理测量
2、将起到什么作用？ 6.在人员招聘中本企业员工调配和升迁将处于何种地位？,工作岗位研究 岗位研究的结果 岗位职务规格说明书 岗位人员规格说明书 岗位规范：工作流程、作业要求、质量标准,人力资源规划 人力资源中长期规划 本年度人员招聘计划,一、人员招聘配置的前提, 人员招聘配置的基本原则双向选择，效率优先，公正公平，确保质量。以人为本，珍惜资源，能位对应，互补增值，动态适用，弹性平衡。,二、人员招聘的四个阶段,人员招募,人员挑选,项目评价,人员录用,三、人员招募 为了吸引更多更好的应聘者,通过多种渠道和多种方法所开展的一系列招聘活动。 主要内容：应聘人员的来源吸引应聘人员的手段、方法招聘信息的发布
3、接受应聘者申请,1.企业人员补充的来源1.1人力资源市场化 人力资源市场供求关系的可变性 劳动力供给关系的市场化程度 人力资源市场的内外环境和条件 劳动就业服务体系的完善程度 职业技能开发系统的发展程度 劳动法律法规体系的健全程度 社会保险制度体系的保障程度,1.2人员补充的渠道：内外部来源比较研究 人员补充的内部来源 优点： 对现有人员的认知比外来者更全面准确 有利于激励现职人员,鼓舞员工的士气 缺点：近亲繁殖，缺乏创新性。 人员补充的外部来源 其优缺点与内部来源恰恰相反； 大量的中下级岗位人员需要由外部补充。,1.3外部人员补充的主要渠道人力资源流动的载体: 各级劳动部门举办的人力交流中心
4、 各级人事部门举办的人才交流中心 社会团体群众组织举办职业介绍所 企事业单位举办的劳动力交流中心 个体、私营的各类职业介绍站、所,2.1 内部招募的方法推荐法 布告法 档案法,2.人员招募的基本方法,2.2 外部招募的方法广告法:平面与立体媒体网站/广播/电视/报纸/杂志中介法:洽谈会/猎头公司/中介公司上门法:校园招聘推荐法:自荐/熟人推荐,2.3 招聘广告的设计与应用 招聘广告是人员招募的重要方式之一 应当重视对招聘广告设计技术技巧的研究说明：招聘条件、报名时间、通信方式 对广告效益和可靠性进行分析评价例如在应聘人员中，有多少人是通过网络，多少人是通过报纸、杂志广告或其他方式方法来应聘的，
5、这些新员工的业绩如何？,2.4 招聘（求职）申请表的设计要求：尽可能多地采集有用的个人信息,人员的挑选应当体现“跨栏运动”的原则，成功的候选人象跨栏运动员一样，只有超过一个个障碍即达到招聘标准以后，才能最后冲刺终点，进入企业。 1.人员挑选的程序挑选程序和测试方法的设计，应当适用适时适度，如申请表、推荐信、面试、笔试、心理测验、招聘会见、个人观察、社会背景调查、体格检查等，将采用哪几种，以哪一种为主？,四、人员挑选,正确确定每一项挑选程序的标准水平和具体内容，如申请表、面试的深入程度；测验题的难易程度等。 人员挑选程序的精细程度，取决于招聘对象的种类和要求。但在设计程序时，应当核算招聘成本，在
6、保证质量的情况下，注意尽量节约开支。一个良好的挑选计划，不但产生的结果确实有效而且相当经济。 每一项挑选程序不但要确定出先后顺序，具体规定其起点和终点，而且要对每一步骤的具体实施者的权限予以明确，谁具有肯定或否定权？ 在确定最后人选时，必须征询用人单位主管的意见，人力资源部和用人单位主管必须根据工作说明书要求，优中选优。,2.人员挑选的信息为了保证挑选工作的质量，必须认真采集应聘者的各类有关的信息。 招聘人员时应掌握的信息 智力和知识水平方面的信息 背景、经验阅历和培训方面的信息 能力、专业技能和身体方面的信息 精神、情感等方面的信息 采集信息的渠道 会见观察、测验考试、专项调查、求职申请表
7、推荐材料、工会提供的材料、单位保存的档案,求职申请表所能提供的信息 识别信息：姓名、性别、出生年月 个人信息：婚姻状况、家庭情况等 受教育程度 经验、阅历 近期相关资料,3.对应聘者的初步筛选 通过应聘者简历进行筛选 利用招聘申请表进行筛选,4.人员选拔方法 笔试法（纸件测量）简便易行,测试内容广泛,信度效度较高；无法全面测量口头表达、行为态度、潜质；笔迹学：探索人的性格特征。 心理测试法自第一次世界大战，美国陆军首次将心理测验作为选拔军官的辅助手段以来，测验被广泛推广到人力资源管理的各个领域。大量的实践证明：测验对人事管理问题能起到重要的辅助作用，但需要掌握一定的专门理论和技术技巧。当对某个
8、员工素质状况进行判断评价时，人们往往会作出较好、较差等各类的结论，但如何好或如何差缺乏量化，人事测验将克服这种无形的弊端，使其对测量对象的评价更真实更准确。,测验的特点 测验的结果，只是对员工的过去、现在和今后的工作提供了一个可以衡量的尺度，它可以用数值说明一个员工在某一方面的素质、能力的状况和程度，但不能准确无误地推断未来。 测验的结果，如果是高分，证明您将来成功可能性很大；如果是低分，将来成功的可能性不大。 使用测验的手段，必须注意与其他采集信息的方法有效地结合在一起，如求职申请表、挑选会见、推荐材料、背景调查等，才能取得更加满意的结果。,心理测试的类型 能力测试：普遍能力测试、特殊能力测
9、试心理运动机能测试（心理运动和身体能力）,兴趣测试 人格测试： 气质、性格测验 价值观、动机、态度、行为测验,价值观 ,动机 Motive,态度 Attitude,行为Behavior,情景模拟测试法 测试内容： 语言表达能力测试 组织协调能力测试 事务处理能力测试 具体方法： 公文筐测试（公文处理模拟法） 无领导小组讨论 角色扮演、访谈、案例分析、演讲,通过测验还可以为人们选择职业提供参考意见，如运算、推理、识数和反应能力强的人适合做会计师；空间思维强的人适合当工程师；能言善辩的人适合当教师、播音员。 测验结果有效性评估 淘汰的分数线应有上下限，决定临界分数时必须谨慎，如59和60分； 测验
10、的指标、项目、内容和标准，必须用足够的时间和实践去论证、检验； 精心设计、精心组织和管理测验的全过程，必须向被测验者说明：测验的目的是为了全面了解每位员工的长处和不足。,文字测验,测验功能,特殊能力,人格测验,测验程度,智力测验,操作测验,测验材料,个别测验,投射测验,客观测验,团体测验,测验方式,投射测试法( Projection test) 要求被测试者对一些模糊不清、模棱两可、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析推断被测试者的内在心理特点。 用于人格、动机等方面的测量，具有非结构性、掩蔽性和整体性等特点。 有联想法、构造法、完成法、选择或排列法、表露法等多种方法。联想法举
11、例： 主题统觉测验（TAT）。30张内容不清的图片和一张白纸。人为编造图中的故事，并绘制在白纸上。 罗夏克墨迹测验。有5张黑白，2张黑色和红色，3张淡色，总共10张墨迹图。看图提问，对被测试者的人格进行分析，评定其行为受情感或理智支配的程度。,其他专项测试： 价值观测试：三个人在瀑布前的联想。 职业能力倾向测试：高校职业选择测试 职业兴趣测试 情绪控制能力测试 自我意识、自我认知、自我驱力测试 认识理解他人能力测试 人际关系测试 专业知识技能测试,面试 面试中的：问、听、观、评 提问方式：开放式、封闭式、清单式假设式、重复式、确认式举例式、跳跃式 面试步骤：准备阶段 面试（开始、正式、结束）评
12、估,结构化面试根据岗位胜任特征要求，采用专门的题库和评价标准，通过面对面的言语交流方式，对应聘者的能力素质进行测评过程。与普通面试相比，结构化面试的主要特点是： 从面试的内容、工作程序、环境布局到每一个具体的步骤，从测评的要素、指标和评价标准，到考评小组的人员组成都预先进行了精细的设计。这种严谨的结构性设计，有利于减少主观因素对考官评分过程的影响。使其所获得的数据资料更为丰富、深入、完整和可靠，也便于进行统计、分析和比较。,1.结构化面试的步骤结构化面试的成效在很大程度上取决于结构化面试设计的质量。一般来说，结构化面试的设计要遵循以下几个步骤： （1）分析岗位要求，建立测评要素体系 （2）确定
13、题目构成，设计编排面试题目 （3）明确评分标准，规划测评实施过程,2.结构化面试试题有四种最常见的题型：（1）智能型如就某些热点问题征求应试者的观点和看法，以测试其分析、综合、判断等思维能力。评价时主要关注的不是其讲述的内容是否与考官的想法一致，而是看他的表述的逻辑性，是否具有较高的逻辑思维能力。例如，“目前，关于网络经济主要有两种不同意见：一种观点认为，现在的互联网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持久；另一种观点认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，是机会与挑战并存。请问您是怎么看待这个问题的？” 在进行评价时，并不是看考生所做的选择是什么，而是从他分析问题的条理性，是否能够为自己的选择做出
14、合理的解释来进行评分。好：能够为自己支持的观点辩护，令人信服。中：为自己支持的观点辩护力度不够，勉强让人接受。差：不能为自己支持的观点进行很好的解释。,（2）情境型通过提问设置某种情境，以考察应聘者是否具备应对的素质。提问的情境要符合招聘岗位的实际情况和要求，面试中应尽可能地使其进入这个情境中去，表述自己的真实想法。例如：“在激烈的市场竞争中，为了适应不断的变化，你所在的部门与另一个部门已决定进行合并，领导要求你负责两个部门合并的各项事宜，这时你会怎么办？请详细说明具体的步骤和方法。” 评价时，主要考察应试者的应对能力：好：提出了两个部门合并后应达到的目标状态；能进行总体规划并订出工作的具体日
15、程，分清轻重缓急，解决合并过程中可能出现的问题。中：提出两个部门合并后应该达到的目标状态；能提出大体规划，思路清晰，但略有遗漏；订出的具体工作计划安排一般化，不好操作，各阶段没有明确的负责人。差：没有明确提出部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜没有进行总体规划；具体的工作日程安排过于细致，太关注细节。,（3）行为型通过问题、插话和追问等方式，了解应试者在某典型事件中的真正行为反应，以验证其能力素质。具体的插话和追问模式可参考 STAR 模式：SSituation 当时的情境是什么？TTask 具体任务是什么？AAction 采取了什么具体行动？ RResults 结果怎么样
16、？,（4）投射型给应试者看一张主题不明确的图片，要求他尽量发挥想象力，讲一个故事。然后,主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射测试可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。在实际运用中，应注意：第一，使用图片测试之前应掌握指导语的内容；第二，主要针对报告中的人物在“想什么、在干什么、会怎样做？”等做出评价；第三，要抽取故事里所包含的有关信息，进而做出判断；第四，除依据参考答案之外，主试还可依靠自己对不同成就动机水平的理解来评分。总之，无论采用哪一种提问方式，都应当对提问进行精心的设计，设计的原则一般是先易后难，先简后繁，先一般性的问题、后专业性的问题。
17、面试的具体实施中，考官应按照预先编排的顺序提问。,五、人员录用,1.录用。依据人员挑选中获取的信息及测试结果，对候选人作出最终任用的决策过程。2.录用的三种策略模式:A.多重淘汰式，即采用层层淘汰的策略。B.补偿式，即不同的测试结果互为补充，根据应聘者的总成绩作出录用决策。C.综合式，即部分测试是淘汰性的，部分测试是互为补偿的。应聘者经过淘汰性测试之后，才能参加其他补偿式测试（参见下页示意图）。,申 请 表,会见挑选,招聘测验,验证材料,综合会见,分析决策, , , , , ,如果明显不合格： 回绝！,如果缺少关键性资历：回绝！,如果考试成绩过低或过高：回绝！,过去工作业绩差难与他人相处能力弱
18、者:回绝!,无兴趣不成熟不稳重不勤奋有不良习气者:回绝!,如果整体素质不理想:回绝!,经上述各个挑选程序考量全部合格者如健康报告良好即可录用,提醒各个使用单位: 任何一位求职者必须符合挑选程序每一步的标准,必须在五个方面都合格才能录用！,找出申请人具有资格的依据,进行资格审查,图示：,A.以人员素质为标准。根据应聘人员综合测评的结果，最终决定人员的录用。 B.以岗位要求为标准。根据岗位对人员的基本要求，最终决定人员的录用。 C.以合理配置为标准。以实现人员与岗位的合理配置为目标，根据工作岗位的要求和应聘人员的综合测评结果，经过综合平衡，最终决定人员的录用。,3.录用决策的三种标准,A.以人员（
19、A、B、C等）为标准,B.以岗位（1、2、3等）为标准,C.以合理配置为标准,在人员挑选及其录用的过程中，每完成一项测试，就会有应聘者被“回绝”，甚至到最后一个关口，也可能因某一个问题被排除在录取名单之外。对总成绩为85分、86分、87分的三个求职者，很难确定谁应被“回绝”，因此需要善待每一个被回绝的求职者！善待每一个应聘者体现了企业文化和价值观，也是树立企业形象的重要途径和方法。,4.善待被回绝的候选人,新员工就职时，应首先进行“入职教育”，使新员工尽快融入一个全新的工作环境中去。 入职教育的内容 公司的发展历史、执业宗旨、战略规划 公司的企业文化、经营理念、规章制度 入职教育的形式 开办专题学习班 召开专题报告会 派发本公司宣传资料 观看本公司的录像、电影资料 参观本公司产品展室及图片展览 组织必要的现场考察和同业访问,5.录用之后就职安排,六、人员配置模型,岗位人员的静态配置：定编定岗定员定额 岗位人员的动态配置： 岗位任务变化带来的新要求 人员素质变化带来的新期望 两者在质量方面的对应性 两者在数量方面的一致性 人事、薪酬、员工激励制度：能高能低、能升能降、能进能出,辞退,辞职,PF（X1 ,X2Xn） 公式（1） 式中：P员工的岗位适合度；Xn员工自身各种素质。,MF（y1 ,y2yn） 公式（2） 式中：M员工的岗位满意度；yn企业劳动环境条件。,
