1、Bridgewater对冲基金管理手册Ray Dalio 经历出身中产家庭，上学成绩极其一般，从小就不喜欢别人强加给自己的学习任务，更不喜欢在不理解的情况下死记硬背，反而喜欢四处打工。12 岁起做球童，受“环境”影响，开始投资股票，因资金有限只能购买 5 元的东北航空公司，没想到公司很快面临破产被收购，股价翻了三倍。不过当时并没有意识到是因为运气好才赚钱，果然很快就赔了很多钱。悟出几点：一，做自己想做的；二，要有自己独立的观点；三，用“牛人”的逻辑对自己的观点进行“压力测试” ；四，千万不可过度自信；五，在现实中不断检验自己的决策，了解不足。1971 年被哈佛商学院录取，这两年经历很重要。当时
2、布雷顿森林体系瓦解，全球货币体系一片混乱，于是利用假期来到纽交所，学习了解汇率市场。上学期间同时对大宗商品感兴趣，找到机会成为美林大宗商品主管的助理。毕业后，货币崩溃，大宗商品暴涨，1973 年爆发第一次石油危机，Ray Dalio 凭借当时“几乎唯一拥有哈佛商学院学历应聘者”的背景，特别是对大宗商品交易的了解，被一家中等规模券商委任建立大宗商品部门，随后又跳到一家更大的券商负责机构和对冲业务，但均因“不服管” （insubordination）而离开。这两年华尔街打拼的经历帮助他在 1975 年创办 Bridgewater。01-10 个人决策十步过程 思考概率和重要的问题1、决策的起点是：
3、1）你的目标，2）准确理解现实。2、不要让过去影响现在，不要将错误的决定制度化。3、以预期收益的计算方式和角度，做符合逻辑的决策：不仅考虑各种结果的概率，还要确保出现毁灭性后果的机会为零。4、遵守二八定律，区分重要和不重要（和小事不是一个概念）的事情，先做重要的事，警惕完美主义，细节焦虑症等等。5、所有事情都是有可能的，所以要加上概率，区分轻重缓急。6、理解并善用“大体上” ，表达不致被误解。7、发展的速度不是最重要的，关键是在怎样的区间里（所有重要指标应该在可接受的平均水平以上，向优秀迈进） 。8、如果你能找到的最佳方案都不能解决问题，要么再好好想想，要么将问题升级到更高决策层。9、有些事情
4、不能妥协，要拒绝“诱惑” 。比如经常有人跟我说，那些很牛的人，就不要探究他们的错误和缺点了吧。我说不行。正如各位在接下来正本手册中将读到的那样，这些发现问题，坦诚谈论缺点的过程，对我们的机构是有益的，对他们自身和我们的文化也都是有利的。10、不是你做的每个决策都会受到欢迎，特别当你决定告诉别人不能做什么。11-78 营造正确的文化11、Bridgewater“文化”概括为三条：不惜一切代价，要做到更好；做到更好的基石是实事求是；实事求是要求具备营造开诚布公的氛围。“不惜一切代价”是因为凡事要取得成功，就要寻求真理，追求卓越，而这一定是有代价的。真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我（e
5、go） ，以及伴随机构而生的官僚之风。谁都喜欢听肯定和赞同，但认知错误与弱点是更快进步必不可少的步骤。在 Bridgewater 文化中，犯错不会令我们尴尬。我们坚持大家一同探寻解决方案，而且所有问题都可以“摆到桌面上” ，每个人都可以坦然地在这样氛围中找出问题所在。这方面我们的文化与其他公司刚好相反，像挑战上级这样的事情，在 Bridgewater 是被鼓励和奖励的；而背着下属对其进行评论在这里要受到惩罚。每一个进入公司的人都需要适应这样的文化。这样做的好处显而易见：首先，真正的交换意见不仅完善了集体的决策过程，而且使 Bridgewater 每一个人取得的进步，甚至“进化”快得多；其次增进
6、大家之间的信任，不必担心会被“穿小鞋” ，也就没有必要散步谣言，搞小动作。同时，每个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。拿到任何结果，要问背后的力量是什么，哪些原因导致，又是哪些根本原则的表现。你要明确自己处理问题的原则，传达给所有人，让大家公开就此辩论，改善，遵照执行。和有相似原则的人共识，远离其他人。12、把整个机构想象成一台机器，重要的是设计和运作，而不是工作任务（前面铺垫好，自然运转） ，设计的目标是什么，运转的状况出现什么问题，得到的结果和预期是否一致。我有两点建议，1）把最终结果与最初目标比对，反思运转过程是否正常。2）不要被扑面而来的事情占去过多精力，记住你的职责机器
7、该怎样运转才能完成目标。13、如果出现问题，要么是设计有毛病，要么人没有选对。14、高级别的管理者应该有更高的思维高度。考虑问题要全面、深远，同时具备开放的思维，高度责任感和常识。15、管理者要有管理者的勇气。所有这些管理准则可以告诉你成功必须要走的路，也可以告诉你遇到问题该怎么办，所以我并不怀疑成功你（我的继任者）成功的可能性。真正的问题在于，你能不能有勇气真的去做这些事，记住，基本上，你得到的结果，都是你该得的。16、要么出色完成工作，要么想你的顶头上司声明自己无法出色完成工作。17、你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功，只要你能够找出失败的根源（包括某个人的根本缺陷） ，对症下药
8、即可。成功的最大障碍是找不到问题，不能认识自己的弱点，无法弥补。这也是为什么善于反思的人成功概率更大。18、相信真相的力量。再可怕的真相，也只有了解才能想出处理方法。你对他人诚实，别人也会同样对你，这样你就能得到准确的反馈，也使你和周围环境始终保持同步思维。诚实是一个人自由的延伸。一个人表里不一（特别是不得已而为之）内心必定很挣扎，久而久之与自己的真实所思所想脱节，不仅不会幸福，也不可能发挥最大的潜力。思考问题，出发点只强调准确性，而不是担心别人会怎么想，这样才能保证关注的都是重要的事。诚实的人，才能拥有独立思维，才能对正确的事有更多的理解。一个人是否诚实，考验他是否愿意在别人和挑战面前坚持自
9、己。人们都会欢迎诚实的人并给与同样的回报，同时躲避不诚实的人，因为不诚实的人做事不会符合他们的利益。我认为在诚实这件事上，不应该有所选择和回避，应该“盲目”相信，如果你的周围都是诚实的朋友和同事，不需多想，一定是好事。19、以无比开放的心态面对周围。你看不惯的事情一定要说出来，因为你会认为一定要改变或是解决什么。如果大家有话都不讲，将其变成“秘密” ，只能滋生不满情绪，对团队建设没有帮助。有什么想法直接过去跟对方讲，也希望对方如此，至少你们互相了解了对方的观点，然后一起研究解决方案。这是符合职业道德的行为，可以使你们双方评估“反馈”益处，增进互相了解。做一个坦诚的人，可以缓解内心压力。就像我同
10、事经常说“就这样吧，不用再滤一遍了” 。其实， Bridgewater 之所以业绩比别人好就是因为每一个人都可以开诚布公，平等地表达自己的观点，使我们及时发现问题解决问题。诚实可信，带来成功，又使我们更加亲近。作为管理者，你要让下属明白（慢慢改变） ，他们提出的观点和建议只有准确与不准确之分，不必过于敏感正面与负面。20、透明公开。诚实地回答别人的质疑，不要在背后说别人，当然必要的隐私需要尊重。21、不会当着一个人面讲的话，永远不要讲。背地里说他人坏话是严重缺乏诚信的表现。不仅不能带来任何有益的改善，反而对你所讲到的人和整个氛围都是不利的。既然批评是公开且受到鼓励，那么这里没有必要做这样的事。
11、管理者要以身作则，如果你评价的下属没有在场，就不应该谈论他。22、没有当面谴责，就不要“审判”别人。23、尊重他人隐私。如果得到别人保密的信息，就应该保密，除非得到许可才能公开。比如，不能在没有得到发件人许可的情况下，把邮件转给当时不在收件人列表中的人。24、TOOL。提高透明度，所有的会议要全程录像（不宜公开信息除外） ，使所有相关同事都可以直接了解发生过什么，从而得到自己的观点，对提高信息准确度和传播真相很有帮助。25、时刻与真相保持同步。经常问周围的同事“这件事我是这么看的，你们也是么”如果发现严重分歧，要及时解决，要么提交更高领导，要么再征求其他人的意见。26、在事实和开放氛围面前，没
12、有所谓的忠诚。上下级互相掩盖错误与弱点的所谓忠诚，使大家不敢把缺点和错误表现出来，失去了进步的机会。同时纵容了欺骗（隐瞒事实） ，强化了上级权威（下属不敢申诉） 。真正的忠诚是大家都可以把问题拿出来讨论，帮助你的人会越来越多。27、人们尊重直率，甚至对坦诚面对问题的勇气也是敬佩的。丘吉尔曾经说过“作为领导，最糟糕的事情莫过于许下空头承诺，很快被证明是落空的” 。坦诚接受下属的质问，帮助管理者完善思路，增强信心。28、不能容忍任何形式的不诚信。我们的讨论应该是为了求得真相，大家心平气和的提出逻辑和批评，而不被视为人身攻击，因为这些都是为了找到可能的解决途径。29、如果一个人曾经不诚实，却信誓旦旦
13、保证下不为例，不要相信他。30、Bridgewater 的文化是失败 ok，但找不到问题所在，没有学到教训是不能接受的。必须把问题拿到桌面上来进行客观分析。管理者要为此营造一种文化，在公司最大的错误时你不能面对错误。整个团队进步的过程应该是发现错误，诊断问题，思考未来怎样能够避免，并把这些新的理解和知识放到手册中供全体员工学习。31、要认识到你和你的下属都会犯错误，都有缺点，这些不重要，重要的是怎么改进。如果你认识到错误是让你进步的机会，大家会为找出问题的症结而兴奋不已。但如果你认为错误是彻头彻尾的“坏事” ，那么不仅你和周围的人会难受痛苦，还将就此停止进步。从这个角度讲，你犯得错误越多，你得
14、到的专业“诊断”越多，你会变得更加优秀，这不是瞎扯，也不是嘴上说说，这是学习进步的本质。Thats not B.S. or just talk. Thats the reality of learning.32、出现问题大家讨论时，不要想着这是在责骂或是赞美，也不要想这是正面还是负面反馈，唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确。如果批评是准确的，那就是有帮助的，且应该被感激。如果你的滑雪教练告诉你，刚才摔跤是因为重心没有控制好，你会觉得他是在责骂你么？要营造这样一种氛围，评价某人绩效不好，不是在责骂他，而是在帮助他。受到批评感到生气看似正常，实则会产生大问题。首先，不利于营造公开，诚信和客观的
15、氛围，助涨了“犯错是不好的”认识，阻碍了整个机构学习前进的方向。33、不要因为怕得罪人，就不把矛头对准当事人。我们习惯检讨“我们做得还不够好” ，而不是直接说出“这次是 XX 的问题” 。任何机构都是由个体构成，每个人有自己分管的范围，只要本着实事求是的态度，这可以成为最好的一项测试，看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下，而把进取心放在第一位，也是测试这名员工是否能够适应公司文化。我们鼓励并奖励那些准确找出问题，并“诊断”到位的员工。34、如果在通往正确的道路上，能够以开放的心态迎接错误，你会受益匪浅。不愿面对自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺点，担心被惩罚。不接受他人错误的
16、人，短视地担心错误会导致绩效下降自己被连累，而没有看到这是一个受教育，从而进化提高的过程，自己也是受益者之一。从我个人的经历来看，我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历，但我也明白，如果没有意识到这一点（将此内化） ，当事人一定会感到很痛苦，本能地“停在原地” ，并且阻止其他人给出客观的评判。所以我最大的担心是大家不能正确地对待错误，不能把这种认识和态度内化。举例来讲，我的滑雪教练同时也是篮球飞人乔丹的滑雪教练，他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪，甚至很“享受”各种错误。事实上，乔丹在高中时也并没有显露出超出常人的天赋，但是他善于总结错误，所以进步飞速。在我的周围也都是这样的例子，在大
17、家智商相同的水平下，以开放的心态“迎接”错误的人进步的速度要快得多。我想这与我们人生前二十多年的求学经历有密切关系。在学校，好孩子是那些能够永远回答正确问题的学生，而坏孩子相反。所以越是学校里的好学生，在日后很难成为优秀的“错误学习者” 。特别是那些名牌院校毕业的学生，遇到失败和挫折，他们不会感到兴奋，而是躲躲闪闪，失去了学习的机会。我们应该学会去“尊重”我们不懂的东西，而不是陶醉在自己已经了解并且擅长的部分。所以作为管理者，你一定要培养每一名员工从错误中学，从而推动公司的进步与提升。这方面我们一直沿用的工具是管理者问题日志，这种做法已经成为一项强制性规定，效果非常明显。35、人们总是担心别人
18、是不是觉得自己不够好，而不是担心自己能不能达成目标。而讽刺的是，这些担心反而组织他们更快的学习进步，最后就真的不够好了。36、既然人都是不完美的，所以不值得花精力纠缠于无关紧要的问题。所有问题都是根源性问题的体现，所以遇到问题应该首先判断是否会导致更严重的问题。好的决策者和差的决策者都会犯错误，区别在于导致问题的根源不同，频率也不同。37、问自己这些错误是学习的过程还是长期性问题，是否能够或者已经得到积极改善。38、自己要善于反思，鼓励下属也要如此。39、取得深层次的，基本面层面的进步，第一步是感受失败带来的痛苦，承担自己的责任。这是成长的烦恼，之所以烦恼，是因为在成长。认识到自己的错误导致的
19、痛苦，心理学称之为“触底” 。这也是为什么告白或者坦白是原谅的前提。承认自己的缺点最大的障碍是所谓的自尊。比如不敢提问，是担心别人嘲笑自己连这点都不知道。但其实承认自己的缺点便能够超越自我，得到提高：承认自己认知的缺陷与渊博同样宝贵，总比自以为了解，而实际不懂，要好的多。40、动物的本性告诉我们，遇到疼痛时第一反应是抗争还是逃，只有高等思维才会想到，找出哪里疼，为什么疼，怎样才能不疼。41、把你和周围人的缺点都写下来。42、作为管理者，你要带领大家为了卓越和真理而努力。不要说你性格不适合做难事和做正确事，那样只能令你带的人失望。43、决策应该是由能力强的人在开放的氛围下做出。使大家获得满足感的
20、不应是找到某个答案，而是又取得了进步。这里都是聪明人，且没有等级观念。为什么那些独裁且官僚的机构留不住聪明人呢？就是因为他们不喜欢不能质疑，只能遵命。44、公开辩论可以让管理者得到不一样的观点，了解他人的能力，最有效判断一个人是否担得起责任。45、只有“争”才能“取”得正确答案，学习机会，和互相理解。46、持久且牢固的关系是建立在冲突基础上的。只有在冲突中才能协调基本的价值观和相互之间的差异。这种特殊的“谈判”方式，是两者要么越走越近，要么越离越远。开诚布公的讨论，特别针对有争议性的话题，才能确保双方没有误解。相反，如果担心小小矛盾会造成间隙，最后会形成不可逾越的鸿沟。这也是我为什么主张每个人
21、要把所有真实想法表达出来。47、不仅要鼓励员工发表不同意见，还要让他们知道，这是我们这家机构与绝大多数机构的不同。48、不要浪费时间讨论不重要的主观性的东西，要多花精力在重要且客观事件上达成一致。49、Bridgewater 管理文化中，很重要的一点是鼓励上下级互相 probe。管理者其实没有“那么强” （大家预期中）的能力去发现哪些事才是正确而且应该做的事情，所以他们只有不断被挑战才能保持清晰的思路。其实你的下属是你最好的信息来源。主动得到的“批评”让本来暗地里涌动的不满浮上水面，而且让下属意识到他们其实也有义务找到问题的解决方案。自己上场“踢球” ，与只在场边“观战“相比，后者当然更加容易
22、。所以要强迫大家都上阵。50、不要试图通过命令的方式控制下属，结果可能事与愿违，因为他们很可能怀有不满，而你又没有能力时刻监控他们。同时，这种方式还可能让他们更加依赖你的“指点” ，对双方都不利。作为管理者，当你管理的又都是些聪明人，你最有力的“武器” ，或者他们能够给你最好的回馈，就是你时刻都掌握什么是对他们最好的。51、你不仅要强势，还要做到心胸豁达，舍弃所谓的“自我” 。很强势，但不善于倾听他人的意见，很可能犯错误。舍弃自我，才会不那么关注对错，这样别人才能坦诚与你交流，因为他知道你们共同的目标是找到最好的答案。通过观察周围很多聪明且勤奋的人，我发现骄傲和自我是让他们没有达到目标的两个最
23、大障碍。骄傲意味着你明了自己擅长的领域，但同时你不愿意承认自己有盲区，不愿意面对自己会犯错的事实；而自我表现为你对他人的评价太过敏感，总是担心别人说自己不够好。52、每个人都可以有自己的意见，但不是所有的意见都有同等的价值，有些甚至有害而无益。所有的意见都可以放在开放的框架下考虑，但是要同时参照提意见人的历史记录和经验。没做成过事情却自信满满的人，要么天真，要么自负。53、大家经历有限，在保证工作的前提下，所有人都参与的决策意见要分等级，这样不仅提高决策成功率，还节约了时间。54、共同决策时，要考量自己和他人的可信度，即正确的概率，当然不会是准确的数字，且仁者见仁，但至少可以通过历史记录和推理
24、做出大致判断。55、要问“我为什么要相信你” ， “我为什么要相信我自己” 。不是每个人的观点都有同等价值，这点经常在讨论中被忽略。我们需要衡量每个人的过往正确率，在被挑战时能否坚持观点等等。56、我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况，虽然很少。我们必须让每个人开始建立自己的“意见历史记录” ，而且每一次所表达意见被评估的过程，应该是公开透明。57、把事情做成功，且能够很好地给出逻辑和解释，是绝对的加分项。如果只能做到一点也不错，但两点都做不到，就绝对不是可以信赖的人了。58、要问自己有没有权利发表看法。59、调动所有人的方式有几种，辩论，讨论和培训。辩论是在平等的员工之间进行，讨论则
25、对问题理解程度不同的人都可以参与，而培训是理解程度好些和差些之间的交流。无论哪种形势，都应该是为了得到真理，而不是证明谁是对的。60、尽管管理者时间精力有限，也一定要保证沟通，和大家在一起，是你能做的做好的投资。61、如果沟通的目的是为了找到最好的答案，那么参加者应该是对讨论话题理解最深刻，且受其影响最大的各方，包括直接领导，直接下属，大家都认可的专家等等。62、如果沟通的目的是为了示范教育，那么参与者应该尽可能广泛。那些对解决方案无法提出有力建议的成员，这也是他们很好的学习并且保持与组织发展同步的机会，如果不这样做，很可能打压整体士气，降低组织效率。如果遇到既不能给出有力建议，却又偏偏固执己
26、见的人，如果没有开放的氛围，那些人的意见反而被推入“地下”和更加极端。如果管理者表现出可以接受这些挑战，那其他人也会效仿，给出更中肯的意见。提高此类公开讨论的时效，是最大的挑战。建议开设问答专栏，所有的全体公开邮件都可以归在下面。但如果你的级别很高，下面汇报的人很多，则建议利用“杠杆” ，比如请专人帮你回答某些问题，把问题按轻重缓急排序等等。63、参加辩论，讨论或者培训的人应该正确评估自己观点的可信度，清楚地表明是在陈述事实，提出问题，想法，还是相关事项。这样才能被准确和有效的理解。64、有些场合不需要辩论，由有经验的人给出讲解和指示更加合适。比如我们一群人想学习打高尔夫，请来了泰格伍兹，还需
27、要听某个新手跟他辩论么？两个人的可信度显而易见，如果对两人意见同等对待，那岂不是我们很愚蠢？只要听泰格伍兹讲就可以了。首先要保证泰格伍兹在讲的过程中，新手不能经常打断，这点很重要。当然最理想的情况是泰格伍兹在讲解完要领后，安排了问答环节。鉴于我非常强调理解是最重要的，作为新手和所有人，不应该只是教条地接受，虽然泰格伍兹有那么多光环，但新手还是应该无所畏惧进行提问，直到确定自己领悟到某些真理为止。Bridgewater 多年来沟通寻求真理的过程，令我体会最深的就是思路开放和积极提问是好事，但如果不考虑每个提问者的经验和资历，而采取同等对待的方式，那是愚蠢的做法。65、公开讨论，甚至辩论的氛围与每
28、一项决策都要全体达成一致不是一回事。换句话说，不应该让员工将自由发表意见，甚至投诉的权利，与决策权混为一谈。在外人看来我们的决策框架很奇怪：我们将决策权完全交给个人，同时采用公开辩论的方式。再明白些就是每个人不必向所有人汇报。每个人都有自己的权责范围（例如主管负责管理，销售负责销售） ，在自己的领域有绝对的权威，也要对自己的工作结果负责。即便更资深同事提出不同意见，给予认真考虑后，当事人还是有权力按照自己的决策进行。66、相关负责人一定要以开放的心态面对大家的评价，要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑，使大家能够理解并进行评估。如果有不同意见，可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人
29、更资深的第三方。67、实践出真知，如果你能承担当前的责任，那么你对这些工作内容有发言权，反之，没有。68、如果有人觉得知识不够是件羞耻的事，那用这个人要小心。69、一个豁达的人比聪明人要重要的多。70、不必理会心胸狭隘而又初出茅庐的人的意见。帮他们打开心胸以后再说。71、不必理会没有经过实践的高傲的学术派的意见。72、关于任何问题的讨论，都应该在两个层面进行：眼前的问题和背后体现的原则。73、沟通过程中，不要在细节问题上浪费过多时间。把大事办好，比把小事办得完美要重要得多。我曾经参加过很多会议，发现大家好不容易在关键问题达成一致，却没有进一步讨论下一步的行动计划，而是在对达成决策与否没有帮助的
30、无关紧要的事情上浪费很多时间。要适可而止。74、对待你下面负责人的考核评估，不应看他们是否按照你要求的方式做事，而应该看他们是否按照正确的方式。75、如果大家对某个话题是否应该辩论不能达成一致，那么应该进行辩论，否则相当于直接给某些人（通常是老板）一票否决权。76、如果希望没有达成一致的意见，依然产生正面的效果，应该让相关负责人公开接受挑战，只要这位负责人具有前瞻性的眼光，能够把不一致的细节放到更加深远的范畴里，随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑。77、如果有人提问给你，要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。78、管理者要会区分闲得无聊的投诉和可能带来改进申诉。79-192
31、选对和用对人79、作为管理者，你最重要的决定就是选对人。不仅要让对的人做对的事，还要明晰他的责权范围。出色的人，加上伟大的文化，绝大多数情况下可以成就伟大的事业，所以，选人，培训，测试，评估，再加上将下面的员工“分门别类” ，这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础上，要向员工强调，完成目标与否是个人得失。其实作为管理者，我最不喜欢的一件事就是处处要维护“标准” ，但是没有办法，不过幸好可以找到对的人，只需要按照每个人的特长和性格，把他们安排在正确的位置，因为如果不这样做，最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道，效率低下。80、选对人，首先要明确此项工作内容需要怎样
32、的素质，然后才能确定某个人是否符合。这是一个“配对”过程。81、每个人是否能够将自身潜质全部发挥，取决于两点：愿否客观看待自己；有决心有毅力。这两点也最能影响我去尊重某位下属。82、为员工制定的个人目标，不同于一般的工作任务，需要理性思考和调动一切常识。83、你要找的是值得信赖的人。84、每个人都应该有主人翁思维，比如，把一切开销想象成自己的花费。85、每个人都有很多面，可把它们分成三种：价值观、能力、技巧。价值观是最根深蒂固的，是每个人做事的动机，不仅如此，价值观还决定了一个人是否能够与周围的人和谐相处。能力是人们思考和做事的方式，比如有些人学习能力强，有些人善于组织等等。技巧是学习的工具。
33、价值观和能力轻易不会改变，而技巧则随时可以发生变化，但正如现在最高的编程水平也许几年后也会严重“贬值” ，技巧的“价值”变化得也最快。如果你希望选择的是长期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。86、既然每个人的思维和行为模式各不相同，管理者就要尽量按照这些特点安排岗位。这一点知易行难，我坚决认为，越早了解员工的各个方面，大家都会越早受益。在管理 Bridgewater 的三十多年中，我们曾经尝试引入很多专家帮助管理层分析员工思维方式的不同。不敢说已经了解了全部，但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。A，有的人是左脑思考，有的人是右脑思考。诺贝尔得主 Roger Sperry 发现
34、思考时大脑左右两个半球代表两种不同的思维方式。左脑会按时间顺序推理，分析细节；而右脑更加擅长全面推理，分辨出不同模块（式） ，然后拼成一张完整的“图” 。用左脑思考的人，IQ 很高，分析能力强，善于解决很复杂的难题。而右脑思考的人，能够从别人看不到的角度把很多事情关联在一起，善于调动一切资源和经验解决问题。总之不管哪种思考模式，都很难改变（天生） 。B，有的人看到的是树木，有的人看到的是森林。有的人能够看到问题的核心，还有的人不仅能够看到今天问题的核心，还可以想见其未来演化路径。想要区分这两类员工，可以观察他们平时的关注点。关注细节的人，会注意别人的小失误，比如说错了一个字或者一个术语，而关注
35、大局的人则完全不会在意这些细节，即使对方把上涨说成了下跌，只要他们了解对方的本意就没有问题。让这两类人对同一次会议进行描述，解读会完全不同。而让这两类人同时参加讨论，则会让双方都很“郁闷” ，且令讨论效果打折扣。右脑思考的人显然更加适合做主管，CEO，创业者，但并不是说左脑思考的人无用武之地，他们也可以成为主管，前提是该项工作不需要经常变动，左脑思考的人在执行环节至关重要。至于在差异和冲突中究竟有多少成分是由于大脑思维路径不同导致，我也不是很肯定，但必须要说，这些差异切切实实存在。C，有的人做决策依赖记忆（书本） ，有的人更看重背后的逻辑和原理。当书本教授的内容与逻辑产生冲突时，记忆（学习）型
36、决策者会质疑超越常规的想法，逻辑型决策者则不会顾及所谓常规。记忆型决策者更倾向与大众一致的观点，不太愿意承认现实，愿意维持现状，哪怕现状并不尽如人意。对记忆型决策者而言，对他们影响最大的是过往经历，而逻辑型决策者则明白，过去不代表未来，所以他们更愿意创新。我们知道在学校成绩优异代表记忆（学习）能力很强，与逻辑推理能力不一定直接相关。D，有的人只能看到眼前发生的，有些人能够想象还没有发生的事物。后者可以主动做出富有成效的改变，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些细枝末节的修补。关键性因素随着时间发展产生互动，这些需要现实型和形象化思维。那些既能预见到全局，又能照顾到细节的人，是真正的预见
37、家，如果其他方面也搞的定，会成为伟大的领导者。E，有的人擅长体察周围发生的一切，做事情的方式是“由外而内” ，他们会关注周围发生的重要的和不重要的事情，然后体会事情的前因后果，再制定新的方案。与之相对，有的人行为方式是“由内而外” ，他们先要想明白事情是怎么回事，然后确定自己的目标，再坚决依此执行，属于“总设计师”型。后面这类员工会相对较僵化，会忽视一些新的发展变化，决策过程中更加倚重过往经验（先例） 。F，有的人属于线性思维，想法会受到限制，而有的人会从不同的方面找到事物之间的联系。G，有的人是情感主导型，有的人是理智主导型。H，有的人喜欢冒险，有的人反对冒险。I，有的人内向，有的人外向，差
38、别体现在对真理的追求方面，内向的人很难接受矛盾冲突，哪怕那些冲突是必要的。87、不仅人们的学习和思考方式不同，做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于通过课本或者记忆提高自己，而有些人更适合“干中学” 。同时，需要完成任务本身也有差别，比如上手术台，或者滑雪，你很难时刻背出书本上写过什么，那些经验已经成为你的潜意识的一部分。很少有人能两种方式都做得出色，我们见过的更多案例是两方面都做得不好的人。88、经验是用来被内化的，反复做某件事产生的感悟，通常要远胜于仅从书本学到的东西。89、人与人各不相同这是个事实，回避不了。经过坦诚的讨论和探索，了解自己和团队的每一个人，只有正确认识和利用这些不同，
39、对团队建设才会最有利。90、合理预期每个人能为团队带来什么，首先要了解他们是怎样的人，了解他们过去的所作所为是很好的切入口，要深挖。91、如果让一个人去做并不适合的工作（本来是一类人，却一定要做另一个类人的岗位） ，就像跟一个完全没有嗅觉的人形容某种味道。92、每一种思维方式都必有其用武之地，需要数学天才的岗位，就只有数学天才才适合。没有最好，只有最合适。93、习惯某种思维方式的人往往很难与另一“阵营”沟通。94、只有在适合自己的岗位上，才能到达个人最高的顶峰。95、如果天生并不适合某种思维方式，也并不意味着一定不能走“那条路” ，比如可以向别人学习，或者可以学习改变自己（不过这条路要么很难，
40、要么不可能） 。96、不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他，要从长远角度考虑，这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起。大家互相了解需要很长时间，所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的，所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。97、找就找出类拔萃的人，而不是平庸的人。对于新招聘的岗位，这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时，重点看他在哪些方面表现出与众不同，特别是与同行业顶尖高手比较。98、描述工作岗位时，要融入对所需岗位性格，技能，心里等特征的描述。记住，好的管理者是要像从设计操作一台机器一样，对整个组织架构有全盘且具象的考虑。当你明确所
41、有要求时，在面试环节会将“对的人”一眼认出。99、要全面考量开放岗位所需的价值观，能力，和技巧。一旦明确，在招聘人才时，不妨“发明”不一样的方案。100、通过不同的维度考量应聘者，比如价值观，能力，和技巧，挑出三方面最值得信赖的人，然后再拿来比较，看能否一眼认出对的人。101、相对要更看重价值观和能力，千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工，最重要的应该看此人是否能够与机构有共同的愿景以及行为方式。102、关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节，学校成绩有一定价值，它可以告诉我们：应聘者的记忆力和执行力，对规定的服从意愿，以及决心毅力。但学校成绩并不能帮助了解应聘者的常识力，创造力，决策
42、力。请回忆下，从小学到大学毕业，自己做过多少重大决策？所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。103、人以群分，我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工，就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才，那就找一组面试官，总之不要通过管理者本身不相信的人去完成招聘。104、考察应聘者的历史记录，不要仅依靠他们提供的资料，要通过其他渠道去了解，比如核对有存档的材料。105、要选择那些提出很棒问题的应聘者，有时候问题比答案更加重要。106、一个有思想的人比一个有经验的人更有价值，当然一个有经验且有思
43、想的人是最佳选择。107、公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作。108、也要给应聘者机会面试公司，让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们。109、请应聘者提供其过去的“技术资料” （球类术语，特指业绩考核数据）110、考察推荐人的相关信息。111、作为管理者，要明确事无巨细型管理（micromanaging） ，完全撒手型管理（not managing）与管理（managing）之间的差别。事无巨细型管理是指要求员工按照要求原封不动的完成任务，甚至亲自上阵。完全撒手型，刚好相反，不指导也不监管，管理者根本不参与。真正好的管理，应该像滑雪教练一样跟着
44、滑一段距离，好处是：缓解对方自我保护式的“抗拒” ，更容易接受你的指导；双方都了解接下来需要努力的方向；在遇到真正挑战时可以让对方选择是依旧按照自己的方式，还是选择你教授的方式，从而更好地体会两者的差别。112、不要希望员工一味的跟随你，而是应该希望他们理解你的每一个决定，两者之间的差别长期看会更加明显，后者可以对让员工对你的思维方式进行压力测试，以寻求最好的方案，而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某些部分。113、每个人都应该发自内心的希望去做对的事情，作为管理者，你能做的就是指出他们的工作职责与个人福祉之间的联系。114、平时出现的问题和任务，都是体现和巩固“原则性”的机会。所以要完成两
45、步走，第一，确定这件事体现了哪些原则。第二，找出最佳解决方案是什么115、不要把短期任务与长期目标混为一谈。如果你向员工了解某件事的进展，而他们的回答仅是自己做过些什么，而没有与整体目标结合起来，那证明他们对自己的工作在团队的作用不是很清楚。116、管理者要警惕以下这种情况的发生：下属没能完成任务，于是管理者忘记自己的本职工作，注意力被过度吸引到细节中去。管理者应该牢记自己的工作职能是保证整台“机器”的运转，出现问题是应该及时调整，重新设计，选定“对的”负责人。117、同时也要避免管理者脱离实际。你需要非常了解下属，及时提供反馈，进行富有成效的谈话。管理者应该从最初工作安排中即考虑到这些内容。
46、118、TOOL。你只要每天更新工作反馈，即可了解员工的所思所想。每天只要 5 分钟的时间，可以让你了解他们近期的计划，有哪些问题和感想。119、前文已经提到，每个人是不同的，发表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要区别对待，有所侧重。120、作为管理者，你的任务是巡视可能发生问题的区域，集中精力解决问题，对有把握且稳定的部分可以减少精力投入。121、坚持自己认为对的方向，不要被别人牵着走。比如我们已经对猎头说过，不需要按照资历推荐候选人，但有些人还是按照惯常的方式，选择跟随我们思路的合作者就是。122、在健身房，教练会强迫你做些很难的动作，但为了身体健康，你会坚持。这也许是大自然的规律，只
47、有完成困难的事情，才能获得能量，变得更加强壮。久而久之，你会期待这样的锻炼。管理方面同理，要对你和你的下属狠一些。123、决策过程占主导地位的始终应该是逻辑，推理和常识。情感是切实存在的，有些有益，例如工作成就感，集体荣誉感，但不能让情感主导决策。124、成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的，而且应该把这份情感传递给他们，在他们人生的重要时刻，要尽量在场，特别是他们需要的时刻。125、但也要明白，你的职责是成就员工和整个团队，而不是让他们喜欢你本人。126、保持协同一致，因为所有的不一致都会导致混乱以及决策效率的降低。通常都是出现两种状况：沟通不够，异见没有解决。当然，所谓协同一致并不意
48、味着达成一致意见，哪怕不一致，也需要这种大家都认可的结论。管理者最头疼却也是最重要的一件事是把分歧汇总到一起，耐心朝着达成一致意见努力。127、无论做任何改变，一定要把你的逻辑交代清楚，而且声明欢迎大家的反馈。128、无论制定任何规定，一定要解释背后的原则。我们会通过公开讨论的方式让这些规定被理解，被测试，被认同，被自觉遵守。我们不希望自己的员工被命令，被威胁。我们希望大家明白这些规定，是为了机构整体的发展，就算不完美，出发点也是合理的。129、每个人要对自己负责，如果下属帮助你监督你自己，那是一件值得你感激的事情。人们总会倾向于不负责任，而你又不会愿意也不可能一直告诉他们应该怎样做，所以要把
49、你的道理讲清楚，他们会从心底明白遵守规则的价值和重要性。这样的事情要经常做，天天做，才能避免小冲突最终酿成大祸。130、即使下属没能够达成目标和时限时，也要确保他们积极性不受到打压，要让他们敢于通报情况，这不仅对项目推进有意义，对个人发展同样有利，不要让问题久拖不决。131、为了保证会议成效，明确此次会议为谁而办，谁负责引导议程。132、为了保证辩论和讨论效率，要限制人数，一般三至五人有思想且聪明的人效果最好，哪怕再聪明，人数一多，特别为了取悦每个人，效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。133、要有人记录会议纪要，并负责跟踪落实。134、防止讨论过程中，主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划，所以每得到结论性意见，要形成文字列成清单，落实到具体行动人和完成日期，但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中注意力。135、谈话如果偏离主题，通常会出现这样几种情况：一话题不明确，二不明确究竟在何种程度进行讨论，是围绕目标，细节，战略层面，还是头脑风暴型。136、谈话要有始有终，无论是否达成一致，都算结论。137、集体决策过程，也要记得把责任落实到个人。138、员工明确无法完成任务时，要将问题升级，这样老板会决定是手把手带你，还是先交由他人完成。我们做事情很重要的一个目标是准确评估一个人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表
